培訓課件：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

1、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃Human Resource Strategy and Planning行業(yè)報告資源群進群即領福利報告與資源合編，內有近百行業(yè)、上萬份行研、管理及其他學習資源免費下載；每日分享學習最新6+份精選行研資料；群友交流，群主免費提供相關領域行研資料。微信掃碼 長期有效知識星球 行業(yè)與管理資源 是投資、產業(yè)研究、運營管理、價值傳播等專業(yè)知識庫，已成為產業(yè)生態(tài)圈、企業(yè)經營者及數(shù)據(jù)研究者的智慧工具。知識星球 行業(yè)與管理資源每月更新5000+份行業(yè)研究報告、商業(yè)計劃、市場研究、企業(yè)運營及咨詢管理方案等，涵蓋科技、金融、教育、互聯(lián)網(wǎng)、房地產、生物制藥、醫(yī)療健康等；微信掃碼加入后無限制搜索下載

2、。知識星球 行業(yè)與管理資源微信掃碼 行研無憂合作及溝通，請聯(lián)系客服客服微信1（報告整理于網(wǎng)絡，僅限于群友學習，請勿商用）客服微信2第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章緒論人力資源環(huán)境人力資源戰(zhàn)略的界定與原理人力資源戰(zhàn)略的制定、評價與實施人力資源戰(zhàn)略地圖雇主品牌與組織吸引力人力資源規(guī)劃的界定、演變與評價傳統(tǒng)人事規(guī)劃目 錄第九章第十章第十一章第十二章科學人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資本規(guī)劃人力資源審計第幾章第一章 緒 論學習目標說明人力資源管理模式的類型及其特征掌握人力資源管理角色與人力資源管理演變規(guī)律闡述人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計劃的區(qū)別與聯(lián)系了解互聯(lián)網(wǎng)時

3、代雇傭關系的特征了解當前中國企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃方面存在的挑戰(zhàn)第幾點情景實例情景實例百萬機器人計劃：富士康開啟從“手工時代”跨入“機器人時代”智能工廠的出現(xiàn)，對人力資源管理既帶來挑戰(zhàn)又帶來機遇。企業(yè)變革僅依靠引進硬性的先進技術并不能確保成功，關鍵在于軟性的管理變革。隨著企業(yè)發(fā)展和變革的推進，人力資源管理的角色也要相應進行調整，從行政專家、服務傳遞者向變革推動者和戰(zhàn)略伙伴轉變，提升自身的價值。本章知識結構圖蓋斯特模式哈弗模式斯托瑞模式診斷模式控制導向承諾導向合作導向管理系統(tǒng)論視角管理實踐論視角管理理念論視角人力資源管理模式管理團隊角色顧客導向角色四角色模型人力資源管理階段人事管理階段戰(zhàn)略

4、人力資源管理階段人力資本管理階段人力資源管理階段演變人力資源管理角色人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計劃的關系人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)大數(shù)據(jù)時代新型職業(yè)生涯觀互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關系中國經濟新常態(tài)利誘型投資型參與型累積型效用型協(xié)助型市場導向型內部發(fā)展型企業(yè)主導邏輯員工主導邏輯利益相關者主導邏輯第幾點第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式第一種觀點：人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)第二種觀點：人力資源管理模式是人力資源管理實踐政策體系存在差異的一種分類第三種觀點：人力資源管理模式是基于管理理念的人力資源管理實踐系統(tǒng)，包含戰(zhàn)略目標、人力資源管理實踐與實踐效果何謂人

5、力資源管理模式？第幾點一、管理系統(tǒng)論視角下的人力資源管理模式（一）哈佛模式（二）蓋斯特模式（三）斯托瑞模式（四）診斷模式第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式第幾點（一）哈佛模式第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式利益相關者股東管理層員工群體政府社區(qū)工會情景因素勞動力特征經營戰(zhàn)略與條件管理理念勞動力市場工作技術工會法律和社會價值觀人力資源管理政策選擇員工影響人力資源流動報酬體系工作體系人力資源產出投入能力一致性成本-收益長期效果個人福利組織效率社會福利圖1-1 人力資源管理哈佛模式的范圍第幾點（二）蓋斯特模式第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式人力資源管理政策人力資源管理結果組織結果組織與工作設

6、計高工作績效變革的政策制定/執(zhí)行/管理戰(zhàn)略規(guī)劃/執(zhí)行（整合）高問題解決招聘、篩選與社會化承諾成功變革績效評估、培訓與開發(fā)靈活性/適應性低員工流失人員流動-橫向調動、晉升、離職低出勤率激勵體系品質低抱怨溝通體系高成本收益（如人力資源的充分利用）表1-1 蓋斯特人力資源管理政策框架第幾點第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式維度人事與產業(yè)關系管理人力資源管理信念與假設合同詳細的書面合同以超越合同為目標規(guī)則重視設計清晰的規(guī)則主要看“能做什么”、不容忍規(guī)則管理行動指南程序性/一致性/控制商業(yè)需要/靈活性/忠誠價值/任務行為參考規(guī)范、習慣價值、任務管理任務監(jiān)管培育關系性質多元化一元化沖突制度化淡化標準化高

7、低戰(zhàn)略方面關鍵關系勞動者管理者經營者消費者決策速度慢快公司計劃對計劃無重大影響處于計劃核心動議一件一件的整體協(xié)調的表1-2 斯托瑞模式：傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異（三）斯托瑞模式第幾點第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式維度人事與產業(yè)關系管理人力資源管理直線管理管理原則事務型領導變革型領導關鍵管理者人事/產業(yè)關系專家總經理/經營管理/直線經理鼓勵的管理技巧協(xié)商協(xié)助關鍵杠桿工作的關注點人事程序廣泛文化的結構化人事戰(zhàn)略選拔單獨，不受重視的工作整合，關鍵工作薪酬職位分析，多級固定評分與績效掛鉤，評分等級少勞資關系集體談判協(xié)議個體協(xié)議溝通受限制的信息流，間接增加的信息流，直接職位設計勞動分工團隊

