人力資源管理知識培訓(xùn)PPT課件講義

1、人力資源管理知識培訓(xùn)（內(nèi)部版）機(jī)密一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門職能與職務(wù)說明書績效考核薪酬與激勵員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄目前人力資源部主要發(fā)揮人事管理職能，沒有起到支持企業(yè)發(fā)展的職能策劃部 工程部 人力資源人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程流程名稱人力資源規(guī)劃流程任職資格管理流程內(nèi)部招聘流程外部招聘流程新進(jìn)人員管理流程員工離職管理流程招聘管理流程培訓(xùn)管理流程考評管理流程薪酬管理流程流程類別培訓(xùn)計劃制定流程內(nèi)部培訓(xùn)流程外部培訓(xùn)流程季度績效考評流程年度績效考評流程行政級別定期調(diào)整流程行政級別不

2、定期調(diào)整流程工資級別定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程業(yè)績獎金發(fā)放管理流程薪酬計劃管理流程規(guī)劃流程實施流程一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門職能與職務(wù)說明書績效考核薪酬與激勵員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄李寧項目進(jìn)度：進(jìn)行了人力資源和業(yè)務(wù)流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作制作職務(wù)說明書建立績效管理體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計職業(yè)發(fā)展設(shè)計企業(yè)文化建設(shè)人力資源流程周次12345678910匯報時間9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日業(yè)務(wù)流程優(yōu)化佛山調(diào)研工作規(guī)范集中培訓(xùn)李寧項目范圍1.李寧公司的職務(wù)說明書，包括北京公司70-90

3、個崗位；2.李寧公司的薪酬結(jié)構(gòu)，包括寫出職務(wù)說明書的各崗位間的薪酬結(jié)構(gòu)、員工薪酬安排；3.李寧公司的績效管理體系，包括寫出職務(wù)說明書的各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)及能力要求；4. 設(shè)計職級、員工職業(yè)發(fā)展道路；5. 公司企業(yè)文化調(diào)查，理想的企業(yè)文化的導(dǎo)入；6. 完善李寧公司人力資源管理流程。海悅項目進(jìn)度安排集中訪談建立績效管理體系中高層勝任度分析周次1234日期11月30日12月7日12月14日12月21日中高層薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議終期匯報期間匯報基于新的組織結(jié)構(gòu)的職務(wù)說明書KPI指標(biāo)體系一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門職能與職務(wù)說明書績效考

4、核薪酬與激勵員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄海悅組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路決策中心組織結(jié)構(gòu)定崗定編職務(wù)說明決策模式部門職責(zé)流程描述控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈直線業(yè)務(wù)層我們將海悅的企業(yè)活動價值鏈分為三個層次：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層海悅企業(yè)活動價值鏈前期開發(fā)工程銷售物業(yè)預(yù)算材料采購施工方銀行客戶人力資源財務(wù)管理辦公行政政府 / 銀行設(shè)計院策劃設(shè)計方案論證管理協(xié)調(diào)層控制層組織調(diào)整的基本原則:強(qiáng)調(diào)流程管理，組織扁平化基于流程的協(xié)調(diào)控制前移責(zé)任落實到現(xiàn)場強(qiáng)調(diào)責(zé)任與考核結(jié)果的落實嚴(yán)格加強(qiáng)獎懲結(jié)果的執(zhí)行建立溝通機(jī)制信息公開化建立淘汰機(jī)制，引進(jìn)優(yōu)秀人才完善制度，充分授權(quán)

5、重要措施一：由于組織結(jié)構(gòu)向基于流程的管理模式轉(zhuǎn)變，使控制和協(xié)調(diào)向現(xiàn)場轉(zhuǎn)移，結(jié)合海悅管理現(xiàn)狀，建議減少高層編制了解現(xiàn)狀原因分析解決方法高層不能有效對各部門進(jìn)行管理各部門工作無法得到有效的控制與協(xié)調(diào)總經(jīng)理已越過高層直接管理各部門高層整體不能滿足海悅管理要求總經(jīng)理無法通過高層來管理各部門工作總經(jīng)理需要基于流程的管理方式管理各部門減少高層編制，建立基于流程的管理模式明確各部門之間控制與協(xié)調(diào)關(guān)系總經(jīng)理基于流程的管理方式有效控制各部門重要措施二：通過部門協(xié)調(diào)會的機(jī)制作為組織工作的主要形式，養(yǎng)成充分溝通的方法和工作習(xí)慣，同時開展溝通技巧培訓(xùn)前期開發(fā)工程銷售物業(yè)人力資源財務(wù)管理辦公行政策劃預(yù)算材料采購設(shè)計方案

6、論證重要措施三：組建人力資源部，將人力資源與行政徹底分開人力資源部職能及職責(zé)范圍人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)考核薪酬政策文化培育工作組織與監(jiān)督組織修訂相關(guān)管理制度辦公室職能及職責(zé)范圍檔案管理辦公用品采購公文起草及發(fā)布車輛調(diào)度網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及維護(hù)來賓接待資產(chǎn)管理財務(wù)部預(yù)算制度、人力資源管理制度是總經(jīng)理向部門授權(quán)的前提總經(jīng)理財權(quán)部門控制權(quán)人力資源權(quán)常規(guī)費用支出非常規(guī)費用支出用人權(quán)獎罰權(quán)控制協(xié)調(diào)流程中關(guān)鍵控制點核心部門關(guān)鍵工作流程財務(wù)部預(yù)算制度人力資源管理制度權(quán)力控制方向制度支持財務(wù)部預(yù)算制度是總經(jīng)理對常規(guī)費用支出有效授權(quán)與控制的重要保證辦公室下發(fā)預(yù)算表預(yù)算制作通過通過審核復(fù)印復(fù)印件存檔原件存檔公布執(zhí)行預(yù)算審批否

