質(zhì)量整改思路及工具ppt課件

1、質(zhì)量整改思緒及工具運用格力電器重慶績效管理部外管科2021年6月5日.培訓(xùn)目的1. 正確規(guī)范地回復(fù)格力整改報告；2. 一次性問題整改到位，問題不反復(fù)發(fā)生；3. 自動進(jìn)展質(zhì)量改善，如零下線改善等.教材構(gòu)造1.處理質(zhì)量問題的途徑2.質(zhì)量整改的根本流程 2.1問題處理型 2.2課題達(dá)成型3.常用質(zhì)量工具的運用4.一個案例5.總結(jié)：四項原那么+四不放過.1.處理質(zhì)量問題的途徑1.1 思緒：PDCA+CAPD1.2 方法：新老七大工具.1.1 PDCA的內(nèi)容及特點1.1.1 PDCA的內(nèi)容：謀劃Plan：制定方針、目的、方案、管理項等；實施Do：按方案實地去做，去落實詳細(xì)對策；檢查Check：把握對策的

2、效果；處置Act：總結(jié)勝利的閱歷，實施規(guī)范化，以后就按規(guī)范進(jìn)展。對于沒有處理的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循環(huán)處理，為制定下一輪改良的謀劃提供資料。.1.1.2 PDCA的特點：1四個階段一個也不能少。2大環(huán)套小環(huán)，在PDCA的某一階段也會存在制定實施方案、落實方案、檢查方案的實施進(jìn)度和處置的小PDCA循環(huán)。3每循環(huán)一次，產(chǎn)質(zhì)量量、工序質(zhì)量或任務(wù)質(zhì)量就提高一步，PDCA就是不斷上升的循環(huán)。.1.2 PDCA循環(huán)的步驟和方法PDCA循環(huán)可分為四個階段、八個步驟，每個步驟的詳細(xì)內(nèi)容和所用的方法如以下圖所示。A PC D遺留問題納入下期總結(jié)閱歷納入基準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)問題分析緣由找出緣由制定措施執(zhí)行措施檢查效果.1

3、.3 PDCA的職責(zé)分布7.效果維持8.反省及今后方案6.效果確認(rèn)3.方策擬定2.課題明確化與目的設(shè)定1.主題選定4.最適策清查5.最適策實施P管理人員D作業(yè)人員A管理人員C檢驗人員.1.4 PDCA和質(zhì)量工具的關(guān)系PLAN1. 陳列圖法,直方圖法,控制圖法,工序才干分析,KJ法,矩陣圖法2. 因果分析圖法,關(guān)聯(lián)圖法,矩陣數(shù)據(jù)分析法,分布圖法3. 陳列圖法,分布圖法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矩陣圖法,KJ法,實驗設(shè)計法4. 目的管理法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矢線圖法,過程決策程序圖法DO5.系統(tǒng)圖法,矢線圖法,矩陣圖法,過程決策程序圖法 CHECK6. 陳列圖法,控制圖法,系統(tǒng)圖法,過程決策程序圖法

4、, 檢查表,抽樣檢驗ACT7. 規(guī)范化,制度化,KJ法8. 在下一個改良時機中重新運用PDCA循環(huán).1.5 PDCA循環(huán)的靈敏運用PDCA循環(huán)并不是一套固定的規(guī)范程序。因應(yīng)不同的問題和時機，PDCA循環(huán)在運用上也會有不同的變化。國內(nèi)質(zhì)量管理與PDCA專家戴久永就指出，根本上問題可以分為“課題達(dá)成型和“問題處理型。根據(jù)不同的問題類型，將采用PDCA循環(huán)和CAPD循環(huán)兩種方式。.1課題達(dá)成型：P-D-C-A 主要針對的是可預(yù)見的、放眼未來的問題例如上級要求提高產(chǎn)品良率，著重方案的擬定與最適方案的抉擇。 針對此類問題，適宜采取正統(tǒng)的“PDCA循環(huán)，由Plan方案開場逐漸達(dá)成 。適用范圍： 如：質(zhì)量統(tǒng)

5、計分析和改良，QC活動，月報、周報分析等.2問題處理型： C-A-P-D 主要針對已出現(xiàn)的問題例如消費線的機器發(fā)生異常，強調(diào)現(xiàn)狀把握與要因分析。 對此類問題，那么需先經(jīng)過Check檢核去找到緣由，所以整個循環(huán)過程就會變成“CAPD查核-反思-謀劃改善-實施。 適用范圍： 如：客戶贊揚質(zhì)量問題的處置，廠內(nèi)不合格事項的分析處置等.2.質(zhì)量整改的根本流程2.1 問題處理型：C-A-P-D2.2 課題達(dá)成型：P-D-C-A.2.1 問題處理型以客戶贊揚的質(zhì)量問題整改為例2.1.1 客戶贊揚信息確認(rèn)、查核C2.1.2 評價、制定緊急處置方案(A)2.1.3 分析緣由和制定對策P2.1.4 實施對策并驗收

