02-趙曙明-戰(zhàn)略人力資源管理 ppt課件

1、戰(zhàn)略人力資源管理趙曙明 博士南京大學(xué)商學(xué)院院長、教授、博導(dǎo)美國南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院兼職教授澳門科技大學(xué)研討生院院長問題 的提出1、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可繼續(xù)性發(fā) 展，它與企業(yè)的繼續(xù)競爭優(yōu)勢是什么關(guān)系？2、為什么要基于戰(zhàn)略來思索企業(yè)的人力資源管理 問題？3、如何構(gòu)建順應(yīng)時代要求的戰(zhàn)略性人力資源管理 系統(tǒng)？4、如何基于戰(zhàn)略對人力資源進(jìn)展 系統(tǒng)整合和管理？ 彼得德魯克說： “管理是使命，管理是一種科學(xué)，但是管理亦是人，管理的勝利就是管理人的勝利，每種失敗是管理人的失敗，是人在管理，而非勢在管理，一位管理人的思想、獻(xiàn)身、耿直及風(fēng)格決議了管理的好壞。I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可繼續(xù)性開展 通

2、用電氣（GE）的CEO韋爾奇曾在一次關(guān)于CEO的工作職責(zé)的談話中提出CEO的職責(zé)只有兩項：一是發(fā)展戰(zhàn)略的制定，二是各個職務(wù)的人選 決定與人際協(xié)調(diào)。 第二點指的就是人力資源管理。韋爾奇把這個工作定義為CEO唯一的兩個本職工作之一。其實，如果CEO只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。 為什么？企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可繼續(xù)性開展續(xù) 觀察美國的情況，在美國CEO的任職期限在最近10年內(nèi)明顯縮短至不到5年。這意味著一個CEO沒有足夠的時間去貫徹并等到戰(zhàn)略執(zhí)行后取得明顯的改善，不管這種改善是利好還是利差的。這種變化導(dǎo)致一個直接后果是世界500強(qiáng)與企業(yè)的生命周期也明顯縮短了。 世界500強(qiáng)每年的入選企

3、業(yè)都會有超過10的更換，這還不包括排名上的大起大落。企業(yè)的生命周期從二戰(zhàn)結(jié)束前的60年以上急劇縮短至不超過20年。II、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)繼續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略目的繼續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源規(guī)劃任務(wù)分析員工招聘員工培訓(xùn)績效考評鼓勵員工內(nèi)部管理薪酬福利人力資源維護(hù)人力資源管理診斷 實施 實現(xiàn) 獲取人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)人力資源管理與企業(yè)繼續(xù)競爭優(yōu)勢續(xù)人力資源戰(zhàn)略的難以模擬性： 一 競爭者很少能深化接觸某個企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略及其實際活動，從而難以模擬; 二 即使企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略明晰可見也難以模擬： 1、人力資源戰(zhàn)略的各項詳細(xì)實施活動是一個相互關(guān)聯(lián)、互為因果的有機(jī)系統(tǒng)； 2、人

4、力資源戰(zhàn)略必需與企業(yè)員工情況相吻合。 III、 戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵基于戰(zhàn)略的人力資源管理SHRM五要素分析SHRM制定的方法和程序基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運轉(zhuǎn)系統(tǒng)SHRM的最新開展 一戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵“有規(guī)劃的人力資源運用方式 以及旨在使組織可以實現(xiàn)其目的的各種活動?！叭肆Y源管理已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略同伴，它曾經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且擔(dān)任經(jīng)過制定和調(diào)整人力資源管理規(guī)劃來協(xié)助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行任務(wù)。組織的人力資源管理政策和實際運用與組織的戰(zhàn)略、技術(shù)和運營環(huán)境相互結(jié)合。簡而言之，就是組織戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源管理不同的戰(zhàn)略應(yīng)采取不同的人力資源管理，不同的戰(zhàn)略開展階

5、段應(yīng)采取不同的人力資源管理，還要思索組織的戰(zhàn)略環(huán)境和文化。續(xù)一雙向的結(jié)合人力資源管理政策的制定要遭到組織戰(zhàn)略、技術(shù)和運營環(huán)境的制約。組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術(shù)選擇的一個限制條件。續(xù)二 人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較一 關(guān)于“人”的管理 維 度 輔助性人事管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理理 念人是組織中的一種根據(jù)性資源，服務(wù)于其他生產(chǎn)性資源人力資源是組織中的一種重要資源人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)戰(zhàn)略性很少涉及組織戰(zhàn)略決策；與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系是一種行政關(guān)系或單項執(zhí)行關(guān)系，即扮演執(zhí)行者的單一角色是組織戰(zhàn)略決策的重要輔助者、信息提供者，與戰(zhàn)略規(guī)