7、否是是預(yù)算制作人財務(wù)部總經(jīng)理公司辦公費用預(yù)算體系分為公共辦公費用預(yù)算、部門辦公費用預(yù)算、臨時辦公預(yù)算三部分本制度包括以下部分：預(yù)算表與核算表介紹預(yù)算流程與制度費用核算制度辦公借款制度報銷制度海悅組織結(jié)構(gòu)圖建議方案總經(jīng)理工程副總經(jīng)理總工程師辦公室策劃部人力資源部財務(wù)部銷售部項目一部工程部計劃預(yù)算部材料部投資開發(fā)部項目二部黃島項目部總經(jīng)理助理以四個部門為執(zhí)行控制機(jī)制與協(xié)調(diào)機(jī)制的中心，以激勵制度與考核制度作為企業(yè)發(fā)展的推動力，海悅管理者才能有效管理公司薪酬制度考核制度推動力公司各部門調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、明確部門職責(zé)與員工職務(wù)說明書公司層級新華信提供咨詢內(nèi)容核心部門總經(jīng)理明確關(guān)鍵控制點、建立授權(quán)機(jī)制策劃部人

8、力資源部工程系統(tǒng)財務(wù)部公司控制與協(xié)調(diào)流程財務(wù)預(yù)算制度、人力資源管理制度公司管理問題重重，但當(dāng)前最緊要任務(wù)是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，明確部門職責(zé)最緊要最不緊要最重要最不重要54321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P9P1：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)P2：明確各部門職責(zé)P3：完善各部門內(nèi)部管理流程P4：建立人力資源部P5：完善績效考評與薪酬體系P6：確定部門溝通流程P7：確定部門間控制與協(xié)調(diào)機(jī)制P8：人員招聘P9：確定授權(quán)機(jī)制問題優(yōu)先排序法PQM模型目前工程系統(tǒng)流程比較合理，但由于流程內(nèi)各部門權(quán)責(zé)不明晰，流程中控制協(xié)調(diào)職能發(fā)揮作用不大項目經(jīng)理計劃預(yù)算部專業(yè)工程師材料部目前流程由于項目經(jīng)理兼計劃預(yù)算部處長并同時

9、管理材料部，所以計劃預(yù)算部與工程師對材料質(zhì)量與價格的控制無法實現(xiàn)施工進(jìn)度與施工質(zhì)量同時由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，不便于公司予以控制流程說明計劃預(yù)算部工程部材料部理想流程流程說明項目一項目二此組織結(jié)構(gòu)能充分發(fā)揮計劃預(yù)算部、材料部、工程部之間的控制職能各部門權(quán)責(zé)明確便于公司予以協(xié)調(diào)管理公司應(yīng)從四個控制點加大對工程質(zhì)量的控制施工單位工程管理水平監(jiān)理公司管理水平組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)明晰專業(yè)工程師責(zé)任心施工單位工程管理水平加強(qiáng)監(jiān)理招標(biāo)工作的管理由不同的崗位分別管理施工進(jìn)度與施工質(zhì)量由工程總負(fù)責(zé)人對施工進(jìn)度與施工質(zhì)量協(xié)調(diào)管理加強(qiáng)月計劃、周計劃控制管理，使工程師明確如何開展質(zhì)量控制工作采用合理的業(yè)績考核方式，促進(jìn)工程師開展

10、工作采用有效的激勵手段控制因素控制方法策劃部 工程部 人力資源工程系統(tǒng)管理最終是解決計劃預(yù)算部、工程部、材料部控制協(xié)調(diào)關(guān)系計劃預(yù)算部工程部材料部工程管理層 控制當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證施工過程中各部門間協(xié)調(diào)關(guān)系時，管理層工作主要控制各部門協(xié)作流程計劃預(yù)算部工程部材料部工程管理層協(xié)調(diào)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證施工過程中各部門間存在控制關(guān)系時，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系策劃部 工程部 人力資源工程調(diào)整方案一：公司在組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)工程系統(tǒng)的控制，工程部、計劃預(yù)算部、材料部分別由不同人員管理工程副總經(jīng)理總工程師項目一部工程部計劃預(yù)算部材料部項目二部工程副總通過組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)對工程部門控制的同時，需要重點協(xié)調(diào)三個部門

11、間的合作，推動工程按時按質(zhì)完工工程副總需要很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力總工程師負(fù)責(zé)解決施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題，并考核監(jiān)督各工地專業(yè)工程師對施工質(zhì)量的控制計劃預(yù)算部與材料部在工程副總的協(xié)調(diào)下協(xié)助項目部完成施工配套工作項目部經(jīng)理負(fù)責(zé)施工進(jìn)度與施工質(zhì)量，其中施工質(zhì)量受總工程師考核監(jiān)督策劃部 工程部 人力資源工程調(diào)整方案二：公司在組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)工程系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，工程系統(tǒng)實行矩陣式管理工程副總經(jīng)理總工程師計劃預(yù)算部工程部材料部項目一部項目二部項目三部計劃預(yù)算室工程室材料室計劃預(yù)算室工程室材料室計劃預(yù)算室工程室材料室工程副總經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)計劃預(yù)算部、 工程部、材料部與項目部關(guān)系，對項目經(jīng)理施工費用、施工進(jìn)度、材料等進(jìn)行考

12、核，各項目部內(nèi)部由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理總工程師負(fù)責(zé)解決施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題，并考核監(jiān)督各工地專業(yè)工程師對施工質(zhì)量的控制項目經(jīng)理統(tǒng)一管理三個科室，確保施工進(jìn)度與施工質(zhì)量策劃部 工程部 人力資源一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門職能與職務(wù)說明書績效考核薪酬與激勵員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄職務(wù)說明書有助于節(jié)省李寧公司新進(jìn)員工、其上級主管、培訓(xùn)專員的時間及精力挑選范圍過寬候選人不理解工作內(nèi)容面試周期長 員工招聘 員工入職培訓(xùn) 員工在職訓(xùn)練缺乏職務(wù)說明書擁有職務(wù)說明書新員工困惑較多導(dǎo)師指導(dǎo)時間長培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)多挑選范圍適度候選人誤投次數(shù)減少面試周

