【培訓(xùn)】績效管理ppt課件

1、改善績效管理的需求從戰(zhàn)略與管理的層面了解績效管理績效管理的運(yùn)轉(zhuǎn)步驟績效管理的支持根底電網(wǎng)公司在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求面臨更猛烈的競爭進(jìn)一步的市場開放如：行業(yè)準(zhǔn)入及廠網(wǎng)分別要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運(yùn)營技藝要求企業(yè)改善業(yè)績，如：整體運(yùn)營執(zhí)行程度普遍較低員工職業(yè)化素質(zhì)較低技術(shù)的要求從業(yè)者需求開發(fā)更好的運(yùn)營系統(tǒng)，如：平安管理和業(yè)績管理系統(tǒng)，來跟蹤和管理總公司和分公司的業(yè)績?nèi)肆Y源的素質(zhì)提升猛烈的競爭帶來利潤率的下降和對(duì)人才的爭奪國企思想向市場思想的職業(yè)化轉(zhuǎn)型,要求員工有更好的技藝和業(yè)績客戶的成熟客戶對(duì)價(jià)錢、效力等要求越來越高從業(yè)者需求培育訓(xùn)練有素、積極自動(dòng)的員工來

2、效力客戶電網(wǎng)公司必需改善業(yè)績，提高運(yùn)營技藝并更好地管理人力資源改善績效管理的需求從戰(zhàn)略與管理的層面了解績效管理績效管理的運(yùn)轉(zhuǎn)步驟績效管理的支持根底 中國企業(yè)長期以來: 概念模糊 目的不清 職責(zé)不明 設(shè)計(jì)錯(cuò)位績效管理現(xiàn)狀什么是績效企業(yè)績效任務(wù)業(yè)務(wù)流程、崗位闡明書企業(yè)績效管理流程員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效企業(yè)戰(zhàn)略目的什么是績效管理什么是績效管理績效管理是經(jīng)過系統(tǒng)的方式,對(duì)公司,部門,員工的績效進(jìn)展管理的一種過程.根底: 績效規(guī)劃績效管理本身是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng),經(jīng)過循環(huán)過程不斷改良績效,到達(dá)全面提升執(zhí)行力,驅(qū)動(dòng)組織開展的目的明確目的

3、采取行動(dòng) 溝通協(xié)調(diào) 團(tuán)隊(duì)協(xié)作發(fā)明優(yōu)績 開發(fā)技藝 超越自我 迎接挑戰(zhàn)目的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略溝通/教練/績效管理模型績效規(guī)劃鼓勵(lì)過程管理分析評(píng)價(jià)溝通教練各級(jí)管理者要與本人的下屬員工進(jìn)展績效方案面談,經(jīng)過協(xié)商來共同制定評(píng)價(jià)期內(nèi)的任務(wù)目的、評(píng)價(jià)規(guī)范和行動(dòng)方案，這是整個(gè)績效管理的根底環(huán)節(jié)重點(diǎn)處理“評(píng)價(jià)什么的問題管理者和員工要進(jìn)展繼續(xù)的績效溝通，要采取有效管理方式對(duì)員工的任務(wù)行為進(jìn)展監(jiān)控并及時(shí)提供必要的任務(wù)指點(diǎn)，確保員工實(shí)現(xiàn)績效目的重點(diǎn)處理“如何有效鼓勵(lì)的問題要選擇合理的評(píng)價(jià)方法和衡量技術(shù)，根據(jù)績效規(guī)劃制定的目的和規(guī)范，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)員工的績效進(jìn)展分析和評(píng)價(jià)重點(diǎn)處理“誰來評(píng)價(jià)“用什么方法的問題各級(jí)管理者要與