6、劃是一種雙向關(guān)系，即扮演輔助角色和戰(zhàn)略執(zhí)行角色的雙重角色是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者、制定者，與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系是一體化的關(guān)系，即扮演決策制定者、變革推動者或戰(zhàn)略執(zhí)行者多重角色續(xù)三人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較二 關(guān)于“人”的管理 維 度輔助性人事管理傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理職 能參謀職能，行政事務(wù)性工作，被動的工作方式直線職能，輔助決策，戰(zhàn)略實施，行政事務(wù)性工作，靈活的工作方式直線職能，決策制定，戰(zhàn)略實施，幾乎沒有行政事務(wù)性工作，主動的工作方式績效導(dǎo)向部門績效導(dǎo)向，短期績效導(dǎo)向部門績效與組織績效兼顧導(dǎo)向，較長期績效導(dǎo)向部門績效與組織績效整合導(dǎo)向，長期績效導(dǎo)向，競

7、爭優(yōu)勢導(dǎo)向人事管理與人力資源管理的區(qū)別本錢被動反響型非消費、非效益部門執(zhí)行層“進(jìn)、管、出以事為中心資源自動開發(fā)型直接帶來效益和效率的消費與效益部門決策層任務(wù)崗位設(shè)計、招聘、合理配置和運用、開發(fā)、保養(yǎng)、協(xié)調(diào)任務(wù)關(guān)系等以人為中心管理價值管理活動部門性質(zhì)管理位置管理焦點管理功能人事管理人力資源管理中國方案經(jīng)濟(jì)下人事管理的兩大弊端：人才的非流動性；人才的非價值性。 彼得德魯克指出： “信息革命的真正革命性影響 才剛剛被人們覺得到，而激起或助長這一影響的不是信息，不是人工智能，也不是計算機(jī)和數(shù)據(jù)處置對決策、政策決議或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用。它是電子商務(wù)，即互聯(lián)網(wǎng)作為推銷渠道的出現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一條主要的、乃至在

8、世界范圍內(nèi)效力的、以及出人預(yù)料地管理與專業(yè)職位的主要銷售渠道爆炸性的出現(xiàn)，這是10年前或15年前人們實踐上始料不及的事情，他正在深化地改動著經(jīng)濟(jì)、市場和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造；改動著消費者細(xì)分化、消費者價值和消費者行為，崗位和勞動力市場。知識整合人力資本客戶資本組織資本中心競爭力促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技藝與技術(shù)的集成才干。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)才干的大小。哈默爾與普拉哈拉德人力資源管理實際招聘、培訓(xùn)、任務(wù)設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識發(fā)明智力資本戰(zhàn)略才干人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、運用資源以順應(yīng)市場變革甚至是發(fā)明市場變革的運作才干。更新價值性稀缺

9、性難模擬性有組織性二基于戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理模型人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用戰(zhàn)略構(gòu)成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析時機(jī)要挾使命目標(biāo)戰(zhàn)略選擇HR需求技藝行為文化外部分析時機(jī)要挾 HRM實際 招聘 培訓(xùn) 挑選 勞工關(guān)系 員工關(guān)系企業(yè)績效消費率質(zhì)量盈利性HR才干技藝行為知識HR行為消費率缺勤率戰(zhàn)略評價 使命：對組織存在的理由進(jìn)展描畫。界定企業(yè)效力的對象。它伴隨著企業(yè)遠(yuǎn)景及價值觀闡明。 目的：組織在中長期所希望獲得的成就，闡明使命是如何被付諸實施的。 外部分析:是與人聯(lián)絡(luò)在一同的，企業(yè)不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質(zhì)員工而競爭。要求人力資源部門親密關(guān)注外部環(huán)境。 與人有關(guān)的時機(jī)與要挾：潛在的

10、員工短缺；競爭對手的工資率；對人員聘用影響的法律與政策。 內(nèi)部分析：假設(shè)不思索本人員工的優(yōu)勢與優(yōu)勢，能夠會導(dǎo)致沒有才干去實現(xiàn)那些戰(zhàn)略。例如一家企業(yè)試圖想經(jīng)過科技提高來降低本錢戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)25的人實踐是初中文化程度。人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型一按人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的時效分1、累積型人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)以長期的觀點來考核衡量人力資源管理工作，因此較重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)和人才的發(fā)掘，通過嚴(yán)格的篩選從內(nèi)部獲取適任的人才。以終生雇傭為原則，同時以公平原則對待員工。員工晉升速度慢，依據(jù)員工的工作層次和工作年限確定薪酬。2、效用型人力資源戰(zhàn)略：以短期的觀點來考核衡量人力資源

11、管理工作，因此提供較少的員工培訓(xùn)機(jī)會，企業(yè)職位一有空缺隨時填補(bǔ)，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬支付方式。3、協(xié)助型人力資源戰(zhàn)略：介于累積型和效用型之間。個人不僅需要具備技術(shù)能力，同時在同事之間要有良好的互動協(xié)作關(guān)系。至于培訓(xùn)，員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)責(zé)任，企業(yè)則只是提供協(xié)助而已。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型二按企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用分1、投資戰(zhàn)略：企業(yè)通常聘用不同類型的員工，以提高企業(yè)彈性和使用多樣專業(yè)技能，同時企業(yè)與員工通常建立長期工作關(guān)系，注重培訓(xùn)和提高。員工工作保障較高，企業(yè)通常十分重視員工，視員工為投資對象；2、吸引戰(zhàn)略：企業(yè)為控制工資成本，員工人數(shù)以最低限度為目標(biāo)