13、期短新員工經(jīng)常詢問該做什么上級指導(dǎo)時間長新員工工作錯誤較多新員工困惑較少導(dǎo)師指導(dǎo)時間短培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)少新員工詢問怎么做，而不是做什么上級指導(dǎo)時間短新員工工作錯誤較少根據(jù)新華信訪談記錄工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職責(zé)職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標(biāo)準(zhǔn)工作計劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級李寧公司工作描述體系包含五個層次部門小組崗位崗位崗位總監(jiān)總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖/機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé)部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu)部門小組職責(zé)職務(wù)說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是

14、了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)圖表明了公司、部門、小組之間的層級關(guān)系，是高層管理人員進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù)總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容，總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作總監(jiān)管理不同部門占用時間比例通過表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔(dān)負(fù)責(zé)范圍、管理各部門花費的時間部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證鞋業(yè)技術(shù)部技術(shù)推廣員成本核算員模具技術(shù)員內(nèi)勤4 . 5 .

15、2部門組織結(jié)構(gòu)表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負(fù)責(zé)事項通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能確定各小組具體工作職責(zé)，以便進(jìn)一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé)工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證 分析人力資源 管理存在不足 制定 人力資源戰(zhàn)略工作內(nèi)容工作描述體系作用詳細(xì)了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通根據(jù)上年評估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表列出對人力資源的需求通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來半年到一年的

16、人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對各部門計劃進(jìn)行匯總、分析在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃便于人力資源部門對公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解便于人力資源部門詳細(xì)了解各崗位員工與目標(biāo)能力要求的差異便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略了解公司人力資源現(xiàn)狀工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提內(nèi)容根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn)對在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn)

17、根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系對員工進(jìn)行績效，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施成果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等考核制度薪酬體系與激勵制度員工的職業(yè)發(fā)展計劃前提條件了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化了解各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn) 績效考核 與激勵員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現(xiàn) 確定人力資源戰(zhàn)略與計劃工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細(xì)分部門職責(zé)，最終為公司進(jìn)一步定崗、定編、定員提供基礎(chǔ)員工小組部門公

18、司在公司戰(zhàn)略自上向下傳遞過程中,工作職責(zé)越來越細(xì)化,公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)被層層分解工作描述體系通過綜合考慮二方面獲得公司定崗數(shù)通過綜合考慮二方面獲得崗位定編數(shù)根據(jù)崗位職務(wù)說明書確定崗位定員職務(wù)說明書是工作描述體系的重要組成部分新華信編寫的職務(wù)說明書具有以下三個特點：體現(xiàn)管理層對未來公司發(fā)展的人才需求導(dǎo)向體現(xiàn)全員參與的特點，通過職務(wù)分析調(diào)查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談有效促進(jìn)李寧公司人力資源管理體系的建設(shè)通過使用簡明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”充分體現(xiàn)高成長性公司“動靜結(jié)合”的人力資源管理特點職務(wù)說明書是公司、副總、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工

19、努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的,體現(xiàn)人力資源管理“動靜結(jié)合”的特點在一段時間內(nèi)，職務(wù)說明書有一定的參考價值隨著公司的發(fā)展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的職務(wù)說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的職務(wù)說明書的標(biāo)準(zhǔn)用語可以是規(guī)范化的，不變的職務(wù)說明書有助于

20、節(jié)省公司新進(jìn)員工、其上級主管、培訓(xùn)專員的時間及精力挑選范圍過寬候選人不理解工作內(nèi)容面試周期長 員工招聘 員工入職培訓(xùn) 員工在職訓(xùn)練缺乏職務(wù)說明書擁有職務(wù)說明書新員工困惑較多導(dǎo)師指導(dǎo)時間長培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)多挑選范圍適度候選人誤投次數(shù)減少面試周期短新員工經(jīng)常詢問該做什么上級指導(dǎo)時間長新員工工作錯誤較多新員工困惑較少導(dǎo)師指導(dǎo)時間短培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)少新員工詢問怎么做，而不是做什么上級指導(dǎo)時間短新員工工作錯誤較少職務(wù)說明書有助于解決李寧公司長期以來權(quán)責(zé)界定不清的問題舉例一：質(zhì)檢經(jīng)理李寧公司現(xiàn)狀處理建議現(xiàn)任質(zhì)檢經(jīng)理精通鞋業(yè)產(chǎn)品，主要負(fù)責(zé)鞋業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗，其職務(wù)說明書誤將鞋業(yè)主管職能混入界定經(jīng)理與主管的

21、工作內(nèi)容，明確質(zhì)檢主管工作內(nèi)容及權(quán)責(zé)，本情況處理為質(zhì)檢經(jīng)理（兼鞋業(yè)質(zhì)檢主管），對其考核參考經(jīng)理和主管二份說明書舉例二：財務(wù)協(xié)理財務(wù)協(xié)理職位設(shè)置考慮的因素有二：一是任職人員的軟硬指標(biāo)尚未達(dá)到經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)；二是為可能合適的人選留下空缺。屬于因人設(shè)崗明確財務(wù)經(jīng)理工作內(nèi)容與權(quán)責(zé)，現(xiàn)財務(wù)協(xié)理代行經(jīng)理職責(zé)，待遇不變。設(shè)立主管職位，明確權(quán)限。根據(jù)新華信訪談記錄職務(wù)說明書有助于解決李寧公司高速成長中的梯隊建設(shè)力度不夠的問題晉升崗位輪換高速成長類公司的人力資源來源于公司外部和內(nèi)部。內(nèi)部人才的梯隊建設(shè)將對公司的繁榮穩(wěn)定起重要作用內(nèi)部崗位輪換制度及晉升制度是梯隊建設(shè)的必要支持職務(wù)說明書明確了員工可輪換及晉升的職位。統(tǒng)一