6、、規(guī)范化D.2.1.1 客戶贊揚信息確認(rèn)、查核C接到客戶贊揚后，供方應(yīng)立刻反響：1核實客戶贊揚信息，并傳達(dá)至相關(guān)單位 用量化的術(shù)語詳細(xì)闡明與該問題有關(guān)的顧客埋怨，如什么問題、地點、時間、程度、頻率等?？刹捎?W1H法存在的問題： 沒有本人的調(diào)查，把顧客對問題的描畫當(dāng)作本人問題確認(rèn)的結(jié)果，但這能夠只是問題的外在征兆而不是真正的問題。.2組建質(zhì)量整改小組存在的問題： 沒有與相關(guān)單位組建整改小組，分析整改由質(zhì)量部門一手包辦。如此做法既缺乏相關(guān)單位在消費或技術(shù)才干等方面的支持，又不利于提升責(zé)任單位的質(zhì)量認(rèn)識和問題分析處置才干。3調(diào)查廠內(nèi)消費、出庫信息4清查在制品、在庫品、在途品數(shù)量存在的問題： 沒有清

7、查和遏制在制、在庫、在途制品，導(dǎo)致不合格產(chǎn)品再度流向客戶。下一步：制定緊急應(yīng)對方案.2.2.2 緊急應(yīng)對方案A目的： 即緊急遏制措施。保證在永久糾正措施實施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離 。方法： 對客戶贊揚問題的嚴(yán)重及影響程度進(jìn)展評價，對在制品、在庫品、在制品制定緊急應(yīng)對方案。 如：全檢、返工、隔離、報廢等。留意： 1.對運用緊急應(yīng)對方案處置后的制品，需做上相應(yīng)標(biāo)識，如“已全檢、“整改后制品等，并報客戶評價贊同后方可送貨。 2.緊急應(yīng)對方案也叫“糾正，即為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格所采取的措施 。.2.2.3 分析緣由和制定對策P1分析緣由： A、從多層面、多方向來分析緣由 思緒：5M1E、5W1H 工

8、具：因果圖、系統(tǒng)圖、腦力激蕩法 B、分析要深化，直至根本緣由 思緒：5why突破砂鍋問究竟 C、從兩方面分析緣由： 為什么問題會發(fā)生？ 為什么問題會流出？.2 制定改善措施 A、糾正措施： 為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不期望情況的緣由所采取的措施。 B、預(yù)防措施： 為消除潛在不合格或其他潛在不期望情況的緣由所采取的措施。 C、制定措施應(yīng)思索： 、SMART原那么 、5W2H原那么如何了解糾正、糾正措施、預(yù)防措施？.2.2.4 整改措施實施與驗證1實施整改措施 措施跟蹤：格力2措施驗證：針對措施的執(zhí)行情況進(jìn)展檢查。3效果驗證：針對措施執(zhí)行后的產(chǎn)質(zhì)量量情況進(jìn)展統(tǒng)計驗證。3防止再發(fā)生和規(guī)范化 A、規(guī)范

9、化的目的 技術(shù)沉淀、提高效率、防止再發(fā) B、為了貫徹實施規(guī)范，必需對員工進(jìn)展知識和技術(shù)的教育和培訓(xùn)，使規(guī)范成為員工思索習(xí)慣的一部分。 C、改善后之作業(yè)最好采用推移圖和控制圖繼續(xù)追蹤控制。 D、規(guī)范化的方式包括但不限于控制方案、作業(yè)指點書、技術(shù)規(guī)范、培訓(xùn)記錄等。.2.2 課題達(dá)成型.1 選擇課題2 現(xiàn)狀調(diào)查3 設(shè)定目的4 分析緣由5 確定主要緣由6 制定對策7 按對策實施8 檢查效果9 制定穩(wěn)定措施10 總結(jié)和下一步計劃目的到達(dá)目的未到達(dá)PDCA.2.2.1 選擇課題1課題來源：指令性課題通常是企業(yè)迫切需求處理的關(guān)鍵問題，由上級主管部門作為一項必需限期完成的義務(wù)，以行政命令下發(fā)。指點性課題通常由