8、工作沖突處理達成短暫休戰(zhàn)狀態(tài)通過管理文化和控制氛圍來結束沖突培訓開發(fā)限制培訓學習型組織與管理者信任關系通過培訓與技巧進行規(guī)定邊緣化雇傭條件單獨協(xié)調一致表1-2 斯托瑞模式：傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異（續(xù)）（三）斯托瑞模式（續(xù)）第幾點第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式（四）診斷模式邁爾科維奇和格魯克（1985）提出：診斷模式由外部環(huán)境、組織條件、人力資源管理活動與人力資源管理目標構成人力資源診斷步驟（休斯敦大學鮑爾商學院教授約翰 M.伊萬切維奇，1998）（1）管理層通過企業(yè)的內外部環(huán)境因素對人力資源管理中的問題進行診斷；（2）根據(jù)問題提出相應的人力資源管理措施；（3）實施相應政策與措施

9、；（4）評估實施效果是否達成預期結果第幾點二、管理實踐論視角下的人力資源管理模式（一）控制導向型、承諾導向型和合作導向型（二）利誘型、投資型與參與型（三）累積型、效用型與協(xié)助型（四）市場導向型與內部發(fā)展型第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式第幾點（一）控制導向型、承諾導向型和合作導向型第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式維度控制導向型人力資源管理承諾導向型人力資源管理招聘強調技能強調應聘者的個人特點和發(fā)展?jié)撃芘嘤枒梅秶邢薜闹R和技巧應用范圍廣泛的知識和技巧績效評估結果導向 , 強調對員工的控制行為與結果導向 , 關注員工發(fā)展薪酬對外公平、固定，強調以工作或年資為基礎對內公平、權變，強調以績

10、效為基礎晉升外部勞動市場，狹窄、不易轉換內部勞動市場，廣泛、靈活工作保障低保障高保障工作組織狹窄的工作定義，個人工作，低參與寬廣工作定義，自我管理團隊，高參與表1-3 控制導向型與承諾導向型人力資源管理模式的區(qū)別合作導向型人力資源管理強調與外部利益相關者和伙伴發(fā)展聯(lián)系和高質量關系。第幾點（二）利誘型、投資型與參與型第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式職能 類 型利誘型投資型參與型招聘強調技術勝任能力關注特點和發(fā)展?jié)撃芗寄芎桶l(fā)展?jié)撃懿⒅嘏嘤枒梅秶邢薜募寄軕梅秶鷱V泛的知識和技能應用范圍適中的知識和技巧績效評估結果導向，強調對員工的控制行為與結果導向，關注員工的發(fā)展行為與結果導向，以團隊為基礎

11、薪酬對外公平，固定，強調以工作或年資為基礎對內公平，權變，強調以績效或技能為基礎對內公平，權變，以團隊績效為基礎晉升外部勞動力市場，狹窄，不易轉換內部勞動力市場，廣泛、靈活內外部勞動力市場相結合工作保障低高高工作組織狹窄工作定義，個人工作，低度參與寬廣工作定義，自我管理團隊，高度參與靈活工作描述，團隊工作，高度參與表1-4 利誘型、投資型與參與型人力資源管理模式的區(qū)別第幾點（三）累積型、效用型與協(xié)助型第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式累積型人力資源管理模式：將人力資源視為長遠資本效用型人力資源管理系統(tǒng)：將人力資源視為短期資源促進型人力資源管理系統(tǒng)：為累積型與效用型人力資源管理模式的過渡第幾點

12、 （四）市場導向型與內部發(fā)展型第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式表1-5 市場導向型與內部發(fā)展型人力資源管理模式的區(qū)別人力資源實踐市場導向型內部發(fā)展型內部職業(yè)發(fā)展外部招聘，缺乏內部職業(yè)晉升階梯內部聘用，廣泛使用內部晉升階梯培訓體系缺乏正式培訓，組織社會化策略少廣泛的正式培訓，組織社會化策略多績效評估績效以量化或結果導向測量，反饋是數(shù)字的/評斷的績效以行為結果導向，反饋是為了發(fā)展利潤分享經常使用利潤分享少用獎勵工資制度，缺乏利潤分享工作保障沒有雇傭安全試用期滿后有高度雇傭安全，退休后公司有很多福利，正式的解雇政策建言機制員工幾乎沒有建言機會申訴系統(tǒng)，參與決策工作分析工作界定不明確工作界定嚴格第

13、幾點三、管理理念論視角下的人力資源管理模式第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式組織理念人力資源管理理念政策方案政策選擇政策執(zhí)行外部因素內部因素圖1-2 人力資源管理政策形成過程邏輯起點（即人力資源管理理念）是人力資源管理創(chuàng)新必須面對的重要問題。第幾點三、管理理念論視角下的人力資源管理模式（一）企業(yè)主導邏輯人力資源管理（二）員工主導邏輯人力資源管理（三）利益相關者主導邏輯人力資源管理第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式第幾點第一節(jié) 多元視角下的人力資源管理模式企業(yè)主導邏輯員工主導邏輯利益相關者主導邏輯理論基礎資源觀、人性假設人性假設、需求層次論社會契約論管理模式控制型人力資源管理利誘型人力資源管

14、理市場導向型人力資源管理承諾導向型人力資源管理投資型人力資源管理參與型人力資源管理內部發(fā)展型人力資源管理社會負責型人力資源管理綠色人力資源管理合作導向型人力資源管理管理起點工作崗位、組織戰(zhàn)略員工需求社會倫理管理實踐具體形式績效工資高績效工作系統(tǒng)最佳人力資源管理實踐人力資源外包電子人力資源管理系統(tǒng)員工持股計劃指導人計劃內部營銷家庭響應型人力資源政策平衡計分卡績效棱柱模型帶薪公益假雇主品牌表1-6 不同主導邏輯的人力資源管理理念比較第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變角色提出者角色種類劃分依據(jù)Foulkes & Morgan(1972)政策參與制定者、政策實施者、審計

15、與控制人員、創(chuàng)新者事務性活動的比例Tsui(1987)各級客戶（高層、直線經理、員工）需求滿足者、為相關群體提供傳統(tǒng)的行政服務以及履行顧問角色對各層客戶的關注Schuler(1990)業(yè)務人員、變革塑造者、代理人、組織咨詢師/直線部門伙伴、戰(zhàn)略規(guī)劃師、人才管理者、資產管理者以及成本控制者Wiley（1992）戰(zhàn)略層面：顧問、評價者、診斷者、變革代理、戰(zhàn)略促進者、業(yè)務伙伴、成本管理者法律層面：顧問、審計師、法律推動者、調解人運營層面：顧問、變革代理者、消防員、員工支持者、政策制定者對戰(zhàn)略、業(yè)務的關注Walker（1994）戰(zhàn)略性角色、運營性角色；實踐中這些角色是一個連續(xù)體，包括支持者、服務者、顧