12、。由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓(xùn)費用也較低，企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是直接和簡單的利益交換關(guān)系；3、參與戰(zhàn)略：企業(yè)將很多決策權(quán)力放到基層，使大多數(shù)員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和歸屬感。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型三按企業(yè)變革程度以及管理方式分1、家長式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）集中控制人事的管理；（2）強(qiáng)調(diào)次序和一致性；（3）硬性的內(nèi)部任免規(guī)定；（4）重視操作與監(jiān)督；（5）人力資源管理基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議；（6）注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法；2、開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）注重開發(fā)個人和團(tuán)隊；（2）盡量從內(nèi)部招聘；（3）大規(guī)模的發(fā)展和

13、培訓(xùn)計劃；（4）運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；（5）優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；（6）強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體文化；（7）重視企業(yè)績效管理；人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型三續(xù)一3、任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）非常注重業(yè)績和績效管理；（2）強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查；（3）注重物質(zhì)獎勵；（4）同時進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部招聘；（5）開展正規(guī)的技能培訓(xùn)；（6）有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；（7）重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化；4、轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，職務(wù)進(jìn)行全面調(diào)整；（2）進(jìn)行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支；（3）從外部招聘骨干人員；（4）對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)

14、練，建立新的“理念”和“文化”；（5）打破傳統(tǒng)習(xí)慣，擯棄舊的組織文化；（6）建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型三續(xù)二變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定，微小調(diào)整指令式管理為主家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進(jìn)，不斷變革咨詢式管理為主，指令性管理為輔開展式人力資源戰(zhàn)略局部變革指令性管理為主，咨詢式管理為輔任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略整體變革指令性管理與高壓式管理并重轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)績效組織才干X戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理：有方案的人力資源運用方式以及旨在 使組織可以實現(xiàn)其目的的各種活動。會不會？愿不情愿？容不允許？員工思想方式 員工才干 員工治理方式組織才干

15、組織才干人力資源戰(zhàn)略員工能力員工思維員工治理家長式人力資源戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議集中控制人事管理硬性的內(nèi)部任免規(guī)定重視操作與監(jiān)督注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略注重開發(fā)個人和團(tuán)隊盡量從內(nèi)部招聘大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；重視企業(yè)績效管理優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體文化任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略同時進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部招聘開展正規(guī)的技能培訓(xùn)非常注重業(yè)績和績效管理注重物質(zhì)獎勵強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略從外部招聘骨干人員對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練注重“三高”員工的培養(yǎng)企業(yè)組

16、織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，職務(wù)進(jìn)行全面調(diào)整；縮減開支，進(jìn)行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制建立新的“理念”和“文化”不同人力資源戰(zhàn)略下的組織才干分析企業(yè)中心才干與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求中心價值觀組織的根本原那么與價值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必需在哪些方面做的更優(yōu)秀？中心人才中心專長與技藝顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式能否正確？人力資源的關(guān)鍵要素中心人才的素質(zhì)模型人力資源實際“我們必需擁有什么樣的人力資源管理實際？“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、鼓勵與保有信奉組織價值觀的員工？戰(zhàn)略中心才干“我們?nèi)绾握归_競爭？“我們能為顧客提供

17、哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與效力？執(zhí)行規(guī)劃組織的中心才干企業(yè)自主擁有的能為客戶發(fā)明獨特價值的競爭對手在短時間內(nèi)難以模擬的人力資源與企業(yè)中心才干人力資源的獨特性成為企業(yè)重要的中心才干員工的中心專長與技藝可以為客戶發(fā)明獨特的價值企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的有 價值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取暫時性競爭優(yōu) 勢的資源。認(rèn)同企業(yè)文化的員工所擁有的中心專長與技藝是競 爭對手在短時間內(nèi)難以模擬的競爭優(yōu)勢的根本觀念基于本錢、技術(shù)、銷售、消費及產(chǎn)品特征等傳統(tǒng)的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參與到市場競爭之中，但不能保證企業(yè)一定有競爭力。迎接未來的挑戰(zhàn)應(yīng)該把留意力放在如速度、

18、反響才干、關(guān)系協(xié)調(diào)、靈敏度、學(xué)習(xí)才干以及員工素質(zhì)這些組織才干上。人力資源管理在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢方面所扮演的角色競爭優(yōu)勢來源于建立一個繼續(xù)地比對手制造更好產(chǎn)品的組織，企業(yè)管理必需創(chuàng)建出能比競爭對手更快地變化、學(xué)習(xí)、調(diào)整行動的組織。為了盡最大能夠利用這些組織才干，企業(yè)管理必需把人力資源行為作為競爭優(yōu)勢的來源。人力資源管理經(jīng)過兩條途徑為企業(yè)提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢：“預(yù)定戰(zhàn)略、應(yīng)變戰(zhàn)略和構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織。預(yù)定戰(zhàn)略：“某種將組織的主要目的、政策以及行動的時間順序整合為一個存在嚴(yán)密內(nèi)在聯(lián)絡(luò)的整體方案或方案。大多數(shù)企業(yè)都是屬于此戰(zhàn)略，以預(yù)定目的為目的而積極地、理性地進(jìn)展決策。人力資源管理重點放在在戰(zhàn)略構(gòu)成過程中