4、本人的下屬員工進(jìn)展績效反響，經(jīng)過反響將評(píng)價(jià)結(jié)果通知本人的下屬員工，共同分析績效不佳的緣由，制定改良方案，并將評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各項(xiàng)職能中重點(diǎn)處理“如何改良績效“評(píng)價(jià)結(jié)果如何運(yùn)用的問題管理程序之間相互親密聯(lián)絡(luò)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營資本方案業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司運(yùn)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績目的制定資本預(yù)算根據(jù)目的評(píng)價(jià)業(yè)績運(yùn)營方案績效管理投資管理流程績效管理是貫穿管理流程的中心設(shè)立年度業(yè)績目的；簽定業(yè)績合同個(gè)人業(yè)績目的與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績目的進(jìn)展嚴(yán)厲客觀的業(yè)績評(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃程序運(yùn)營方案/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對(duì)行業(yè)業(yè)務(wù)深化了解根底上的戰(zhàn)略看法部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽署

5、的對(duì)業(yè)績擔(dān)任的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的業(yè)績評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有艱苦影響并且可行的鼓勵(lì)機(jī)制資料來源: 麥肯錫分析績效管理與公司的戰(zhàn)略及組織的聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略目的組織架構(gòu)崗位定義績效管理論述企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位，生長目的和資源需求決議企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必需每年進(jìn)展回想和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目的并隨之進(jìn)展調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和任務(wù)關(guān)系決議崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資歷以及業(yè)績要求必需與戰(zhàn)略目的和組織架構(gòu)一致必需每年進(jìn)展回想和更新確定業(yè)績目的并將之與薪酬掛鉤必需與戰(zhàn)略目的和組織架構(gòu)一致必需每年進(jìn)展回

6、想，更新并達(dá)成共識(shí)績效管理的構(gòu)成要素要素構(gòu)成基于戰(zhàn)略的方案基于業(yè)績改善的評(píng)價(jià)基于任務(wù)預(yù)期的管理績效管理的責(zé)任歸屬公司指點(diǎn)人力資源部職能業(yè)務(wù)部門改善績效管理的需求從戰(zhàn)略與管理的層面了解績效管理績效管理的運(yùn)轉(zhuǎn)步驟績效管理的支持根底績效管理的目的和設(shè)計(jì)原那么應(yīng)表達(dá)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的運(yùn)營和管理方式 描畫建立價(jià)值發(fā)明為中心的企業(yè)理念經(jīng)過業(yè)績管理程序，結(jié)合股東報(bào)答與公司運(yùn)營業(yè)績明晰的業(yè)績目的與挑戰(zhàn)性目的坦率的、公平的業(yè)績審核及反響系統(tǒng)的方案，審核流程和會(huì)議安排與其它管理程序嚴(yán)密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營方案、預(yù)算方案及人力資源管理等明晰地將業(yè)績表現(xiàn)與鼓勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提

7、供市場薪酬程度 設(shè)計(jì)原那么以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績和鼓勵(lì)為導(dǎo)向目的：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的運(yùn)營和管理以任務(wù)定義為中心的績效循環(huán)價(jià)值鏈目的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略溝通/教練/績效規(guī)劃提高行動(dòng)分析評(píng)價(jià) 任務(wù)基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)處理方案組織管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目的人力資源管理績效管理人才規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理素質(zhì)管理職能構(gòu)造職類職種職位分析職位評(píng)價(jià)組織構(gòu)造合理的組織構(gòu)造與職位體系是實(shí)現(xiàn)人職匹配以及企業(yè)戰(zhàn)略目的的根底。經(jīng)過人力資源管理的一攬子運(yùn)作推進(jìn)組織績效提升，從而博得客戶的稱心與市場。依據(jù)根底企業(yè)文化和價(jià)值理念素質(zhì)模型職位評(píng)價(jià)績效管理運(yùn)轉(zhuǎn)根底之一:任務(wù)定義任務(wù)定義是在公司開展戰(zhàn)略