16、問和領導者Kesler（1995）伙伴角色和交易角色Ulrich（1996）戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工支持者、變革推動者Beatty & Schneier（1997）業(yè)務伙伴、業(yè)務實踐者表1-7 人力資源角色的分類第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變角色提出者角色種類劃分依據(jù)Ulrich & Beatty（2001）教練、設計師、建筑師、推動者、領導者、倫理道德監(jiān)督者對戰(zhàn)略能力的關注Wright，McMahan，Snell & Gerhart（2001）戰(zhàn)略伙伴、細化實踐、提供人力資源服務、提供變革咨詢、開發(fā)組織技能與能力Lawler III & Mohrman(2

17、003)文書記錄、審核/控制、人力資源服務提供者、人力資源體系開發(fā)者、戰(zhàn)略伙伴Ulrich & Brockbank(2005)人力資本開發(fā)者、員工鼓舞者、職能專家、戰(zhàn)略伙伴、領導者美國公共管理學會（NAPA）業(yè)務伙伴、變革代理、領導者、人力資源管理專家、支持者人力資源管理人員應具備的勝任素質國際人事管理協(xié)會（IPMA）人力資源管理專家、業(yè)務伙伴、變革推動者、領導者美國聯(lián)邦人事局（OPM）戰(zhàn)略伙伴、領導者、員工支持者、技術專家和變革咨詢者Ulrich & Beatty（2001）教練、設計師、建筑師、推動者、領導者、倫理道德監(jiān)督者對戰(zhàn)略能力的關注表1-7 人力資源角色的分類（續(xù)）第幾點一、人力資

18、源管理角色的拓展第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變表1-8 人力資源管理角色的三次重大轉變研究者主要角色內涵角色基本特征Tsui(1987)顧客需求的滿足者、行政服務人員、顧問從行政管理角色向服務傳遞角色轉變Schuler(1990)業(yè)務人員、變革塑造者、組織咨詢師/直線部門伙伴、戰(zhàn)略規(guī)劃師與實施者、人才管理者、資產管理者、成本控制者從服務傳遞角色向戰(zhàn)略伙伴角色轉變Ulrich等（1994；2001）戰(zhàn)略伙伴、變革代理人、員工代言人、行政管理專家；教練、設計師、建設、服務者、領導者、道德監(jiān)督者從戰(zhàn)略伙伴角色向戰(zhàn)略參與者角色轉變第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變（

19、一）徐淑英的顧客導向角色論（二）舒勒的管理團隊角色論（三）尤里奇的四角色模型變革推動者戰(zhàn)略伙伴行政專家員工支持者關注戰(zhàn)略工作/未來關注日常工作/操作人過程圖1-4 人力資源管理的四角色模型第幾點第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變（三）尤里奇的四角色模型（續(xù)）人力資源管理人員扮演的“玩家”角色可以進一步分解為：（1）教練觀察并記錄員工行為，及時反饋和指導，鼓勵創(chuàng)造；（2）建筑師勾畫企業(yè)發(fā)展藍圖；（3）實施者設計有效方案，實施企業(yè)藍圖；（4）促進者通過考慮參與者、所需信息、決策制定為組織行為提供方向，或者通過監(jiān)管團隊質量，讓合適的員工加入團隊以完成目標；（5）領導者為高層領導提出決策建議，協(xié)調與其

20、他部門之間的關系；（6）關懷者關注員工的需求，提出解決方案 第幾點二、人力資源管理階段的演變第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變（一）人事管理階段（二）人力資源管理階段 （三）戰(zhàn)略人力資源管理階段 （四）人力資本管理階段第幾點二、人力資源管理階段的演變第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變工業(yè)時代互聯(lián)網(wǎng)時代人事管理人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資本管理事務處理重要資源管理戰(zhàn)略資源管理利益相關者管理交易關系交易關系合作關系投資關系能力使用潛能開發(fā)利潤回報視員工為成本視員工為財富二元觀，雙贏理論輔助職能主要職能，參與戰(zhàn)略執(zhí)行關鍵職能，全方位參與戰(zhàn)略制定與執(zhí)行引領戰(zhàn)略制定與執(zhí)行表1-9 人力資源管理四

21、階段的特征第幾點第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變（四）人力資本管理階段 網(wǎng)絡集成程度邊界特征工作活動關注突出認同互動（Interaction）：管理關系距離的組織高層互動內部滲透組織管理外部邊界，然而保持內部邊界不固定內部客戶項目個體在跨內部項目團隊的工作，然而需要與網(wǎng)絡方頻繁聯(lián)系清晰價值觀認同的雇傭組織交織（Interwoven）：組織間網(wǎng)絡（例如集成項目團隊）的密集互動半滲透的網(wǎng)絡雙方旨在促進未雇傭人員形成承諾跨邊界項目團隊成為活動的焦點個體認同可能并不直接雇傭他們的網(wǎng)絡組織，例如集成項目團隊集成（Integration）：存在網(wǎng)絡層面的獨立組織滲透的所有參與方促成網(wǎng)絡層面的團隊網(wǎng)絡和單

22、個公司成為工作活動的焦點雇傭身份的雙重性組織和網(wǎng)絡團隊表1-10 三種網(wǎng)絡工作的網(wǎng)絡特性第幾點第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變第一章緒論（四）人力資本管理階段網(wǎng)絡緩沖（人力資本敏捷性）網(wǎng)絡借用（利用互補）網(wǎng)絡平衡（多維敏捷性）內外部資源化價值驅動文化匹配流動性隨著專家在網(wǎng)絡環(huán)境中共同工作，專業(yè)知識和產業(yè)專用知識成為焦點人力資本和社會資本作為網(wǎng)絡開發(fā)和管理能力成為焦點開發(fā)組織專有但對網(wǎng)絡重要的易變內部邊界，開發(fā)柔性技能開發(fā)有利于實現(xiàn)網(wǎng)絡目標的人力資本促成網(wǎng)絡化知識的開發(fā)合作模式網(wǎng)絡和公司層面的開發(fā)過程績效管理文化與戰(zhàn)略目標（例如產量和行為）建立網(wǎng)絡各方一致認可的目標目標雙重性，但公司特定績效管