10、企業(yè)質(zhì)量部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)目的需求，把一些難點詳細(xì)化的一批課題予以公布，供QC小組選擇。自行選擇課題大多數(shù)課題由小組本人來選擇，在消費現(xiàn)場或任務(wù)現(xiàn)場存在的問題，發(fā)動群眾集思廣益來處理的課題。.自選課題的思索： 針對上級方針、目的在本部門落實的關(guān)鍵點來選題 從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面選題。 從加強班組管理方面來尋覓問題 從用戶下工序不稱心的問題中去選題。 從用戶反響、埋怨的意見來找課題2選擇課題能否恰當(dāng)?shù)脑u價準(zhǔn)那么： A、能否符合上級方針 B、重要性 C、迫切性 D、難易性 E、可實施性 F、經(jīng)濟(jì)性 G、時間性.選擇課題應(yīng)留意：A、課題宜小不宜大。 所謂小，就是指目前存在的影響產(chǎn)質(zhì)量量，影響消

11、費效率或是呵斥耗費搞的詳細(xì)問題作為課題。例如：降低*不合格率； 所謂大，就是課題所包含的內(nèi)容龐大復(fù)雜，綜合性課題，需求到達(dá)的目的很多，涉及面很廣，需求很多部門通力協(xié)作才干完成的課題。例如：ISO9001規(guī)范認(rèn)證B、要盡能夠選擇能以特征值表達(dá)的課題，其特征值要有可比性。 課題應(yīng)能弄清現(xiàn)狀：問題嚴(yán)重到什么程度？差距有多大？能以特征值明確表達(dá)。.2.2.2 現(xiàn)狀調(diào)查1為什么要把握問題現(xiàn)狀？ 明確問題嚴(yán)重到什么程度，最高到達(dá)多少，最低到達(dá)多少，動搖有多大，與要求有多大差距等，只需徹底掌握現(xiàn)狀，才干做到心中有數(shù)2如何進(jìn)展現(xiàn)狀調(diào)查？ 與客戶進(jìn)展質(zhì)量交流或到客戶現(xiàn)場確認(rèn) 從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進(jìn)展調(diào)查 到消費現(xiàn)

12、場進(jìn)展實地調(diào)查 留意：用數(shù)聽說話。.3找出問題的癥結(jié)所在 研討任何過程，假設(shè)是存在著兩個以上的矛盾的復(fù)雜過程的話，就要全力找出主要矛盾，抓住了主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。找出問題癥結(jié)所在的方法 A.分層法： a、按一定的標(biāo)志，把搜集到的大量有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。 b、如何分層：操作人員、機器設(shè)備、作業(yè)方法、原資料、時間、丈量、環(huán)境、缺陷等 B.陳列圖法：找出關(guān)鍵的“20%的影響要素。 還有調(diào)查表、直方圖、控制圖、分布圖等簡易圖表.2.2.3 設(shè)定目的為什么要設(shè)定目的？ 1經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)查，找出癥結(jié)所在，估計處理程度，測算到達(dá)的程度。明確經(jīng)過小組活動，將問題處

13、理到什么程度 2為效果檢查提供根據(jù)留意： A、目的要與問題相對應(yīng)。 B、遵照SMART原那么。 C、要闡明制定目的的根據(jù)。設(shè)定目的常用的方法： a.柱狀圖； b.折線圖等.2.2.4 分析緣由1分析緣由要展現(xiàn)問題的全貌，運用頭腦風(fēng)暴法。2分析緣由要徹底，不斷分析到末端緣由。3要正確、恰當(dāng)?shù)剡\用統(tǒng)計方法。分析緣由常用的方法： 5M1E、因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖、陳列圖等.2.2.5 確定主要緣由三個步驟1把查找到的末端要素搜集起來，由于末端要素是問題的根源，故主要緣由要在末端要素中選取。2 在末端要素中看看能否有不可抗拒的要素。3 對末端要素逐條確認(rèn)，以找出真正影響問題的主要緣由。 確認(rèn)常用的方法

14、： 現(xiàn)場驗證 現(xiàn)場測試、丈量 調(diào)查、分析 調(diào)查表、簡易圖表、分布圖、正交實驗設(shè)計法.2.2.6 制定對策(1)提出對策。(2)研討、確定所采取的對策。 留意點： 分析研討對策的有效性 分析研討對策的可實施性或可操作性 防止采用臨性的應(yīng)急對策時間性 盡量采用依托小組本人的力量，本人動手可以做到的對策 經(jīng)濟(jì)性(3)制定對策表：把對策內(nèi)容落實到對策表中去。 對策表按5W2H、SMART原那么制定。.2.2.7 實施對策怎樣實施對策？ 1按“對策表的要求逐一實施。 2每條對策的實施，要按照對策表中的“措施欄目逐條實施。 3每條對策在實施完成后要立刻確認(rèn)其結(jié)果。 4假設(shè)確認(rèn)沒有到達(dá)對策表中所定的目的是，