19、與高層管理者提供一些與人有關(guān)的運營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，那么經(jīng)過建立人力資源管理制度來協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃實施。應(yīng)變戰(zhàn)略：“一些從組織基層演化開展而來的戰(zhàn)略是在一系列的決策或行動流中所構(gòu)成的方式。因很多新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以人力資源管理應(yīng)重點放在內(nèi)部溝通上。構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織：經(jīng)過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進(jìn)展，為了競爭而進(jìn)展的彈性構(gòu)造重組等方式使企業(yè)處于一種經(jīng)常性學(xué)習(xí)形狀之中。人力資源管理：建立一個貯藏充分的人力資本庫，保證企業(yè)順應(yīng)不斷變化的環(huán)境，開發(fā)、培訓(xùn)、維持順應(yīng)性的人力資源。思索一下1、與企業(yè)競爭優(yōu)勢和勝利關(guān)鍵親密相關(guān)的人的要素有哪些？2、人力資源管理在企業(yè)獲取競

20、爭優(yōu)勢中，應(yīng)該扮演什么樣的職能和角色？3、新經(jīng)濟(jì)時代對人力資源管理提出何種要求？要 素百分比重要程度學(xué)習(xí)與開發(fā)47% 1高組織承諾的工作環(huán)境34% 2吸引/甄選/維系人才29% 3管理繼承人的儲備21% 4績效管理/薪酬設(shè)計20% 5人的要素：與企業(yè)競爭優(yōu)勢和勝利關(guān)鍵親密相關(guān)的人的要素“理想的人力資源職能和角色對企業(yè)勝利和獲取競爭優(yōu)勢的意義職能和角色百分比重要程度業(yè)務(wù)合作伙伴30% 1與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐29% 2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā)24% 3提供與“人”相關(guān)的咨詢服務(wù)22% 4甄選最優(yōu)秀的人才13% 521世紀(jì)發(fā)明競爭優(yōu)勢的人力資源管理途徑就業(yè)平安感招聘時的挑選高工資獎勵員工一

21、切權(quán)信息分享參與和授權(quán)團(tuán)隊和任務(wù)再設(shè)計培訓(xùn)和技藝開發(fā)任務(wù)輪換、任務(wù)擴(kuò)展化和任務(wù)豐富化意味性的平等主義減少工資差別內(nèi)部提升長期觀念對實際的測評貫穿性的哲學(xué)三、組織戰(zhàn)略一人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資；嚴(yán)密地監(jiān)督員工；經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制；低成本的配置系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任；方便制造的產(chǎn)品設(shè)計有效率的生產(chǎn)；明確的工作說明書；詳盡的工作規(guī)則；強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能；強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)；強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬；用績效評估周圍控制機(jī)制差異化戰(zhàn)略營銷能力強(qiáng)；重視產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計；基本研究能力強(qiáng)；公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱；公司的環(huán)

22、境可吸引高科技的員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造性的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性；工作類別廣；松散的工作規(guī)劃；外部招聘；團(tuán)隊為基礎(chǔ)的訓(xùn)練；強(qiáng)調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪酬；有績宵評估作為員工發(fā)展的工具專門化戰(zhàn)略結(jié)合以上兩種戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合上述兩種人力資源戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略二人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)開展戰(zhàn)略之間的匹配：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略單一產(chǎn)品式發(fā)展戰(zhàn)略常采用集權(quán)型人力資源戰(zhàn)略，在員工選聘和績宵考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展上以單一的職能技術(shù)為主，較少考慮整個系統(tǒng)縱向整合型發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，即人員選聘和績宵考評多依靠

23、客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和發(fā)展橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略多為發(fā)展戰(zhàn)略。在人員選聘問題上，較多運用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對績宵考評上，主要看員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，主客觀評價標(biāo)準(zhǔn)并用；獎勵的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資貢獻(xiàn)；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨業(yè)務(wù)單元的系統(tǒng)化開發(fā)組織戰(zhàn)略三使 命目 標(biāo)外部機(jī)會和威脅內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略選擇聚焦于期望的員工技能和行為的戰(zhàn)略聚焦于預(yù)期的人力資源實踐實際的聚焦于人力資源實踐的戰(zhàn)略實際的聚焦于員工行為的戰(zhàn)略期望聚焦于員工技能和行為的靈活性期望的聚焦于人力資源實踐的靈活性實際的聚焦于人力資源實踐的靈活性實際的聚焦于員工技能的

