企業(yè)經營計劃內部培訓

1、 經營計劃內部培訓 企業(yè)管理中心 運營分析部 主要內容 經營計劃的相關介紹 編制經營計劃需遵循的原則 如何編制經營計劃 經營計劃的管理和考核經營計劃介紹經營計劃是指在經營決策基礎上，根據經營目標對企業(yè)的生產經營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。經營計劃是企業(yè)圍繞市場，為實現自身經營目標而進行的具體規(guī)劃、安排和組織實施的一系列管理活動。經營計劃就是按照公司方針，就如何使用公司的人、財、物、信息等資源，希望獲得怎樣的結果而制定的計劃。 經營計劃縱向分為 集團經營計劃 總部職能中心計劃 子公司計劃 子公司下屬部門計劃 經營計劃橫向劃分 年度經營計劃 季度經營計劃

2、 月度經營計劃制定經營計劃遵循的原則 一、系統(tǒng)性原則 企業(yè)在制定計劃時一定要堅持系統(tǒng)性原則，不但考慮到企業(yè)本身，還要從整個系統(tǒng)的角度出發(fā)，要認識到企業(yè)是整個大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，如果不考慮大系統(tǒng)的利益，只顧個體利益，肯定會受到整個系統(tǒng)的懲罰 。二、平衡性原則 企業(yè)本身以及內外環(huán)境之間都存在著許多矛盾，平衡就是要對影響企業(yè)生產經營的各個方面，企業(yè)內部各部門的產、供、銷等各環(huán)節(jié)進行協調，使之保持一定的、合理的比例關系 。三、靈活性原則 計劃規(guī)定未來的目標和行動，而未來卻充滿眾多的不確定性，因此計劃的制定就要保持一定的靈活性，即有一定的余地，而不能規(guī)定得過死或過分強調計劃的穩(wěn)定。在計劃執(zhí)行過程中，更

3、要注意不確定因素的出現，對原計劃做出必要的調整或修改。 四、效益性原則 企業(yè)的經營計劃必須以提高經濟和社會效益為中心，不僅要取得產品開發(fā)和制造階段的效益，而且還要考慮產品在流通和使用階段的效益 五、全員性原則 這種全員參與并不是說所有的員工都參加到制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制定應該讓員工們知道和支持，這是計劃能夠得以實現的保證 ，同時在計劃的執(zhí)行過程中就需要全員的參與，為計劃的實現共同努力制定經營計劃的優(yōu)勢明確經營者的經營思想和企業(yè)努力方向；加強全體員工的凝聚力，減少資源浪費；客觀分析出公司的優(yōu)勢和不足；明確全體職工和各部門的任務和職責；經營計劃包括的內容經營計劃外部環(huán)境和內部資源分析經

4、營管理方針和目標經營計劃和管理舉措風險評估和相應對策1、經濟、政策、行業(yè)、競爭環(huán)境及其變化預測，及公司內外環(huán)境分析；2、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、去年經營計劃的完成情況、公司當前的實際情況開發(fā)方針、銷售方針、成本控制方針等；年度經營管理目標是根據公司經營方針而制定的。年度經營管理目標應該完整、具體，包括對公司經營月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。 項目開發(fā)計劃及舉措銷售實現計劃及舉措其他業(yè)務收入計劃及構成財務收支計劃及構成人力資源計劃及舉措其它經營計劃及舉措戰(zhàn)略風險及對策市場風險及對策經營風險及對策財務風險及對策人才、組織結構風險及對策信用風險及對策計劃管理流程的主要環(huán)節(jié)計劃編制計劃調整計劃執(zhí)行監(jiān)

5、督計劃執(zhí)行 通過制定經營計劃、職能計劃、部門計劃等分層級的計劃，以及年度、季度、月份計劃等分階段的計劃，實現公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標的層層分解落實，以指導各部門全面圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標來開展各項工作。 計劃執(zhí)行單位嚴格按照計劃所規(guī)定的時間節(jié)點、完成目標和工作質量要求開展各項工作。并在計劃期內通過定期編制控制報告來總結、反饋執(zhí)行情況。 通過權責對等、分級管理的方式實現層層把關，全面控制。 計劃主管部門通過定期跟蹤、偏差分析和制訂調整措施的手段，對執(zhí)行過程進行有效監(jiān)控。 通過計劃期末的總結和考核實現閉環(huán)管理。 采取誰主管、誰有權調整的制度，以保證計劃的嚴肅性。 采取定期跟蹤調整和臨時申報調整相結合的方