22、的編寫流程是編寫效率較高的主要原因 發(fā)放問卷 問卷整理 人員訪談 核實問題 編寫職務(wù)說明書李寧公司人力資源項目是李寧公司借外腦與練內(nèi)功相結(jié)合的項目，在職務(wù)說明書編寫階段已充分體現(xiàn)這一特點。職務(wù)說明書編寫流程基于李寧公司的特點，由新華信公司及李寧公司人力資源部共同組織控制。問卷填寫的完全性是職務(wù)說明書編寫成功的保障成功之處：開發(fā)中心的員工能夠積極認(rèn)真地填寫問卷。不足之處：大量問卷填寫的工作內(nèi)容不夠詳實，影響了職務(wù)說明書的完整性。設(shè)計開發(fā)中心服裝主管服務(wù)主管鞋業(yè)主管產(chǎn)品設(shè)計組技術(shù)組面輔料組工藝組板師組制作組產(chǎn)品設(shè)計組技術(shù)組工藝組板師組制作組模具組電腦維護(hù)固定資產(chǎn)管理李寧公司與新華信公司在本階段充分

23、合作交流，按照統(tǒng)一的流程安排，各司其職、各負(fù)其責(zé) 發(fā)放問卷 人員訪談 問卷整理 核實問題 編寫職務(wù)說明書李寧公司新華信公司李寧公司人力資源項目是李寧公司借外腦與練內(nèi)功相結(jié)合的項目，在職務(wù)說明書編寫階段已充分體現(xiàn)這一特點。職務(wù)說明書編寫流程基于李寧公司的特點，由新華信公司及李寧公司人力資源部共同組織控制。絕大多數(shù)李寧公司員工填寫了職務(wù)分析調(diào)查問卷,直接參與了公司人力資源管理體系的建設(shè)成功之處：問卷回收率高達(dá)89.6%。不足之處：大量問卷填寫的工作內(nèi)容不夠詳實，影響了職務(wù)說明書的完整性。職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完

24、成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位填寫事項題頭正文工作內(nèi)容：不宜超過10項權(quán)限與責(zé)任：建議權(quán)、分配權(quán)、安排權(quán)、獎懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)、審核權(quán)等所受上級的指導(dǎo)：上級職務(wù)、指導(dǎo)方式所予下級的指導(dǎo)：指導(dǎo)對象及方式崗位資格要求：學(xué)歷、工作經(jīng)驗崗位技能要求：技能與專業(yè)知識題頭需填寫的信息說明職務(wù)名稱指的是任職崗位的稱謂，如信息發(fā)展部部門經(jīng)理。

25、職務(wù)編號的格式為李寧公司部門編號，如LN-FI-001：LN為李寧公司的英文縮寫；FI為財務(wù)部門的英文縮寫；編號中百位數(shù)0代表部門經(jīng)理或其直接下屬（不歸屬下轄小組），1，2，3分別代表不同小組，個十位數(shù)按照各組情況從組長開始依次排序。直屬上級指的是在業(yè)務(wù)上給予直接指令的上級，如生產(chǎn)跟單員的直接上級是生產(chǎn)主管。所屬部門指的是該職務(wù)員工工作關(guān)系隸屬的部門，如質(zhì)檢員所屬部門為質(zhì)檢部。工資級別為該職務(wù)聘用員工的工資級別范圍，如部門經(jīng)理為經(jīng)理三級一級。直接管理人數(shù)為直接向該職務(wù)匯報工作的員工人數(shù)，如信息發(fā)展部部門經(jīng)理為6，原因是6個小組組長直接向其匯報工作。崗位目的指的是設(shè)置該崗位的最重要的原因，用一句

26、話概括。正文需填寫事項說明工作內(nèi)容填寫該職務(wù)員工80%以上工作時間從事的具體工作。權(quán)限與責(zé)任規(guī)定該員工在何類事情上有何種權(quán)限及承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。所受上級的指導(dǎo)需列明上級的職務(wù)及指導(dǎo)方式，指導(dǎo)方式可寫溝通方式或以功能區(qū)分，如接受財務(wù)部經(jīng)理口頭與書面指導(dǎo)的或業(yè)務(wù)指導(dǎo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)一欄由新華信公司組織填寫。崗位資格要求一欄列明承擔(dān)該職務(wù)者需具備的學(xué)歷與工作經(jīng)驗，學(xué)歷項可注明相關(guān)專業(yè)，如大學(xué)本科以上，服裝工程相關(guān)專業(yè)。本說明書未特殊說明者均為包含關(guān)系，即大學(xué)本科以上=大學(xué)本科及以上。崗位技能要求一欄列明專業(yè)知識和能力兩類，專業(yè)知識指的是對所從事工作職能及工作內(nèi)容相關(guān)的知識，能力指的是從事該工作所必需的主

27、要能力。職業(yè)發(fā)展針對中層及中層以下員工，列明可調(diào)動或晉升的主要職位。職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的隨著公司的發(fā)展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的在一段時間內(nèi)，職務(wù)說明書有一定的參考價值職務(wù)說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的職務(wù)說明書的標(biāo)準(zhǔn)用語可以是規(guī)范化的，不變的規(guī)范化的語言是職務(wù)說明書編寫的重要準(zhǔn)則責(zé)任：對.負(fù)責(zé)工作內(nèi)容：動賓結(jié)構(gòu)為主專業(yè)知識：精通、熟練掌握、掌握、熟悉、了解職業(yè)發(fā)展：調(diào)任、晉升舉例四項：標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)是“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”的特點在以上幾家公司里，我們應(yīng)用了基本相同的結(jié)構(gòu)，充分體現(xiàn)職務(wù)說明書結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的特點。當(dāng)然，新華信公司也樂于接受客戶要