24、靈活性實際的聚焦于員工行為的靈活性實際的聚焦于員工技能的戰(zhàn)略公司業(yè)績戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略彈性戰(zhàn)略人力資源管理制定的程序戰(zhàn)略分析：1、外部環(huán)境分析2、內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略制定：1、設(shè)定戰(zhàn)略目的2、建立實施方案戰(zhàn)略實施：1、人力資源開發(fā)2、人力資源管理戰(zhàn)略評價：1、戰(zhàn)略效果評價2、實施過程反響人力資源戰(zhàn)略管理程序人力資源戰(zhàn)略分析外部分析：宏觀經(jīng)濟(jì)情勢及其開展趨勢、產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度與盈利潛力及其演化方向、科學(xué)技術(shù)開展的現(xiàn)狀與速度、企業(yè)的市場競爭位置、競爭對手的現(xiàn)狀及其競爭行動評價、能夠的潛在進(jìn)入者的分析及現(xiàn)有的替代品消費者的動態(tài)，等等。內(nèi)部分析：企業(yè)運營使命與目的、資源與才干情況、企業(yè)文化及其特點、企業(yè)員工的心思情

25、況及其對未來的期望、等等。人力資源戰(zhàn)略制定如何制定人力資源戰(zhàn)略？ 1、確定人力資源戰(zhàn)略的總體目的。總體目的是根據(jù)組織的開展戰(zhàn)略目的、人力資源現(xiàn)狀與趨勢、員工的期望與理想綜合確定。 2、總體目確實定后，層層分解和落實到子公司、部門和個人。 3、人力資源戰(zhàn)略的實施方案。它回答如何完成、何時完成人力資源戰(zhàn)略兩個問題。 4、實施保證方案，是人力資源戰(zhàn)略實施的保證。它對人力資源戰(zhàn)略的實施從政策上、資源上、管理方式上、組織開展上、時間上、技術(shù)上等方面提供必要的條件。 5、戰(zhàn)略平衡，指人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略等之間的綜合平衡。人力資源戰(zhàn)略實施一三 員工的選拔 1、信度與效度 信度意味著不論

26、是一種測試還是一種面試，運用該程序與反復(fù)該程序所獲得的兩次結(jié)果大致一樣。 效度是指程序預(yù)測出它應(yīng)該預(yù)測出的內(nèi)容。對于選拔程序來說，這就意味著，其測試或者是面試可以預(yù)測出應(yīng)聘者在其懇求的任務(wù)崗位上的績效。與選拔相關(guān)的效度有幾種方式：可預(yù)測性效度、同時性效度、內(nèi)容效度。員工的選拔續(xù)一2、任務(wù)分析 任務(wù)分析是在選拔開場前經(jīng)過識別完成一項任務(wù)所必需的知識、技藝、才干及其他要求為做好良好的選拔而打下根底。 有兩種方法可以為任務(wù)分析搜集信息：一個是訪問任務(wù)承當(dāng)者以及他們的主管；另一個是運用義務(wù)清單問卷來了解情況。還有一個系統(tǒng)可以用于任務(wù)分析，它以崗位分析問卷的方式出現(xiàn)。員工的選拔續(xù)二3、面試 改善面試有幾

27、點建議：如把面試所要評價的維度限于對該崗位非常重要的技藝、才干和知識上。另一個建議是對面試官在面試前經(jīng)過察看應(yīng)聘者的懇求書而掌握的信息量加以限制。經(jīng)過限制這種信息，使面試?yán)^續(xù)成為一個獨立的預(yù)測因子，防止了面試管經(jīng)過其他渠道預(yù)先獲得信息而產(chǎn)生偏見。另外，雖然運用專門的面試小組而在同時由多位面試官參與也許不會添加預(yù)測的力量，但是多位面試官的運用還是有助于改善可預(yù)見性的效度。 員工的選拔續(xù)三4、行為性面試、測試和評價中心 行為性面試中也許要求候選者描畫一下，在過去他是怎樣應(yīng)付某個特殊情況的。經(jīng)過訊問應(yīng)聘者的過去閱歷，比運用假設(shè)情境中的問題更能獲得預(yù)測性信息。 還有假設(shè)干種測試是適用于選拔的。常用測試

28、包括：認(rèn)知才干或者智力測試、人格測試、任務(wù)樣本或者績效測試以及老實性測試。 評價中心是為管理和監(jiān)管方面的任務(wù)提供相對較高的預(yù)測效度的另一種選拔程序。評價中心是密集型的選拔程序，能繼續(xù)12天，在這段時間內(nèi)，多位評價人會在一個范圍廣泛的環(huán)境內(nèi)察看應(yīng)聘者的才干。人力資源戰(zhàn)略實施二四應(yīng)對員工過剩 1、人事調(diào)動和再培訓(xùn) 隨著技術(shù)日新月異的提高以及技藝過時的潛在能夠性，再培訓(xùn)越發(fā)顯得重要。許多公司為那些技藝曾經(jīng)過時的管理者進(jìn)展再培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的最關(guān)鍵的勝利決議要素就是管理者的自我效能的信心。即他們以為本人一定能掌握新技術(shù)。IBM就是一個很好的例子，它為員工提供廣泛的再培訓(xùn)的時機(jī)，使其可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)展合理