15、要評價措施的有效性，必要時要修正所采取的措施。.2.2.8 確認(rèn)效果如何進(jìn)展效果檢查？1與小組設(shè)定的課標(biāo)題的進(jìn)展對比 A、用柱狀圖進(jìn)展效果對比 B、用折線圖進(jìn)展效果對比 C、用直方圖和過程才干指數(shù)進(jìn)展對比2與對策實施前的現(xiàn)狀對比，用陳列圖對問題癥結(jié)變化對比.2.2.9 防止再發(fā)生和規(guī)范化1把對策表中經(jīng)過實施已證明了的有效措施如變卦的任務(wù)方法、作業(yè)指點書；變卦有關(guān)工藝參數(shù)、圖紙、資料、規(guī)章制度等初步納入有關(guān)規(guī)范，報有關(guān)主管部門同意。至少要納入班組作業(yè)指點書和班組管理方法、制度。2再到現(xiàn)場跟蹤、確認(rèn)，能否按新的方法操作任務(wù)和執(zhí)行了新的規(guī)范、方法、制度。3在獲得效果后的穩(wěn)定期內(nèi)要做好記錄，進(jìn)展統(tǒng)計，

16、用數(shù)聽闡明成果的穩(wěn)定情況。穩(wěn)定期的長短應(yīng)根據(jù)實踐需求確定，只需有足夠的時間闡明在實踐運轉(zhuǎn)中效果是穩(wěn)定的就可以。.2.2.10 總結(jié)1總結(jié)所選課題完成情況；用現(xiàn)實和數(shù)據(jù)講話。2對相關(guān)問題未處理而影響效益的應(yīng)作出方案，作為下一次活動要處理的課題。3總結(jié)心得領(lǐng)會和獲得的無構(gòu)成果。.3. 常用質(zhì)量工具的運用.4. 一個案例.5.總結(jié)5.1 四項原那么：1PDCACAPD循環(huán)嵌套原那么；2查清問題比處理問題重要原那么；3誰產(chǎn)生誰處理原那么；4結(jié)果導(dǎo)向原那么。5.2 四不放過：1問題不清楚不放過；2未找到根本緣由不放過；3措施無效不放過；4措施沒有規(guī)范化不放過。.5W1H客戶方面的信息廠內(nèi)內(nèi)部的信息wha

17、t出現(xiàn)什么問題？問題種類、特征？核實問題。與客戶反饋的是否一致？where客戶哪條生產(chǎn)線、哪個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的？哪條線、哪臺設(shè)備生產(chǎn)的？when什么時候發(fā)現(xiàn)的？什么時候生產(chǎn)的？什么時候出貨的？who誰發(fā)現(xiàn)的？誰生產(chǎn)的？誰檢驗的？how不合格數(shù)量多少？比例多大？數(shù)量有多少？在制品、在庫品、在途品why為什么會產(chǎn)生/流出問題？當(dāng)日內(nèi)部是否有發(fā)現(xiàn)異常？.5M1E呵斥產(chǎn)質(zhì)量量的動搖的緣由主要有6個要素： 人Man： 操作者對質(zhì)量的認(rèn)識、技術(shù)熟練程度、身體情況等； 機器Machine： 機器設(shè)備、工夾具的精度和維護(hù)保養(yǎng)情況等； 資料Material： 資料的成分、物理性能和化學(xué)性能等； 方法Method： 包

18、括加工工藝、工裝選擇、操作規(guī)程等；環(huán)境Enviromen： 任務(wù)地的溫度、濕度、照明和清潔條件等；丈量Measurement： 丈量時采取的方法能否規(guī)范、正確；.5WHY范例: 為何停機？問1:為什么機器停了?問2:為什么機器會超載?問3:為什么會光滑缺乏?問4: 為什么吸不上油?問5:為什么磨損了?答1:由于機器超載, 保險絲燒斷了答2: 由于軸承的光滑缺乏答3: 由于光滑泵吸不上油來答4: 由于油泵軸磨損、松動了 答5:由于沒有安裝過濾器，雜質(zhì)跑到里面去了 經(jīng)過延續(xù)五次不停地問“為什么，才找到問題的真正緣由和處理的方法，在油泵軸上安裝過濾器。 假設(shè)我們沒有這種追根究底的精神來開掘問題，我們很能夠只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有處理。.“五個為什么是一種提出問題的方法，用于探求呵斥特定問題的因果關(guān)系。五問法最終旨在確定特定缺陷或問題的根本緣