28、求，根據(jù)具體情況做出相應(yīng)調(diào)整。資料來源：新華信數(shù)據(jù)庫一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門職能與職務(wù)說明書績效考核薪酬與激勵員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄目錄績效考評體系整體介紹KPI考評體系介紹海悅崗位KPI指標(biāo)確定流程績效考評是人力資源部展開工作的基礎(chǔ)，是進(jìn)行人力資源部有效管理的保證管理內(nèi)容內(nèi)部招聘外部招聘新進(jìn)人員管理員工離職管理招聘管理培訓(xùn)管理考評管理薪酬管理流程類別培訓(xùn)計劃制定內(nèi)部培訓(xùn)外部培訓(xùn)績效考評行政級別定期調(diào)整行政級別不定期調(diào)整工資級別定期調(diào)整工資級別不定期調(diào)整業(yè)績獎金發(fā)放管理薪酬計劃管理績效考評目的與用途確定薪酬半年一次的績效考

29、評主要目的是根據(jù)員工表現(xiàn)通過KPI成績確定其獎金培訓(xùn)與發(fā)展年度考評通過考評工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，最終為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案促進(jìn)溝通考評的主要目的是加強(qiáng)考評人與被考評之間的溝通，通過年初確定KPI能使考評雙方了解被考評人本年度的工作重點；通過年末考評成績溝通使考評雙方了解被考評人工作的不足處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運(yùn)用績效考評的側(cè)重點是不同的期間目的人事決策培訓(xùn)計劃目標(biāo)職業(yè)發(fā)展反饋檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期衰退期 更生期績效考評內(nèi)容包括：業(yè)績考評、能力考評、態(tài)度考評業(yè)績考評指標(biāo)業(yè)績考評是對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是

30、對組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內(nèi)容能力考評指標(biāo)能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評標(biāo)準(zhǔn)，對被考評者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評定態(tài)度考評指標(biāo)態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的 工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力創(chuàng)業(yè)期58%20%22%成長期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更

31、生期46%23%31%說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例績效評估內(nèi)容將不同程度的運(yùn)用到人力資源管理的各個方面 工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力人事決策68%16%16%檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)49%23%28%培訓(xùn)計劃目標(biāo)50% 50%職業(yè)發(fā)展反饋35%30%35%組織問題診斷34%33%33%說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例績效考評層次業(yè)績考評態(tài)度考評能力考評考評總分KPI考評硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分績效考評周期公司績效考評包括半年績效考評和年度績效考評半年考評一年開展二次，上半年

32、考評時間是6月25日7月10日 下半年考評時間與年度考評時間相同年度考評一年開展一次，考評時間是本年12月30日第二年2月10日考評者與被考評者基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理部門經(jīng)理的績效考評者是上級總監(jiān)總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)理人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給總經(jīng)理參考總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求本制度適用于公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評年度考評期內(nèi)

33、累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評績效考評原則公開的原則：考評標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結(jié)果的意見，對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進(jìn)行的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作時效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考評期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績績效考評實施：績效考

34、評領(lǐng)導(dǎo)小組績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組成立是為了組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作組長：總經(jīng)理執(zhí)行副組長：人力資源部經(jīng)理其它小組成員：各位副總經(jīng)理組長負(fù)責(zé)提出年度績效考評的總體要求，執(zhí)行副組長負(fù)責(zé)組織安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，組長負(fù)責(zé)監(jiān)督考評過程并負(fù)責(zé)處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負(fù)責(zé)收集整理各部門考評結(jié)果績效考評小組工作內(nèi)容詳見年度績效考評流程績效考評者培訓(xùn)考評者培訓(xùn)的目的通過培訓(xùn)，使考評者掌握績效考評相關(guān)技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，分享考評經(jīng)驗，掌握考評方法，克服考評過程中常見的問題績效考評體系對考評者的要求要求績效考評者對被考評者的業(yè)務(wù)有充分的了解要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及

35、操作實務(wù)。要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進(jìn)行有效的溝通和交流績效考評者培訓(xùn)內(nèi)容人力資源部根據(jù)績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實施前二周組織統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：績效考評標(biāo)準(zhǔn)軟指標(biāo)評分表及硬指標(biāo)計算公式績效考評流程績效考評方法以及考評實施過程應(yīng)注意的問題更新考評檔案組織績效考評小組開展動員會要求考評人提交考評計劃安排匯總考核結(jié)果制定發(fā)放獎金方案員工半年績效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完成本季度考評工作計劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的軟指標(biāo)報告提供本委度工作報告工作計劃完成情況評分就績效考評成績與被考評人溝能向被考評

36、人公布各自考評成績考評意見反饋是否合格是否擬訂本季度考評工作總結(jié)部門經(jīng)理審批被考評人績效考評成績更新考評檔案組織績效考評小組開展動員會要求考評人提交考評計劃安排匯總考核結(jié)果制定員工晉升發(fā)展方案制定下年度員工培訓(xùn)方案員工年度績效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完成考評工作計劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的軟指標(biāo)報告提供本委度工作報告工作計劃完成情況評分完成被考評人工作能力與工作態(tài)度考評就三項考評成績與被考評人溝能就考評成績、個人發(fā)展、級別調(diào)整與各被考評人溝通提出對績效考評、個人發(fā)展的意見部門經(jīng)理審批考評是否合格是否被考評人績效考評成績績效考評申訴：條件與形式申