29、的調(diào)配。應(yīng)對員工過剩一2、提早退休 在應(yīng)對員工過剩時，企業(yè)經(jīng)常提供提早退休鼓勵，即那些不符合退休資歷的員工可以接受可以提高退休福利的附加年金和獎金。這么做的主要思索出于對公司人才庫和提早退休者的影響。應(yīng)對員工過剩二3、縮減企業(yè)規(guī)模和解雇 關(guān)于減員的重要發(fā)現(xiàn) 有許多公司對減員還沒有做好充足預(yù)備；它們在開場的時候就沒有做再培訓(xùn)和重新調(diào)配人員的政策預(yù)備，它們未能預(yù)見到以后逐漸出現(xiàn)的人力資源的問題。 減員后的六個月到一年內(nèi)，主要目的并未有所改善：支出比率、利潤、股東收益、股價等。 “幸存者患綜合癥是一種很普遍的景象。 認(rèn)識到減員會突破職業(yè)保證的加快勞動力流動的神話，尤其在白領(lǐng)中。 以一種任務(wù)井然有序的

30、方式在消費力、質(zhì)量、有效方面做繼續(xù)改良，把減少人手與方案好的變動整合起來。 減員不是萬能之策，它應(yīng)被以為只是不斷改善過程中的一部分。縮減企業(yè)規(guī)模和解雇 對進(jìn)展解聘的指點性建議 提早給出警報/宣布員工解雇 給予補(bǔ)償和福利來緩和影響 運用公司外部安頓的效力 提供再培訓(xùn)效力 公平和親切地對待被解聘人員 確保善待留任人員 與工會堅持協(xié)作 堅持完成對社區(qū)應(yīng)盡的義務(wù)人力資源戰(zhàn)略實施三五戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效丈量系統(tǒng) 績效丈量方法： 1目的管理。目的管理通常以這樣一個步驟作為開場。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完成的目的或目的。作為這個過程的一部分，下屬詳細(xì)規(guī)定量度，按照這些量度確定這些目的完成程度，并且大致制

31、定出完成這些目的的行動方案。上級也為下級制定目的，然后與下屬商談以制定一個共同的目的。在下一階段的末尾，目的的完成程度以及那些超出下屬控制但可以影響目的完成的要素將被用來評價下級。績效丈量方法續(xù)一2 圖表評價尺度法 圖表評價尺度法包括一個多重間隔應(yīng)對尺度的表格，在這個表格中，含有簡短描畫錨的得分值。例如，一個7分的尺度可以用于評價某個員工的任務(wù)質(zhì)量的工程。在這個評價尺度的底端，帶有1分的空格被錨定為任務(wù)質(zhì)量最低。而7分這個表格將被錨定為高任務(wù)質(zhì)量?？冃д闪糠椒ɡm(xù)二3 表達(dá)法 表達(dá)法就是由某個員工的上司所寫的關(guān)于績效的描畫。由于雇員任務(wù)的獨特側(cè)面能夠是高速個人化的，表達(dá)法有時被用于高程度的專業(yè)人

32、員和管理人員?？冃д闪糠椒ɡm(xù)三4 行為錨定評價尺度法 績效評價的最先進(jìn)方法是行為錨定評價尺度法。對于每一個維度而言，評定尺度上的詳細(xì)錨定分?jǐn)?shù)是以可察看的行為的方式提供的。因此，評價者不會在描畫詞或者數(shù)字的尺度值的模糊意思方面被迫做出選擇。由于評價者是在報告察看結(jié)果，而不是在推論一位雇員的心思過程，所以效度便添加了，偏見的能夠性減少了。績效丈量方法續(xù)四5行為察看尺度法 行為察看尺度法是將行為錨定評價尺度法運用于可察看的行為，而這種行為與行為錨定評價尺度法一樣，由關(guān)鍵事件開展而來，所以察看尺度法是行為錨定評價尺度法的一個變種方式?？冃д闪糠椒ɡm(xù)五6 360度反響 360度反響系統(tǒng)中的評價者可以包括

33、上級、同事、下屬甚至一些主要的客戶。經(jīng)過每位參與者的評價，將得到一個更加全面的管理者開發(fā)需求的總的印象。另外，由于在360度反響系統(tǒng)中的評價可以是匿名的，所以一個更加老實的評價能夠產(chǎn)生。360度反響系統(tǒng)更適宜許多當(dāng)今組織互賴的特性，它們正在減少對集權(quán)化的控制和層級性決策的依賴。人力資源戰(zhàn)略實施四六 戰(zhàn)略取向的報酬系統(tǒng) 1、傳統(tǒng)的報酬系統(tǒng) 傳統(tǒng)的基于職務(wù)的工資系統(tǒng)通常結(jié)合任務(wù)分析以決議完成這些職務(wù)所需求的知識、技藝和才干。然后，任務(wù)分析的信息被納入任務(wù)評價的過程中，它將決議每個職務(wù)在某個組織中的工資等級制中的相對位置。分?jǐn)?shù)系統(tǒng)是一個很常見的任務(wù)評價方法，這種方法在可授報酬要素的根底上運用一本任務(wù)