6、式，實現計劃的動態(tài)管理。 滾動計劃法滾動計劃法是將計劃分為若干時期，近期計劃具體詳細，是具體實施部分；遠期計劃則較為簡略籠統(tǒng)，是準備實施部分。計劃執(zhí)行一定時期后，根據環(huán)境的變化和具體情況的變化，對以后各期的計劃內容進行適當地修改調整，并向前延續(xù)一個新的執(zhí)行期。它是一種連續(xù)、靈活、有彈性地根據一定時期計劃執(zhí)行情況，通過定期地調整，依次將計劃時期順延，再確定計劃內容的方法 采用滾動計劃法可以使計劃在環(huán)境變化時具有一定的靈活性，通過適當地調整使不利因素減至最少，使各個不同周期的計劃前后銜接，使企業(yè)與市場銜接 PDCA循環(huán)法 PDCA循環(huán)法就是按照P計劃、D執(zhí)行、C檢查、A處理四個階段的順序，周而復始

7、地循環(huán)進行計劃管理的一種方法 1、計劃 這階段主要包括確定經營方針、指標；制定經營計劃并將經營計劃的目標和措施落實到企業(yè)內部的各個部門與環(huán)節(jié)。 2、執(zhí)行 這階段主要是將制定的各項具體計劃，按照落實到各部門各環(huán)節(jié)的要求組織執(zhí)行與實施。 3、檢查 這階段主要是對實施情況檢查，并根據檢查結果采取相應的措施，總結成功的經驗并將之定成標準，形成制度，加以鞏固和發(fā)展；同時總結失敗的教訓，防止再次發(fā)生。對沒有解決的遺留問題應進一步找出原因，并轉入下一個循環(huán)去解決。 4、處理 這階段主要是針對檢查階段暴露的問題，及時地進行有效處理，保證這類問題不會帶入下一個循環(huán)階段。 以戰(zhàn)略為依據 以市場為起點 自下而上編制

8、 自上而下分解PCAD動態(tài)循環(huán)公司組織各部門分解落實各部門具體組織實施定期進行反饋定期分析評估定期考核激勵 根據執(zhí)行情況定期進行調整PDCA系統(tǒng)良性運轉要求管理過程一定要形成一個閉環(huán)，上一個循環(huán)為下一個循環(huán)提供基礎和指導CA計劃反饋檢查行動原有水平反饋檢查行動計劃上升到新水平PDCA循環(huán)法的四個階段首尾相接、不斷循環(huán)，每一次循環(huán)都會有新的內容和要求，他把計劃的編制、執(zhí)行和控制有機地結合在一起，有利于提高企業(yè)計劃管理的水平 經營計劃在PDCA循環(huán)中存在的缺陷計劃制定時缺乏足夠的信息，并沒有減 少不確定性；計劃制定后缺乏必要的措施來保證計劃的 執(zhí)行，導致計劃缺乏指導性，執(zhí)行力弱；執(zhí)行的結果沒有及時

9、進行檢查和反饋，失去事中和事后的控制功能；相關部門之間的信息缺乏溝通，沒有體現信息協調的過程。綜合平衡法 綜合平衡法是計劃工作的基本方法。綜合平衡就是通過協調與計劃要達到目標有關的因素，使其在計劃期內保持合理的比例，以取得最理想的經濟效益的活動。做好綜合平衡是計劃工作的中心內容，也是提高計劃水平的關鍵所在。 綜合平衡要解決的核心問題，就是研究如何正確確定企業(yè)生產經營活動中的一些主要比例關系，使這些比例關系協調一致。經營計劃管理組織體系 經營計劃組織結構經營計劃決策編制機構經營計劃歸口管理部門組織實施主體經營計劃考核部門經營決策委員會戰(zhàn)略運營中心或經營計劃管理中心集團相關職能中心及子公司和其下屬

10、相關部門經營決策委員會或人力部門組織考核集團總裁、副總裁、指定職能中心負責人、相關子公司總經理等組成經營決策委員會指導集團年度、季度經營計劃的編制，對計劃綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責計劃的調整；子公司設立的經營計劃領導小組，負責本單位計劃的制定、實施、監(jiān)控和執(zhí)行等，并接受集團總部的統(tǒng)一領導。集團戰(zhàn)略營運中心或運營管理中心是經營計劃管理的執(zhí)行機構和歸口管理部門，依據整個市場環(huán)境情況、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、公司去年經營計劃的完成情況、各子公司的建議等，組織和協調集團各部門、區(qū)域公司、項目公司編制集團的年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃，并監(jiān)督實施。 集團各相關職能中心根據集團年度、季度、月度

11、經營計劃分別制定本單位的年度、季度、月度計劃并組織實施。各子公司依據集團年度、季度、月度經營計劃分別制定各自年度、季度、月度經營計劃，并組織實施與考核。子公司下屬單位根據子公司經營計劃層層分解落實計劃。經營決策委員會以季度（或半年度）為單位考查子公司經營計劃完成情況，并提出改進控制方法。 經營業(yè)績的統(tǒng)計應當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。經營計劃編制的依據1、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略2、集團公司去年度經營計劃完成情況3、集團公司能力分析4、整個經濟大環(huán)境及未來發(fā)展趨勢5、計劃假設前提6、主要風險及防范措施經營計劃編制程序編制一個較完整的經營計劃，一般需要經過以