37、訴條件在年度績效考評過程中，員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)荚u結(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考評期間或考評結(jié)束10天內(nèi)直接向人力資源部申訴申訴形式員工向人力資源部申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報告和申訴記錄提交人力資源部經(jīng)理績效考評申訴：申訴處理人力資源部經(jīng)理與申訴人核實后對其申訴報告進(jìn)行審核，將處理意見提交行政總監(jiān)行政總監(jiān)根據(jù)人力資源部提交資料決定是否需要召開由申訴人、申訴人領(lǐng)導(dǎo)、申訴人跨級領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理組成的申訴評審會如果員工申訴內(nèi)容屬實，申訴評審會需要按年度績效考評流程對申訴人重新進(jìn)行績效考評，此次考評結(jié)果即該員工年度考評成績申訴評審會還需

38、要確定績效考評人對員工考評過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工績效考評人在考評過程確有不公平行為，公司將采取相應(yīng)的處罰措施如申訴人對申訴評審會考評結(jié)果仍不滿意, 可以向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，總經(jīng)理作為績效考評小組組長將根據(jù)具體情況，決定是否進(jìn)行二次評審?fù)ㄟ^總經(jīng)理、績效考評人、員工跨級領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理和該員工共同討論，確定該員工最終年度績效考評成績。對于績效考評過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，總經(jīng)理保留進(jìn)一步調(diào)查處罰的權(quán)利。一次申訴評審結(jié)果在申訴評審會后由行政總監(jiān)決定二次評審結(jié)果以總經(jīng)理最終決定的評審意見為準(zhǔn)績效考評申訴：申訴反饋人力資源部在申訴評審會完成后2天內(nèi)將最終考評結(jié)果反饋

39、給申訴人，如果申訴人在10天內(nèi)沒有向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，人力資源部將視作申訴人接受申訴評審會考評結(jié)果目錄績效考評體系整體介紹KPI指標(biāo)體系介紹海悅崗位KPI指標(biāo)確定流程KPI確定方法KPI（Key Performance Index）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容公司KPI指標(biāo)體系說明(一)每

40、個崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評項目獲得滿分時需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說明：對KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該

41、項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。公司KPI指標(biāo)體系說明(二)計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評分表中列明打分方法。信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到。考核目的一欄明示考核該指標(biāo)使公司或部門在哪方面獲益。在軟指標(biāo)評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣。考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的

42、作用。硬指標(biāo)與軟指標(biāo)在制定崗位KPI指標(biāo)時應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式，對被考評人進(jìn)行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效硬指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標(biāo)計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標(biāo)軟指標(biāo)是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標(biāo)，軟指標(biāo)評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標(biāo)選擇KPI指標(biāo)的原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息

43、處理和評估過程縮短，提高考評工作效率細(xì)分化原則：KPI指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細(xì)分，直到KPI指標(biāo)可以直接評定界限清楚原則：每項KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評估標(biāo)準(zhǔn)

44、是KPI各項指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評估步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評估流程每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容KPI指標(biāo)體系建立包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程確定KPI指標(biāo)是KPI評估體系的基礎(chǔ)軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證潛在客戶分析全面準(zhǔn)確性對有招標(biāo)意向客戶

45、進(jìn)行全面準(zhǔn)確的分析，為經(jīng)營部制作標(biāo)書提供基礎(chǔ)信息100%10%月度潛在客戶分析評估表市場開發(fā)部經(jīng)理指標(biāo)名稱內(nèi)容目標(biāo)權(quán)重頻率信息來源評價人建立KPI評估打分標(biāo)準(zhǔn)是KPI評估體系具備可操作性的保證生產(chǎn)計劃的定義如何界定生產(chǎn)計劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計劃完成率作業(yè)計劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計劃的定義計劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)行政總監(jiān)KPI組成表行政總監(jiān)KPI軟指標(biāo)評分表一：公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)

46、劃報告評分表（總經(jīng)理填寫）請針對行政總監(jiān)提交的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告綜合以下五方面評分附表1：公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告格式（行政總監(jiān)填寫）行政總監(jiān)KPI軟指標(biāo)評分表二：管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告評分表（總經(jīng)理填寫）請針對行政總監(jiān)提交的管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告綜合以下四方面評分附表2：管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告（行政總監(jiān)填寫）行政總監(jiān)KPI軟指標(biāo)評分表三：培訓(xùn)工作報告評分（總經(jīng)理填寫）請針對行政總監(jiān)提交的培訓(xùn)工作報告綜合以下五方面評分附表3：培訓(xùn)工作報告（行政總監(jiān)填寫）行政總監(jiān)KPI軟指標(biāo)評分表四：質(zhì)檢工作報告評分表（總經(jīng)理填寫） ）請針對行政總監(jiān)提交的質(zhì)檢工作報告綜合以下四方面評分附表4：質(zhì)檢工作報告格式（

47、行政總監(jiān)填寫）行政總監(jiān)考核流程整理備案對報告打分整理備案對報告打分管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告行政總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理信息來源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告培訓(xùn)工作報告質(zhì)檢工作報告整理備案對報告打分培訓(xùn)工作報告整理備案對報告打分質(zhì)檢工作報告接受考評反饋人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告信息發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表信息發(fā)展部經(jīng)理KPI說明表信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表表一：季度安全分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的安全分析報告從以下三方面評分表二：系統(tǒng)資源使用報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表表三：流程合理性分

48、析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分表四：行業(yè)分析體系建立報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分信息發(fā)展部經(jīng)理考核流程銷售部拓展組收集新店上MIS數(shù)量整理備案根據(jù)計算公式打分信息發(fā)展部經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理信息來源整理備案根據(jù)計算公式打分SAP系統(tǒng)提供SAP/NOTES宕機(jī)次數(shù)整理備案對報告打分安全信息季度報告整理備案對報告打分系統(tǒng)資源使用報告整理備案對報告打分流程合理性分析季度報告整理備案對報告打分行業(yè)分析體系建設(shè)季度報告提高系統(tǒng)安全報告系統(tǒng)資源使用報告流程管理季度報告行業(yè)分析體系建設(shè)報告S