23、理管理系統(tǒng)跨網(wǎng)絡績效目標設置，關注合作行為認可網(wǎng)絡層面和公司層面績效管理系統(tǒng)的雙重性獎勵公司層面和網(wǎng)絡層面的價值觀和行為關注核心技能的保持獎勵網(wǎng)絡和公司層面目標的達成獎勵網(wǎng)絡內和公司內的合作效果參與強化內部邊界滲透性滿足內部嵌入空間，規(guī)避時空間隔的形成建立組織承諾和網(wǎng)絡承諾，以促成產業(yè)專用知識的學習開發(fā)人力資本，以促成知識共享和從最佳實踐學習；與連續(xù)競爭的對沖表1-11 網(wǎng)絡人力資源管理模式第幾點第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位一、人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計劃的關系（一）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關系1.相同點（1）對象相同（2）特性相似2.差異之處（1）概念層次：戰(zhàn)略高于規(guī)

24、劃。（2）形成時序：戰(zhàn)略先于規(guī)劃。（3）內容表述：戰(zhàn)略軟于規(guī)劃。第幾點第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位一、人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計劃的關系（二）人力資源規(guī)劃與人力資源計劃的關系（1）內容側重不同：人力資源規(guī)劃側重（規(guī)）戰(zhàn)略層面，重指導性或原則性。人力資源計劃側重（劃）戰(zhàn)術層面（2）時間尺度不同：人力資源規(guī)劃側重于長遠，人力資源計劃側重于短期。（3）控制方法不同。對人力資源規(guī)劃的控制是定性與定量并重，對人力資源計劃的控制則是以定量為主第幾點第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃在人力資源管理職能中的地位（一）人事管理職能人事管理幾乎沒有人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，僅

25、僅是勞動力的需求計劃（二）人力資源管理職能人力資源規(guī)劃開始成為人力資源管理的重要職能之一（三）戰(zhàn)略人力資源管理職能規(guī)劃是航標，指明人力資源管理體系構建的方向第幾點第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃在人力資源管理職能中的地位表1-12 人力資源管理活動的范圍人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理Tsui(1987)Ulrich等(1989)Needle（1994）Pfeffer（1996）Delery & Doty(1996)Wright，McMahan，Snell & Gerhart (1997)招聘及人力資源規(guī)劃招聘人力資源規(guī)劃工作保障內部職業(yè)發(fā)展知識管理組織及雇用發(fā)展人員招聘

26、甄選培訓體系戰(zhàn)略調整與戰(zhàn)略更新薪酬及勞資服務評核人員選拔員工權利績效評估文化變革員工支持薪酬績效評估薪酬利潤分享管理技能開發(fā)遵守法律組織設計培訓信息共享工作保障招聘與選拔勞工及工會關系溝通報酬與獎懲團隊工作設計建言機制培訓政策配合勞動關系培訓開發(fā)工作分析績效管理行政服務員工溝通與參與內部公平薪酬管理人事檔案記錄職業(yè)發(fā)展員工關系自主權福利管理人事記錄員工服務第幾點第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)一、互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關系創(chuàng)新浪潮 通用技術 增長載體 產業(yè)創(chuàng)新期間 持續(xù)周期 第1次 水能 紡織/棉花 1785-1845 60 第2次 蒸汽和鋼鐵 鐵路 重機械工程 1845-1900 55 第3次

27、 電力工程 化學 電力 合成工業(yè) 農業(yè)化學 照相 1900-1945 50 第4次 石油化工 汽車 航空 1950-1990 40 第5次 數(shù)字經濟 軟件 互聯(lián)網(wǎng) 寬帶 微電子 計算機 新媒介 知識密集服務 制造服務 1990-2020 30 第6波 健康經濟 生命科學 低碳經濟 醫(yī)藥 健康服務 風能、太陽能 納米技術 機器人和人工智能 2020-2040 20 表1-13 創(chuàng)新浪潮演變及特征第幾點第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)一、互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關系（一） “互聯(lián)網(wǎng)+”時代的定義、特征和核心要素1.“互聯(lián)網(wǎng)+”是什么 2.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的核心要素3.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的特點圖1-5 “

28、互聯(lián)網(wǎng)+”時代的特征第幾點第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)一、互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關系1.互聯(lián)網(wǎng)時代聯(lián)盟型雇傭關系的內涵“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的雇傭關系是一種聯(lián)盟關系，即雇傭雙方獨立達成的、有明確條款的互惠關系，雇主和雇員在這種框架內建立實質性的信任，并相互投資。2.互聯(lián)網(wǎng)時代聯(lián)盟型雇傭關系的特征（1）聯(lián)盟型雇傭關系的雇主和雇員是平等的關系（2）這種聯(lián)盟型雇傭關系是寬松的（3）這種聯(lián)盟型雇傭關系是動態(tài)的（4）這種聯(lián)盟型雇傭關系是差異化的（二）互聯(lián)網(wǎng)時代雇傭關系的內涵和特征第幾點第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)二、新型職業(yè)生涯觀對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn)（一）新型職業(yè)生涯導致雇傭關系的變化（二）從

29、組織承諾到職業(yè)承諾轉變（三）職業(yè)成功標準的變化第幾點第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)二、新型職業(yè)生涯觀對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn)1960年 2013年 2020年 在本地工作 任何地方都可以工作 超告訴鏈接：在全球范圍內工作 終生職業(yè) 38歲前做1014份工作 在線的、不間斷的搜素發(fā)現(xiàn)模式 朝九晚五 全天候（如果你愿意） 合作式 單一收入 雙份收入 多份收入 工作地和居住地分開 居家辦公 實時的、按需接單 表1-14 職場的過去、現(xiàn)在和未來：變化中的職場（一）新型職業(yè)生涯導致雇傭關系的變化第幾點第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)二、新型職業(yè)生涯觀對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn)表1-15 家長

30、式公司時代與創(chuàng)業(yè)公司時代的比較（一）新型職業(yè)生涯導致雇傭關系的變化家長式公司時代 創(chuàng)業(yè)公司時代在一個崗位上工作時間 25年甚至一輩子 1.5年 對公司的忠誠度維持時間 5年多 不到5年 公司保持領先優(yōu)勢的時間 IBM作為信息技術業(yè)巨頭有20多年的時間 臉譜網(wǎng)公司用5年取代谷歌成為信息技術巨頭 雇主對雇員的看法 勞動者為企業(yè)工作并屬于企業(yè)，他們離職時意味著企業(yè)被挖墻腳 人才是最具有價值的資產，每天有人辭職。雇員具有決定權，不屬于任何一家公司 缺陷 較少裁員 企業(yè)和雇員都沒有保障，真正的保障是發(fā)展技能和做出貢獻，企業(yè)壽命和員工任期在縮短 福利 退休金、醫(yī)療保險 自我實現(xiàn)、自我導向、自由 第幾點第四