12、下程序： 調查預測，估量機會； 統(tǒng)籌安排，確定目標； 擬定方案，比較選優(yōu)； 確定預算，綜合平衡。 經營計劃的制定集團公司總裁在每年10月中旬召開經營計劃的啟動會，在審視公司戰(zhàn)略及其他因素的基礎上確定下年度經營目標。集團職能中心及各子公司結合自身狀況就本單位的下年度經營計劃提出建議。集團經營計劃管理部門會同相關部門依據公司戰(zhàn)略、本年度經營計劃執(zhí)行情況、各子公司的建議編制公司下年的經營計劃大綱，并和各單位不斷研討直至達成共識確定經營計劃大綱并下發(fā)執(zhí)行。各職能中心、子公司依據大綱編制各自的年度經營計劃草案，并提交集團經營計劃管理部門，集團依據提交的草案組織編制集團經營計劃草案。集團召開經營計劃會議對

13、集團編制的經營計劃草案進行綜合平衡和調整。董事會審議確定公司年度經營計劃。集團相關職能中心、各子公司依據確定的經營計劃進行分解，落實本單位的年度計劃，并全程實時監(jiān)控。集團經營計劃管理部門指導各單位編制年度經營計劃，經經營計劃質詢會審議修正后組織實施總裁與各單位負責人就各單位的年度經營目標簽訂經營責任書，并對全程進行監(jiān)控，確保層層分解落實到位 。集團經營計劃管理部門根據年度經營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團公司季度經營計劃 。 經營計劃編制流程圖經營計劃指標管理經營計劃所規(guī)定的各項計劃任務應以計劃指標來表示 計劃指標參照同行業(yè)水平與本單位歷史水平來確定 計劃指標應當量化、具體 集團計

14、劃指標必須進行層層分解層層落實 集團自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理 集團計劃指標經董事會確定后須嚴格執(zhí)行，各歸口單位和執(zhí)行單位不得隨意修改 經營計劃指標管理特殊情況需調整計劃指標須向經營計劃歸口管理部門提出書面申請，并說明原因經經營決策委員會討論通過。計劃指標調整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。調整年度計劃指標應提前一個季度申請，調整季度計劃指標應當提前一個月申請。 經營計劃指標管理調整某項計劃指標時如需同時調整其它有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協調 調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核 經營監(jiān)控與偏差分析 1、發(fā)現偏差：在經

15、營計劃執(zhí)行過程中通過各類手段和方法，分析計劃的執(zhí)行情況，以便發(fā)現計劃執(zhí)行中的問題。2、分析偏差 ：分析偏差是對經營計劃執(zhí)行過程中出現的問題和偏差進行研究，找出出現問題和偏差的原因，以便采取針對性的措施 。3、糾正偏差 ：根據偏差產生的原因采取針對性的糾偏對策，使企業(yè)生產經營活動能按既定的經營計劃進行，或者通過修改經營計劃，使它能繼續(xù)指導企業(yè)生產經營活動。 經營監(jiān)控與偏差分析 經營目標設定后，通過定期的經營計劃監(jiān)控及時發(fā)現可能存在的偏差并采取相應舉措，確保公司經營計劃受控及目標的最終實現。 偏離程度的判斷標準，由各子公司的實際情況和經營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 經營監(jiān)控與偏差分析偏離

16、程度輕微偏差較嚴重偏差嚴重偏差子公司向總部說明原因并提出整改計劃，總部隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，并采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成 責令經營單位負責人述職，限期進行整改 除責令經營單位負責人述職外，集團公司成立專門小組協助進行整改 經營計劃控制步驟 1、確立標準：企業(yè)經營計劃的指標、各種經濟定額、技術要求等，都是檢查計劃執(zhí)行情況的標準。 2、測定執(zhí)行結果：一般可以通過統(tǒng)計報表和原始記錄等資料來測定經營計劃的執(zhí)行結果。這些資料越準確、越完整，測定的結果就越準確，越能反映計劃執(zhí)行的實際狀況，使得控制恰到好處，取得比較滿意的控制效果 3、比較執(zhí)行結果：這一步驟將測定的執(zhí)行結果與預期目標進行比較、分析。比較分析的目的是看執(zhí)行結果是否與預期目標發(fā)生偏差。4、糾正偏差：糾正偏差的方式有兩種：一種是采取措施使經營計劃的執(zhí)行結果接近預期目標；另一種是修正預期目標 。經營計劃的考核集團經營計劃管理部門負責跟蹤、分析、報