49、AP、NOTES系統(tǒng)宕機(jī)情況新店MIS系統(tǒng)數(shù)接受考評反饋目錄績效考評體系整體介紹KPI考評體系介紹海悅崗位KPI指標(biāo)確定流程 KPI指標(biāo)確定的前提：合理的組織結(jié)構(gòu)、清晰的部門職責(zé)與職務(wù)說明書 部門崗位崗位總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu)職務(wù)說明書崗位崗位KPI組成表海悅KPI指標(biāo)確定過程新華信項目成員人力資源部成員考評人被考評人被考評人KPI指標(biāo)一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門職能與職務(wù)說明書績效考核薪酬與激勵員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄海悅目前薪酬體系無法滿足公司發(fā)展的需要存在問題解決方案員工工資級別調(diào)整沒有明確的制度流程指導(dǎo)為

50、海悅編制薪酬管理規(guī)定，指導(dǎo)人力資源部工作各級員工薪酬與績效考評結(jié)果真正掛鉤，體現(xiàn)不出獎懲機(jī)制的激勵效果，不能有效強(qiáng)化工作的效益與效率調(diào)整公司員工薪酬結(jié)構(gòu)，將目前獎金發(fā)放沒有規(guī)律調(diào)整為季度發(fā)放以工作業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)，年終效益獎以公司營業(yè)收入完成比例為準(zhǔn)不同業(yè)績的同級員工收入無差異，不利于調(diào)動員工的積極性薪酬與業(yè)績考評對照表，使薪酬更具有激勵效果公司目前各級別工資已不能有效激勵員工并促進(jìn)員工晉升調(diào)整員工工資級別表，使員工工資結(jié)構(gòu)更有利于推動海悅發(fā)展薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理調(diào)整思路一：可變薪酬與個人績效和公司績效掛鉤，使員工薪酬成為企業(yè)發(fā)展的動力員工薪酬工作努力個人績效公司績效期望鏈價值鏈薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪

51、酬管理調(diào)整思路二：對各層次薪酬進(jìn)行調(diào)整，中高層管理人員薪酬制定體現(xiàn)“寬帶可變”理念，員工薪酬制定體現(xiàn)“小步慢跑”理念寬帶可變小步慢跑根據(jù)相對貢獻(xiàn)及個體差異將副總經(jīng)理薪酬分為三級，同時不同的績效得分對應(yīng)不同的獎金。根據(jù)相對貢獻(xiàn)及個體差異將經(jīng)理固定工資分為四級。劃分的層級較少，差距不是很大，強(qiáng)調(diào)對中層管理者以績效管理（而不是等級管理）為主。員工的薪酬變化頻率宜加大。小幅度、多頻次的提高績優(yōu)員工的薪酬能起到較好的激勵效果，使所有員工為晉升做出努力。員工層劃分的層級有一十五級，層級多、差距小，每個崗位的員工都提高了加薪的可能性。薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理為了提高管理效率,明確責(zé)任,建議去掉中層副職級別，

52、同時增加員工特級中層副職目前已無法發(fā)揮中層管理人員的作用副處級是行政單位使用的級別去掉中層副職公司薪酬級別調(diào)整為：副總經(jīng)理層、部門經(jīng)理層、員工層中層副職薪酬級別調(diào)整為員工特級，收入與中層副職級變化不大骨干員工需要有薪酬上升的空間中層副職調(diào)整為員工特級增加員工特級公司應(yīng)該讓優(yōu)秀的專業(yè)類員工的薪酬收入與部門經(jīng)理級相差不大增加員工特級層數(shù)量，讓優(yōu)秀員工有更多的工資級別晉升機(jī)會薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理實施新的薪酬體系后,員工普遍薪酬水平有所上升,強(qiáng)調(diào)員工的薪酬同績效掛鉤,固定部分有小幅下降其它月固定薪酬月基本工資半年獎金其它月固定薪酬月基本工資季度獎金年終效益獎特殊津貼特殊獎勵目前收入調(diào)整后收入薪酬概

53、述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理將半年獎金調(diào)整為季度獎金，實際上是公司在對營業(yè)收入不明確的情況下提前發(fā)放獎金，相對提高了員工“固定部分”的收入半年獎金季度獎金年終效益獎金根據(jù)半年公司整體營業(yè)收入確定各崗位員工獎金具體數(shù)額（在一定幅度內(nèi)變化）不論公司業(yè)績?nèi)绾?，員工根據(jù)考評成績可得到對應(yīng)的薪酬根據(jù)本年公司營業(yè)收入完成比例與崗位級別確定獎金數(shù)額員工的季度獎金與業(yè)績考評掛鉤，每季度末員工都可得到一定比例的標(biāo)準(zhǔn)季度獎金，相對而言提高了員工的“固定收入”薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理海悅薪酬體系總覽副總經(jīng)理級別基本工資部門經(jīng)理員工3級4級15級+薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理季度業(yè)績獎金+年終效益獎金+特殊獎勵+補(bǔ)貼+公司福利+特

54、殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級管理人才所提供的津貼海悅公司薪酬體系包括22級：副總經(jīng)理3級部門經(jīng)理4級、職員15級一般員工級骨干員工級副總經(jīng)理級部門經(jīng)理級工資級別年總收入薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它每個崗位都有對應(yīng)基本工資級別的調(diào)整范圍它是指導(dǎo)人力資源部確定崗位工資級別的基礎(chǔ)該崗位建議工資級別該崗位調(diào)整工資級別范圍崗位級別調(diào)整范圍表顯示了崗位的相對重要性崗位級別調(diào)整范圍表是確定員工工資級別調(diào)整幅度的基礎(chǔ)，是指導(dǎo)員工發(fā)展方向的工具崗位級別調(diào)整范