31、節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)三、中國經濟新常態(tài)對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn)（一）從成本優(yōu)勢到人力資本優(yōu)勢（二）智能機器人與人并存（三）人才跨界共享第幾點第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)四、大數(shù)據(jù)時代對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的挑戰(zhàn)（一）大數(shù)據(jù)時代人力資源規(guī)劃角色的變革（二）大數(shù)據(jù)時代對數(shù)據(jù)處理能力的挑戰(zhàn)第幾點本章實訓人力資源管理的四角色模型應用一、實訓目的1掌握尤里奇提出的人力資源管理角色模型。2了解人力資源管理角色類型的辨別及各角色承擔的職責。二、實訓內容1.要求學生以某企業(yè)的人力資源管理為例，幫助分析該企業(yè)人力資源管理部門所扮演的角色；2.就該企業(yè)人力資源部門的工作提出改進建議。第幾章第二

32、章 人力資源環(huán)境學習目標理解人力資源環(huán)境的類型及其特征掌握人力資源環(huán)境分析的原則、步驟和方法了解人力資源戰(zhàn)略與利益相關者的關系了解人力資源戰(zhàn)略與新生代員工的關系了解人力資源戰(zhàn)略與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的關系第幾點情景實例上海大眾赴寧波建廠決策中的人力資源環(huán)境評估人力資源環(huán)境評估在投資決策中具有其獨特的戰(zhàn)略價值。人力資源外部環(huán)境分析的實施主要包括信息搜集和分析評估兩個階段。人力資源外部環(huán)境要素包括地區(qū)的政治和法律環(huán)境、經濟環(huán)境、勞動力市場、科學技術、社會文化、自然環(huán)境、產業(yè)結構和產業(yè)政策、產業(yè)生命周期、產業(yè)市場狀況等。情景實例本章知識結構圖人力資源環(huán)境人力資源環(huán)境的界定人力資源環(huán)境的類型人力資源環(huán)境分析步

33、驟人力資源環(huán)境分析原則人力資源環(huán)境分析工具特殊的人力資源環(huán)境人力資源外部環(huán)境人力資源內部環(huán)境PEST分析法波特五力分析法SWOT分析法PIMS定量分析法腳本分析法環(huán)境不確定性分析框架利益相關者新生代員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié) 人力資源環(huán)境的界定一、人力資源環(huán)境的定義環(huán)境：“是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個系統(tǒng), 是影響企業(yè)管理決策和生產經營活動的現(xiàn)實各因素的集合”就人力資源管理領域來說，環(huán)境包含對人力資源管理活動產生影響的各種因素。第一節(jié) 人力資源環(huán)境的界定二、人力資源環(huán)境的類型（一）人力資源外部環(huán)境人力資源外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境兩個層次上進行考察。宏觀環(huán)境包括政

34、治法律、經濟環(huán)境、勞動力市場、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境、科學技術環(huán)境六個因素；微觀環(huán)境則主要包括國家產業(yè)政策、產業(yè)生命周期、產業(yè)市場狀況、產業(yè)競爭環(huán)境、股東、供應商、顧客等因素第一節(jié) 人力資源環(huán)境的界定二、人力資源環(huán)境的類型（二）人力資源內部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境由存在于組織內部并影響組織運行的因素構成，主要包括企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結構、企業(yè)資本實力、經營狀況、企業(yè)文化、非正式組織、工會等第一節(jié) 人力資源環(huán)境的界定二、人力資源環(huán)境的類型（二）人力資源內部環(huán)境類型安全性緊密性團隊型非正式組織積極性影響高凝聚力積極型非正式組織積極性影響中凝聚力興趣型非正式組織中性影響中等凝聚

35、力社交型非正式組織積極性影響低凝聚力社交型非正式組織中性影響低凝聚力監(jiān)控型非正式組織中性影響高凝聚力消極型非正式組織消極性影響低凝聚力危險型非正式組織消極性影響中凝聚力破壞型非正式組織消極性高凝聚力表2-2 非正式組織類型及其特征第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法一、分析步驟（一）識別環(huán)境因素（二）確認關鍵因素（三）預測關鍵因素的變化趨勢（四）描繪關系圖第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法二、分析原則（一）客觀性人力資源環(huán)境分析人員要改善自己的心智模式，保持客觀的心態(tài)看待各類情況（二）全局性和重點性企業(yè)要找出對人力資源管理實踐影響力大的重點因素，并對他們進行仔細分析（三）系統(tǒng)性在進行

36、人力資源環(huán)境分析時要注意各方面的聯(lián)系和相互作用。（四）前瞻性應力求全面分析各個方面的影響因素，既要著眼解決當前問題，也要著眼將來可能影響企業(yè)人力資源管理的各種因素第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（一）PEST分析法經濟環(huán)境因素經濟增長速度貨幣政策利率、匯率投資政策社會文化因素人口、地理、教育生活方式社會價值技術因素技術變革速度產品生命周期政治環(huán)境因素政府的管理方式國家政策法律法規(guī)企 業(yè)圖2-1 PEST分析框架第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（二）波特五力分析法第二章人力資源環(huán)境圖2-2 波特的行業(yè)競爭五要素模型替代威脅潛在進入威脅買

37、方侃價能力供方侃價能力供方行業(yè)內競爭者現(xiàn)存公司間的競爭替代品買方潛在進入者第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（三）SWOT分析法第二章人力資源環(huán)境環(huán)境機會環(huán)境威脅企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢外部環(huán)境內部環(huán)境匹配圖2-3 SWOT分析法第幾點第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（四） PIMS定量分析法PIMs 是一個進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的詳細的行業(yè)數(shù)據(jù)庫，學術界通常將PIMS定量分析法稱為“PIMS原則”。開啟企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境定量分析的新紀元源于數(shù)據(jù)庫異常龐大的信息數(shù)據(jù)，PIMS分析法也就具備很強的環(huán)境分析功能。第幾點第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三