8、的框架下,以任務(wù)流程為中心進(jìn)展組織設(shè)計(jì), 明晰確定部門職能和崗位職責(zé).任務(wù)定義不僅是人力資源管理的根底,同時(shí)也是企業(yè)管理的根底.任務(wù)定義的表現(xiàn)方式為和 績效管理運(yùn)轉(zhuǎn)根底之二:勝任素質(zhì)模型究竟什么東西可以把平庸的員工和優(yōu)秀的員工區(qū)分開來？假設(shè)我們可以知道這個(gè)答案，那我們就可以經(jīng)過丈量這些東西來協(xié)助企業(yè)雇傭更好的員工、測評(píng)與評(píng)價(jià)現(xiàn)有的員工，并且協(xié)助這些員工提高他們的績效程度。這些可以區(qū)分人的績效優(yōu)劣的東西我們就叫它為“勝任素質(zhì)。到目前為止，關(guān)于這個(gè)術(shù)語最簡捷、最適用的定義就是：決議一個(gè)人任務(wù)績效的耐久的特質(zhì)或特征。人的意向與任務(wù)結(jié)果的因果關(guān)系 個(gè)人特征行為任務(wù)績效成就動(dòng)機(jī)目的設(shè)定/個(gè)人責(zé)任/運(yùn)用反

9、響革新計(jì)算決策風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)的改善意向表現(xiàn)結(jié)果動(dòng)機(jī)/特質(zhì)自我概念知識(shí)技藝閱歷“做得更好與優(yōu)秀的規(guī)范競爭獨(dú)一無二的勝利勝任素質(zhì)模型知識(shí)社會(huì)角色自我認(rèn)知?jiǎng)訖C(jī)素質(zhì)特質(zhì)技藝70年代初由著名的組織行為研討者David McClelland提出，是指在特定任務(wù)崗位、組織環(huán)境和文化氣氛中有優(yōu)良績效者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)勝任素質(zhì)模型 知識(shí)、技藝才干職業(yè)素養(yǎng)行為勝任素質(zhì)層次 中心素質(zhì)(例如，團(tuán)隊(duì)精神，效力客戶，誠信耿直等)專業(yè)素質(zhì)A部門(HR部門)例如: 面試技藝 薪酬設(shè)計(jì) 職業(yè)開展專業(yè)素質(zhì)B部門(財(cái)務(wù)部)例如: 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)分析 稅務(wù)管理專業(yè)素質(zhì)C部門(業(yè)務(wù)職能部門)例如: 市場開辟 產(chǎn)品開展 調(diào)查

10、研討通用綜合素質(zhì)(主要同層級(jí)相關(guān)，如指點(diǎn)、影響力)勝任素質(zhì)模型例子 成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向是指個(gè)人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。個(gè)人希望出色地完成任務(wù)，愿意從事具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這種人在工作中有強(qiáng)烈地表現(xiàn)自己能力的愿望，不斷地為自己設(shè)立更高的標(biāo)準(zhǔn)，努力不懈地追求事業(yè)上的進(jìn)步。成就導(dǎo)向表現(xiàn)出以下的傾向或行為級(jí)：安于現(xiàn)狀，不追求個(gè)人技術(shù)或?qū)I(yè)修養(yǎng)方面的進(jìn)步；級(jí)：努力將工作做得更好，或達(dá)到某個(gè)優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。（完成）級(jí)：為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付諸行動(dòng)。（完美）級(jí)：在仔細(xì)權(quán)衡代價(jià)和利益、利與弊的基礎(chǔ)上作出某種決策，為了獲得更大的成功，敢于冒險(xiǎn)。（超越）基于勝任素質(zhì)的績效管理體