34、評價手冊給每個任務(wù)打分。另一個任務(wù)評價系統(tǒng)是要素對比系統(tǒng)。為了決議可授報酬要素方面的差別，這個方法包括一種相對復(fù)雜的彼此直接對比任務(wù)的方法。雜種系統(tǒng)經(jīng)常是分?jǐn)?shù)系統(tǒng)和要素比較系統(tǒng)的某種組合，這種方法也被經(jīng)常地運用。戰(zhàn)略取向的報酬系統(tǒng)續(xù)一2、基于技藝的工資 與傳統(tǒng)的報酬方法相反，基于技藝的工資或者基于知識的工資聚焦于個體而不是職務(wù)。實踐上，對于基于技藝的工資來說，員工從事許多任務(wù)并獲得一樣的與任務(wù)無關(guān)的工資比率。 3、寬頻工資 不同于技藝工資，寬頻工資保管了傳統(tǒng)方法的某些元素，例如以任務(wù)為焦點和對于關(guān)鍵任務(wù)的任務(wù)評價的某些運用。但是，像技藝工資一樣，由于寬頻工資旨在獲得更大的靈敏性，所以它對戰(zhàn)略的

35、實施能夠是有益的。 4、基于團(tuán)隊的工資 基于團(tuán)隊的工資經(jīng)常這樣被操作：先詳細(xì)規(guī)定一個目的或者一個希望得到的結(jié)果，然后根據(jù)它的完成情況分配給一切的團(tuán)隊成員一份報酬。雖然目的能夠是執(zhí)行官的客觀評價的某種方式，但是客觀的目的或者結(jié)果通常都可以作為詳細(xì)的規(guī)定，比如消費程度、本錢節(jié)約或者工程完成。戰(zhàn)略取向的報酬系統(tǒng)續(xù)二5、浮動薪酬 浮開工資方案的主要目的是在員工中建立一種同命運的覺得。浮開工資的第一種方式就是根本工資的某種添加，這通常叫“補(bǔ)貼。基于公司績效的獎金將構(gòu)成一定方式的補(bǔ)貼浮開工資。第二種方式是風(fēng)險工資。操作這種工資普通先要按照一定比例減少員工的根本工資，然后根據(jù)績效返還其中的一部分，以及更多。

36、第三種是“潛在的根本風(fēng)險工資，這種工資與第二種工資方式有聯(lián)絡(luò)。人力資源戰(zhàn)略實施五七員工開發(fā) 培訓(xùn)是一個專業(yè)領(lǐng)域。它包括：定向培訓(xùn)、新員工的社會化、在職培訓(xùn)、學(xué)徒、教練、導(dǎo)師制培訓(xùn)、以計算機(jī)為根底的培訓(xùn)、計算機(jī)輔助教育和閱歷性培訓(xùn)。任務(wù)輪換也可以看作是管理開發(fā)方案的一個組成部分。人力資源戰(zhàn)略評價人力資源戰(zhàn)略評價程序5采取校正行動1確定評價內(nèi)容2建立評價標(biāo)準(zhǔn)3衡量實際效果不采取校正行動4實踐效果與規(guī)范相符否是否人力資源戰(zhàn)略制定的方法一一雙向方案過程 在自上而下的過程中，人力資源戰(zhàn)略制定的起點是環(huán)境分析，尤其是企業(yè)外部環(huán)境分析。 企業(yè)環(huán)境分析通常是自上而下地進(jìn)入企業(yè)的，往往由企業(yè)的管理層提供。 在自

37、下而上的過程中，人力資源行動規(guī)劃是一個累積的過程。雙向方案過程 人力資源戰(zhàn)略制定過程自上而下的規(guī)劃自下而上的規(guī)劃目的提供戰(zhàn)略框架設(shè)計具體行動方法一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時間范圍長期短期環(huán)境分析為企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的環(huán)境評價的一部分或者是獨立工作鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的餓問題雙向方案過程續(xù)續(xù)表：自上而下的規(guī)劃自下而上的規(guī)劃含義分析由企業(yè)高層管理人員和人力資源管理人員對計劃的人力資源含義作出評價由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價完整的規(guī)劃企業(yè)計劃中的一部分，或者闡明與人有關(guān)的問題的單獨人力資源規(guī)劃對特殊問題或者有關(guān)主題的分析、預(yù)測和規(guī)劃評價與控制跟蹤