38、、環(huán)境分析的常用工具（五）腳本分析法腳本分析法是一種定量分析和定性分析相結合的戰(zhàn)略環(huán)境分析方法分為兩類：定量腳本法和定性腳本法定量腳本法以數(shù)學預測為基礎，對每個腳本在環(huán)境中發(fā)生的可能性做出概率估計，評價變量之間的關系以及一個變量變化對另一個變量的影響；定性腳本法是根據(jù)環(huán)境中已知的趨勢對未來變化的明確主題進行直覺性的猜測。第幾點第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（六）環(huán)境不確定性分析框架穩(wěn)定動態(tài)簡單穩(wěn)定簡單環(huán)境：穩(wěn)定的和可測的環(huán)境環(huán)境要素少要素有某些相似并基本上保持不變對要素的復雜知識的要求低動蕩簡單環(huán)境：動態(tài)的和不可預測的環(huán)境環(huán)境要素少要素有某些相似但處于連續(xù)的變化

39、過程中對要素的復雜知識的要求低復雜穩(wěn)定復雜環(huán)境：穩(wěn)定的和可預測的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似但單個要素基本保持不變對要素的復雜知識的要求高動蕩復雜環(huán)境：動態(tài)的和不可預測的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似并且處于連續(xù)變化中對要素的復雜知識的要求高圖2-4 環(huán)境不確定性矩陣第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具（六）環(huán)境不確定性分析框架范圍選擇地區(qū)分布方法定量方法招聘內部戰(zhàn)略環(huán)境審視緩沖方法調整方法圖2-4 環(huán)境不確定性矩陣廣告宣傳游說方法外部戰(zhàn)略聯(lián)合方法合同方法招納方法圖2-5 內部戰(zhàn)略選擇第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法三、環(huán)境分析的常用工具PEST分析法：涉及

40、政治法律、經濟、社會文化以及技術環(huán)境，其中前三者與人力資源關聯(lián)度較大，但是該方法對人力資源環(huán)境分析缺乏系統(tǒng)性和針對性。SWOT分析法：能夠評估組織內外的人力資源環(huán)境，但是過于籠統(tǒng)，難以細分人力資源環(huán)境的關鍵因素和非關鍵要素。波特五力分析法：主要對行業(yè)的人力資源競爭環(huán)境進行評估。環(huán)境不確定性分析法：側重定性分析，缺乏細致的定量分析。方法各有利弊，在評估人力資源環(huán)境中是相輔相成的第幾點第三節(jié) 特殊的人力資源環(huán)境因素一、利益相關者（一）利益相關者的類型1.多維細分法提出人分類標準類型主要特征主要對象Charkham交易性合同關系契約型利益相關者與企業(yè)存在交易性合同關系股東、雇員、顧客、分銷商、供應商

41、、貸款人公眾型利益相關者與企業(yè)不存在交易性合同關系消費者、監(jiān)管者、政府部門、壓力集團、媒體、當?shù)厣鐓^(qū)Clarkson承擔的風險種類自愿利益相關者主動投資，自愿承擔風險非自愿利益相關者被動承擔風險與企業(yè)聯(lián)系的緊密性首要利益相關者關乎公司持續(xù)生存股東、投資者、雇員、顧客、供應商等次要利益相關者僅具有間接影響作用媒體、眾多的特定利益集團等Wheeler社會性首要社會性利益相關者與企業(yè)有直接的關系,有人參加顧客、投資者、雇員、社區(qū)、供應商、其他商業(yè)合伙人等次要社會性利益相關者利用社會活動來間接影響企業(yè)居民團體、相關企業(yè)、眾多的利益集團等首要非社會利益相關者直接影響企業(yè)，但與人沒有直接聯(lián)系自然環(huán)境、人類

42、后代等次要非社會性利益相關者間接影響企業(yè)，與人沒有聯(lián)系非人物種等表2-3 多維細分法下的利益相關者分類第三節(jié) 特殊的人力資源環(huán)境因素一、利益相關者（一）利益相關者的類型2.米切爾的評分法表2-4 米切爾評分法下的利益相關者分類基本類型具體分類主要特征典型代表確定型利益相關者確定型利益相關者合法性、權力性、緊急性股東、雇員和顧客預期型利益相關者主要利益相關者合法性和權力性投資者、雇員和政府部門引起危險的利益相關者緊急性和權力性債權人、消費者依靠的利益相關者合法性和緊急性罷工的員工、采取示威游行等抗議的環(huán)境主義者潛在利益相關者蟄伏的利益相關者權力性和蟄伏狀態(tài)特殊團體、社區(qū)、供應商和分銷商自由裁量的

43、利益相關者合法性和部分索取權高要求的利益相關者緊急性第三節(jié) 特殊的人力資源環(huán)境因素一、利益相關者（二）利益相關者對人力資源管理的影響利益相關者主要通過三種法定的利益或權力要求對企業(yè)擁有不可忽視的各種影響。這三種類型權力分別是投票權、經濟權和政治權對企業(yè)而言，利益相關者的需求有時是相互沖突的企業(yè)的利益相關者管理活動中，首要的任務是區(qū)分利益相關者的類型區(qū)分利益相關者類型之后，企業(yè)要做的事情就是如何滿足利益相關者的利益需求管理者和員工都是企業(yè)的首要利益相關者第三節(jié) 特殊的人力資源環(huán)境因素二、新生代員工（一）新生代員工的主要特點價值觀由“理想型”向“現(xiàn)實型”轉變強調以自我為中心，對個人期望高價值取向多

44、元化文化層次高,學習能力強第三節(jié) 特殊的人力資源環(huán)境因素二、新生代員工（二）新生代員工的管理策略針對新生代員工公平感知較強的特點，實施參與式管理，提高新生代員工對組織的主人翁意識，降低離職率針對新生代員工重視自我感受，難以接受命令式的領導方式的特點，采取包容性領導方式以新生代員工較高的成就期望為出發(fā)點，實施有效的組織社會化策略:使工作內容更加豐富和更具挑戰(zhàn)、滿足崗位輪換需求、采用“導師制”、選擇秉承“人性化”管理方式的領導者等第三節(jié) 特殊的人力資源環(huán)境因素三、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略（二）新生代員工的管理策略人力資源管理職能鼓勵創(chuàng)新的策略崗位規(guī)劃與設計長期的崗位與任務設計, 靈活寬泛的工作分析, 職責范圍

45、較廣、員工參與度高、注重結果的崗位設計招募與篩選寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑, 多層次職級, 非正式的概括性篩選標準, 崗位社會化, 公開的招募和篩選程序培訓與開發(fā)長期的職業(yè)方向, 用途廣泛、持續(xù)不斷的個性化培訓, 重視管理技能績效評估平衡的個人、團隊目標, 注重結果( 而非過程) , 注重長期績效, 允許失敗, 基于項目生命周期的評估薪酬注重長期績效, 權力下放到部門層面, 量身定制, 強調個人績效與團隊努力掛鉤領導風格高道德標準，自信面對創(chuàng)新失敗，鼓勵信息、知識、情感共享表2-5 與創(chuàng)新戰(zhàn)略匹配的人力資源管理策略本章實訓人力資源環(huán)境分析常用工具的應用一、實訓目的1掌握PEST分析法、波特五力分析法、