55、圍表應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展與崗位職責(zé)的變化每年予以定期調(diào)整薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它薪酬結(jié)構(gòu)中獎金部分作了比較大的調(diào)整基本工資補(bǔ)貼公司福利半年獎金基本工資補(bǔ)貼公司福利季度獎金年終效益獎特殊獎勵特殊津貼將只與公司營業(yè)收入相關(guān)的半年獎金細(xì)分為與員工業(yè)績相關(guān)的季度獎金、與公司業(yè)績相關(guān)的年終效益獎、對員工追加獎勵的特殊獎勵，便于人力資源部開展工作并產(chǎn)生更大的激勵效果薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它將獎金進(jìn)行細(xì)分是為了使獎金同員工業(yè)績考評成績和公司營業(yè)收入緊密聯(lián)系季度獎金 業(yè)績獎金發(fā)放充分體現(xiàn)激勵原則，嚴(yán)格按照績效考評得分核算，將拉開業(yè)績懸殊者的薪酬差距，高績效伴隨著高獎勵。部門經(jīng)理以上級

56、、員工將根據(jù)不同的政策發(fā)放業(yè)績獎金。年終效益獎 年終效益獎充分體現(xiàn)公平原則，在公司整體業(yè)績完成的情況下給予全員獎勵。 同一層次人員年終效益獎差距不會過大。 對公司員工適當(dāng)傾斜，從而更好地調(diào)動員工積極性。薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它薪酬體系由基本工資、季度獎金、年終效益獎復(fù)合構(gòu)成，三者比例根據(jù)工作性質(zhì)及承擔(dān)的責(zé)任確定基本工資季度獎金年終效益獎級別比例薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它季度業(yè)績獎金發(fā)放額與員工業(yè)績考評成績緊密聯(lián)系薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它部門經(jīng)理以上、員工獎金與考評成績分別對應(yīng)二條曲線，對員工、部門經(jīng)理的獎金標(biāo)準(zhǔn)依次嚴(yán)格化，有助于提高中高層管理人員的

57、責(zé)任感與使命感，加強(qiáng)中高層管理者對員工的指導(dǎo)與管理員工部門經(jīng)理以上薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它年終效益獎的發(fā)放以公司年度營業(yè)收入為基礎(chǔ)是全體員工共同努力的結(jié)果1、標(biāo)準(zhǔn)年終效益獎金：指獲得100%獎金基數(shù)的金額，本年度公司營業(yè)收入100%完成預(yù)定目標(biāo)時員工所獲得的年終效益獎金數(shù)量2、年終效益獎發(fā)放金額：（A=本年度公司營業(yè)收入完成比例）A=100%：員工發(fā)放全額標(biāo)準(zhǔn)年終效益獎金50%=A100%：員工年終效益獎金=A*標(biāo)準(zhǔn)年終效益獎金A50%：取消發(fā)放員工年終效益獎金薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它設(shè)立特殊獎金是為對年度表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行特別的獎勵作用對本年度為公司經(jīng)營業(yè)績作

58、出重大貢獻(xiàn)的員工應(yīng)視具體情況進(jìn)行獎勵類別個人特別供獻(xiàn)獎是對本年度工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工發(fā)放的獎金優(yōu)秀部門員工供獻(xiàn)獎是對本年度工作表現(xiàn)優(yōu)異的部門發(fā)放的集體獎金，該獎金原則上平均分配給部門內(nèi)各員工發(fā)放方式特殊獎勵的具體數(shù)額由總經(jīng)理和董事會協(xié)議商定薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它公司補(bǔ)貼與福利保持目前標(biāo)準(zhǔn)，工齡補(bǔ)貼維每人每年月工資增加70元，但從第11年起不再增加工作年度1234567891011月度工齡工資14021028035042049056063070070070最高限薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它設(shè)立特殊津貼是為某些擁有特殊技能或特殊貢獻(xiàn)員工設(shè)立的在工資之外的津貼目的補(bǔ)足目前

59、工資體系所實現(xiàn)的工資與對某些具有特殊貢獻(xiàn)或特殊技能員工承諾工資之間的差額發(fā)放對象某些在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中薪酬收入發(fā)生重大變化的員工某些企業(yè)外聘的高級管理人員發(fā)放辦法特殊津貼為過度性補(bǔ)貼，獲得特殊津貼的員工最多可以享受兩年待遇，兩年后將取消特殊津貼發(fā)放時間將全年特殊津貼分季度平均發(fā)放薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理基本工資獎金其它員工薪酬調(diào)整主要是指工資級別的調(diào)整調(diào)整分為工資級別定期調(diào)整與工資級別不定期調(diào)整 工資級別調(diào)整是指由于員工的工作能力與工作業(yè)績變化達(dá)到公司調(diào)薪要求而導(dǎo)致的工資調(diào)整工資級別定期調(diào)整是指人力資源部與部門經(jīng)理每年定期根據(jù)年度績效考評而確定的級別調(diào)整員工年度考評分?jǐn)?shù)為60分以下（含60分），

60、從下一年度起按降低一級工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行凡每年9月1日以后進(jìn)入公司或年度考評成績在75分以下的員工，都不得參加本年度的工資晉升凡年度考評成績在75分以上的員工，都可以參加工資晉升的評選活動，具體工資晉升方案由各部門經(jīng)理同人力資源部討論制定草案，報總經(jīng)理審批，人力資源部執(zhí)行工資級別調(diào)整方案工資級別不定期調(diào)整是指在每年年中由部門經(jīng)理審請，人力資源部與公司審批通過的級別調(diào)整薪酬概述薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理調(diào)整發(fā)放總經(jīng)理公司財務(wù)部人力資源部制定工資級別調(diào)整方案制定工資調(diào)整原則部門經(jīng)理審核總經(jīng)理審批部門經(jīng)理審核總經(jīng)理審批執(zhí)行調(diào)整方案部門調(diào)整工資補(bǔ)發(fā)發(fā)放表補(bǔ)發(fā)工資員工個人調(diào)整審批表調(diào)整工資說明書部門經(jīng)理審批是否正確是否