38、、檢查、監(jiān)督和反饋監(jiān)測與報告解決問題的進(jìn)展人力資源戰(zhàn)略制定的方法二二 并列關(guān)聯(lián)過程 在環(huán)境評價階段，要進(jìn)展人力資源環(huán)境評價，應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略制定過程同時分頭進(jìn)展，并相互自創(chuàng)。 在這種并列關(guān)聯(lián)的過程中，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略同時制定，但它們卻是并列、平行過程中的不同結(jié)果。并列關(guān)聯(lián)過程 人力資源戰(zhàn)略制定與實施并列關(guān)聯(lián)過程環(huán)境評價戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施1、整體過程：人力資源被作為環(huán)境評價的組成部分；2、并列過程：平行而互相影響的環(huán)境評價；人力資源問題影響整個評價結(jié)果；3、單獨過程：環(huán)境評價針對人力資源；評價以往企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源問題的重視程度1、企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋所有職能領(lǐng)域，包括人力資源；2、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)

39、略一起制定；3、人力資源戰(zhàn)略被制定為一個單獨的職能計劃人力資源管理：組織、能力、績效管理合在一起人力資源戰(zhàn)略制定的方法三三獨立制定過程 單獨制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，這種制定方法的預(yù)備及其思索過程都與總體企業(yè)戰(zhàn)略沒有必然的時間關(guān)聯(lián)。它能夠與企業(yè)戰(zhàn)略方案同時進(jìn)展，也能夠在企業(yè)戰(zhàn)略方案之前制定。四、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運轉(zhuǎn)系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型價值評價與價值分配考核與薪酬使命追求 運營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求 人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術(shù) 人力資源管理制度 人力資源管理機(jī)制 人力資源管理流程 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱：制度： 科學(xué)化

40、、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源一直處于激活形狀，中心是競爭淘汰機(jī)制、鼓勵機(jī)制、評價約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他中心流程的關(guān)系技術(shù)：研討、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的中心價值評價、價值分配考核與薪酬價值發(fā)明價值評價價值分配發(fā)明要素的價值定位誰發(fā)明了企業(yè)的價值，價值發(fā)明理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值發(fā)明的主導(dǎo)要素。2：8原那么根據(jù)戰(zhàn)略要求對價值奉獻(xiàn)排序基于人才價值定位的價值評價機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為中心的潛能評價系統(tǒng)以任職

41、資歷為中心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI目的為中心的績效考核系統(tǒng)以運營檢討及中期述職報告為中心的績效改良系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與方式多種價值分配方式：時機(jī)、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制分享報酬體系的建立兩金工程“金手銬、“金飯碗報酬的內(nèi)在構(gòu)造與差別確定富有競爭力的報酬程度中心是組織權(quán)益和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價值鏈 人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理自我開發(fā)與管理雙重契約：經(jīng)過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，經(jīng)過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心思契約。文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企

42、業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步生長。人力資源六大運轉(zhuǎn)系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：戰(zhàn)略決議人力資源的配置、貯藏和開發(fā)，根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略確定本身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃，首先確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高，不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培育、貯藏和開發(fā)，制定內(nèi)部人才培育與外部人才引進(jìn)方案，為企業(yè)未來向更寬廣的行業(yè)挺進(jìn)奠定堅實的人才根底。基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)：企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需求和競爭要求出發(fā)，對各類職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)進(jìn)展深化分析，總結(jié)各類員工的勝利素質(zhì)模型。以素質(zhì)模型為根底，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔規(guī)范，真正做到選適宜的人到適宜的崗位，人盡其才，充分發(fā)揚(yáng)人的潛能

43、，建立人才競爭優(yōu)勢?；谌温氋Y歷的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：企業(yè)的任職資歷規(guī)范是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于任務(wù)，并牽引員工不斷提高。經(jīng)過任職資歷規(guī)范的建立及資歷認(rèn)證，開放多條職業(yè)通道,為員工提升與薪酬調(diào)整提供決策根據(jù).基于關(guān)鍵績效目的的考核系統(tǒng)：企業(yè)建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，高層指點采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度。績效目的的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目的和職位的責(zé)任，對中高層指點的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果目的，對中基層管理者的考核更強(qiáng)調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和提升掛鉤?；跇I(yè)績與才干的薪酬分配系統(tǒng)：企業(yè)實行業(yè)績與才干導(dǎo)向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)。企業(yè)承諾，只需員工的付出和投入有價值，就一定可以獲得合理的報答，奉獻(xiàn)越大，報答越高?；诼殬I(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：企業(yè)鼓勵員工進(jìn)展職業(yè)生涯設(shè)計，并提倡立足本職崗位規(guī)劃本人的事業(yè)遠(yuǎn)景，每一個崗位的任務(wù)都是完本錢人事業(yè)目的的一個步驟。企業(yè)人應(yīng)根據(jù)事業(yè)規(guī)劃加強(qiáng)自學(xué)，結(jié)合崗位不斷提高本人的才干和素質(zhì)；企業(yè)將針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)課程，協(xié)助員工提高終身就業(yè)才干。以內(nèi)部顧客和外部顧客為導(dǎo)向的SHRM：以顧客根底、顧客需求、滿足顧