46、SWOT分析法的原理和操作；2了解人力資源環(huán)境分析的要素和步驟；3. 提高資料搜集整理能力和歸納分析能力。二、實訓內容假設某知名電子制造公司擬到你們所在城市投資建廠，你們作為該公司人力資源管理團隊，準備著手開展人力資源環(huán)境調查，形成人力資源環(huán)境分析報告，為公司投資建廠決策提出建議。第幾章第三章人力資源戰(zhàn)略的界定與原理學習目標1. 闡述人力資源戰(zhàn)略的內涵、類型及內容2. 理解人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人力資源管理的關聯(lián)3. 掌握企業(yè)生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略特征4. 熟悉人力資源準備度在人力資源戰(zhàn)略中扮演的角色第幾點情景實例京東集團的人力資源戰(zhàn)略1.人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供人才支撐

47、。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源管理領域的投射，為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供人力資源保障。2.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而在招聘、培訓、績效、薪酬、激勵、職業(yè)生涯管理等方面所做決策的總稱。3.企業(yè)在生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略存在較大差異。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和壯大，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷調整，從而需要制定與之相配套的人力資源戰(zhàn)略，并且人力資源管理的內涵變得越來越豐富。情景實例本章知識結構圖人力資源戰(zhàn)略的界定與原理人力資源戰(zhàn)略的定義決策論活動論過程論人力資源戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略重點視角企業(yè)變革程度視角員工管理理念視角人力資源管理環(huán)節(jié)視角企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的關系企業(yè)生命周

48、期與人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期人力資源戰(zhàn)略成長期人力資源戰(zhàn)略成熟期人力資源戰(zhàn)略衰退期人力資源戰(zhàn)略人力資源準備度的界定、評價與提升第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的定義與類型一、人力資源戰(zhàn)略的定義第幾決策論：人力資源戰(zhàn)略是“與人力資源管理的主要目標和實現(xiàn)途徑相關的重要決策模式活動論：人力資源戰(zhàn)略定義為程序和活動的集合過程論：人力資源戰(zhàn)略不再是一種戰(zhàn)略方法，而是一個逐步增值和累積的過程，并且這個過程受到政治因素和員工學習的影響本書的定義：企業(yè)為適應外部環(huán)境的迅速變化和內部人力資源管理的不斷發(fā)展，制定對其人力資源管理活動具有重要指導意義的綱領性長遠規(guī)劃第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的定義與類型一、人力資源戰(zhàn)略的定義第幾人力資源戰(zhàn)

49、略具有以下特征：1、匹配性：包括垂直匹配與水平匹配2、動態(tài)性：強調人力資源戰(zhàn)略對外部市場環(huán)境和組織內部環(huán)境變化的快速、靈活、高效應對，能夠充分激發(fā)人力資源的活力。3、戰(zhàn)略性：以戰(zhàn)略的眼光看待人力資源管理，著眼未來，關注影響組織長期發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（一）戰(zhàn)略重點視角的人力資源戰(zhàn)略類型戴爾和霍爾德（Dyer & Holder，1988）根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重點的不同，將人力資源戰(zhàn)略分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略人力資源吸引戰(zhàn)略：企業(yè)不培養(yǎng)員工，而是以豐厚的報酬、全面的福利等物質條件吸引人才。人力資源投資戰(zhàn)略從人力資源的數(shù)量和質量上進行投資，不但

50、實施多樣化、專業(yè)性的人才儲備，保證人才供給，而且注重對培訓與開發(fā)活動的投資，提升員工質量。參與戰(zhàn)略：注重團隊建設、自我管理和授權管理，而且比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊合作技巧等方面的培訓第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（二）企業(yè)變革程度視角的人力資源戰(zhàn)略類型史戴斯和頓菲（Stace & Dunphy，1994）基于企業(yè)變革程度，將人力資源戰(zhàn)略分為家長式、發(fā)展式、任務式和轉型式戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略：（1）集中控制人事；（2）管理活動強調程序、先例和一致性；（3）重視操作和監(jiān)督；（4）有硬性的內部任免制度；（5）注重規(guī)范的組織架構和方法；（6）人力資源管理的基礎是獎

51、懲與協(xié)議。發(fā)展式戰(zhàn)略：（1）注重發(fā)展個人和團隊；（2）優(yōu)先從內部選拔人才，構建員工發(fā)展與培訓體系；（3）重視內在激勵方法的應用；（4）以組織的整體發(fā)展為首要任務；（5）強調組織文化的整體性；（6）高度重視績效管理。第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（二）企業(yè)變革程度視角的人力資源戰(zhàn)略類型任務式戰(zhàn)略：（1）注重績效管理和業(yè)績的達成；（2）強調人力資源規(guī)劃、工作再設計和定期檢查；（3）以物質激勵為主要手段；（4）人員選拔內外部渠道并重；（5）有定期的技能培訓計劃；（6）有正規(guī)的處理勞動關系的流程；（7）強調戰(zhàn)略業(yè)務單位的組織文化。轉型式戰(zhàn)略：（1）變革組織結構，調整員工隊伍的數(shù)

52、量、結構，全面縮減開支；（2）實施組織文化變革，結合當前發(fā)展狀況，創(chuàng)建新的企業(yè)理念；（3）建立適應新經營環(huán)境的人力資源管理體系。第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（三）員工管理理念視角的人力資源戰(zhàn)略類型舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工的理念為依據(jù)，將人力資源戰(zhàn)略分為三種類型：積累型、效用型和協(xié)助型戰(zhàn)略（四）人力資源管理環(huán)節(jié)視角的人力資源戰(zhàn)略類型侯光明、王月輝和劉存福（2009）根據(jù)人力資源管理實踐的各個環(huán)節(jié)，對人力資源獲取、使用和培養(yǎng)、保留三個階段的人力資源戰(zhàn)略進行分析，提出人力資源的獲取戰(zhàn)略、使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略、保留戰(zhàn)略第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資

53、源戰(zhàn)略的類型（三）員工管理理念視角的人力資源戰(zhàn)略類型舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工的理念為依據(jù)，將人力資源戰(zhàn)略分為三種類型：積累型、效用型和協(xié)助型戰(zhàn)略累積型戰(zhàn)略：強調用長遠目光看待人力資源管理，注重人力資源的長期化。效用型戰(zhàn)略：從短期的觀點來開展人力資源管理，強調人力資源的快速和高效。協(xié)助型戰(zhàn)略：積累型和效用型戰(zhàn)略的綜合。第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略的類型（四）人力資源管理環(huán)節(jié)視角的人力資源戰(zhàn)略類型根據(jù)人力資源管理實踐的各個環(huán)節(jié)，對人力資源獲取、使用和培養(yǎng)、保留三個階段的人力資源戰(zhàn)略進行分析，提出人力資源的獲取戰(zhàn)略、使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略、保留戰(zhàn)略從人力資源獲取的途

54、徑，獲取戰(zhàn)略包括完全外部獲取戰(zhàn)略、完全內部獲取戰(zhàn)略和混合獲取戰(zhàn)略。依據(jù)企業(yè)對人力資源使用和培養(yǎng)的投入多少，人力資源戰(zhàn)略可分為低成本戰(zhàn)略、高投入戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。從保留人才的角度，可以將人力資源保留戰(zhàn)略分為培養(yǎng)留人戰(zhàn)略和薪酬留人戰(zhàn)略。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系的構成部分企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略影響和支撐企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互協(xié)調第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系四種關系人力資源管理活動人力資源管理部門的地位人力資源管理部門對企業(yè)戰(zhàn)略的參與結果行政關系孤立的人事日常事務處理較

55、低層次的服從無機會，不參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實施停留在人事管理的水平，企業(yè)戰(zhàn)略難以有效實施單向關系人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施人力資源戰(zhàn)略中高層次的服從參與戰(zhàn)略實施，沒參與戰(zhàn)略形成由于沒有參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，導致企業(yè)戰(zhàn)略難以成功實現(xiàn)雙向關系在形成企業(yè)戰(zhàn)略的過程中提出建議，將人力資源問題一并考慮，進而實施企業(yè)戰(zhàn)略較高層次服從和建議既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實施彼此相互依賴，較好地保證戰(zhàn)略制定，能成功實施一體化關系人力資源管理活動完全融入企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施之中決策層決策、執(zhí)行持續(xù)地、全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施保證企業(yè)在競爭中處于有利地位，及企業(yè)戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)表3-1 四種關系下人力資源管

56、理的特點及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略特征競爭優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略控制成本和管理費用適用于成熟的市場和技術穩(wěn)定的產業(yè)生產經營成本低，對技術不成熟、缺乏規(guī)?；钠髽I(yè)形成進入障礙增強企業(yè)討價還價的能力降低替代品的威脅保持領先的競爭地位差異化戰(zhàn)略產品或服務的獨特性不易被競爭者迅速模仿顧客忠誠度較高需要企業(yè)有特殊類型的管理技能和組織架構形成進入障礙降低顧客對價格的敏感程度增強討價還價的能力防止替代品的威脅聚焦戰(zhàn)略圍繞特定的目標市場進行密集的生產經營活動聚焦市場后，可采取成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略更好了解顧

57、客和市場，提供更好的產品或服務管理便利：戰(zhàn)略目標集中，經濟效果易于評價，管理過程容易控制表3-2 波特基本競爭戰(zhàn)略的特征與競爭優(yōu)勢第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配企業(yè)戰(zhàn)略組織的一般特點人力資源戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴密地監(jiān)督員工嚴格控制成本，要求經常、詳細的控制報告低成本的配置系統(tǒng)結構化的組織和責任以制造便利為原則設計產品有效率的生產明確的工作說明書詳細的工作規(guī)則強調技術資格與技能強調與工作有關的特定培訓強調以工作為基礎的薪酬差異化戰(zhàn)略營銷能力強產品的策劃與設計基礎研究能力強公司以質量或科技領先著稱構建良好的環(huán)境吸

58、引高技能、高素質的科研人員或創(chuàng)新型人才強調創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)則外部招聘團隊基礎的培訓強調以跟人為基礎的薪酬聚焦戰(zhàn)略結合成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織的特點結合上述人力資源戰(zhàn)略的特點表3-3 基本競爭戰(zhàn)略的組織特點和人力資源戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系企業(yè)戰(zhàn)略員工角色行為人力資源戰(zhàn)略選擇成本領先戰(zhàn)略較為重復且可預測相當短期的行為導向員工自主行為或個人行為中等關心質量高度關心產量主要關心結果;采取低風險的行為追求穩(wěn)定有相對固定且明確的工作描述工作設計和職業(yè)路徑設計均很狹窄，鼓勵專業(yè)化和高效率短期、結果導向的

59、績效評價制定薪酬政策時密切關注市場工資水平極低水平的員工培訓與開發(fā)活動差異化戰(zhàn)略高度的創(chuàng)造性行為較長期的行為導向相對較高的合作與相互依賴行為中度關心質量中度關心產量中度關心過程和結果工作設計要求緊密合作以長期業(yè)績和群體業(yè)績作為績效評價的基礎要求員工掌握多種技能以便能在組織中的其他職位上使用報酬系統(tǒng)更強調內部公平工資水平不高，但鼓勵員工持股，允許員工對工資組成有更多的自由選擇權職業(yè)路徑寬泛，關注員工多種技能的開發(fā)聚焦戰(zhàn)略較為重復且可預測的員工行為長期或中期的行為導向中等水平的合作與相互依賴行為；高度關心質量中度關心產量高度關心過程;采取低風險的行為對組織目標的實現(xiàn)有承諾相對固定且明確的工作描述在

60、中等的工作環(huán)境下員工參與決策的水平高績效評價以短期和結果導向為主，個人績效與群體績效標準并重平等對待員工，員工安全有保障為員工提供密集、連續(xù)的培訓與開發(fā)表3-4 競爭戰(zhàn)略、員工角色行為和人力資源戰(zhàn)略選擇二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合（二）邁爾斯和斯諾組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略產品市場狹窄效率導向維持內部穩(wěn)定性有限的環(huán)境分析集中化的控制系統(tǒng)標準化運作程序累積型戰(zhàn)略：最大化的員工投入和技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識關注內部公平探索型戰(zhàn)略持續(xù)地尋求新市場外部導向產品/市場的創(chuàng)新者不斷地尋求改變廣泛的環(huán)境