11、系構(gòu)建業(yè)績與勝任素質(zhì) 中心價(jià)值觀考核應(yīng)關(guān)注員工什么典范績效管理流程有5個(gè)主要步驟任務(wù)輸出崗位職責(zé)闡明關(guān)鍵業(yè)績目的KPI才干目的挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務(wù)方案評(píng)價(jià)最終報(bào)告薪酬構(gòu)造薪酬程度2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大志向和價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素制定崗位職責(zé)闡明建立設(shè)計(jì)原那么起草公布并逐級(jí)落實(shí)衡量規(guī)范明確遠(yuǎn)大志向評(píng)價(jià)差距和可行性設(shè)定目的并簽署業(yè)績合同 對(duì)任務(wù)方案獲得共識(shí)進(jìn)展透明的評(píng)價(jià)與評(píng)級(jí)將鼓勵(lì)與業(yè)績相掛鉤確定鼓勵(lì)/薪酬程度召開反響會(huì)議了解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最正確典范作法確定差距業(yè)績報(bào)告任務(wù)方案預(yù)備

12、業(yè)績報(bào)告每季度審核業(yè)績，討論差距處理方法制定修正任務(wù)方案第一步: 進(jìn)展診斷任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷宏觀差距分析確定主要問題1.A 了解當(dāng)前的業(yè)績管理體系1.B 根據(jù)最正確典范作法確定差距運(yùn)用 “業(yè)績理念調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項(xiàng)根本要素可供選擇的管控與鼓勵(lì)“杠桿“業(yè)績理念的表達(dá)+人力資源方案/流程財(cái)務(wù)管控與方案/流程營運(yùn)管控與方案/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)機(jī)價(jià)值觀與信心鼓勵(lì)杠桿使命/志向目的組織構(gòu)造績效反響績效獎(jiǎng)懲管理主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和方案/流程最高管理層將60%的時(shí)間用于制定財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方案將對(duì)財(cái)務(wù)

13、結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推進(jìn)業(yè)績的主要手段每個(gè)運(yùn)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目的，設(shè)定從下而上及從上而下的目的，由高級(jí)管理人員進(jìn)展審核一切的高級(jí)經(jīng)理每季收到每一個(gè)部門的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進(jìn)展同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的鼓勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信心高層管理者將投入大量的時(shí)間和精神來發(fā)明和宣傳價(jià)值觀。最高管理層身膂力行，表達(dá)公司的價(jià)值觀， 強(qiáng)調(diào)對(duì)人質(zhì)量要求以及賞罰清楚高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下一致的工具把能否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)價(jià)的重要組成部分隨著現(xiàn)實(shí)世界的改動(dòng)，對(duì)中心價(jià)值觀進(jìn)展調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，最近強(qiáng)調(diào)“親情文化。)業(yè)績反響高

14、級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)目的的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織構(gòu)造，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目的詳細(xì)運(yùn)營單位目的(包括市場份額、贏利目的等)的制定都要同總目的相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好這樣的藉口使命/志向使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新才干，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ - CEO業(yè)績效果管理年終考評(píng)時(shí)表揚(yáng)部門之星 按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個(gè)必要條件業(yè)績理念調(diào)查構(gòu)造舉例聯(lián)想電腦+杰出良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)機(jī)價(jià)值觀和信心協(xié)調(diào)和控制杠桿鼓勵(lì)杠桿運(yùn)營控制和方案/流程以人為中心的管理流程財(cái)務(wù)控制和方案/流程業(yè)績獎(jiǎng)懲管理業(yè)績理念五個(gè)要素兩大杠桿使命

15、/志向目的組織構(gòu)造業(yè)績反響人員管控財(cái)務(wù)管控薪酬鼓勵(lì)價(jià)值觀時(shí)機(jī)運(yùn)營管控現(xiàn)狀及緣由改良急迫性改良舉措職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完好未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個(gè)體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進(jìn)展詳細(xì)情況詳細(xì)設(shè)計(jì)KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進(jìn)展業(yè)績反響業(yè)績反響過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反響不暢使得獎(jiǎng)懲管理根據(jù)缺乏，鼓勵(lì)機(jī)制造用不夠業(yè)績獎(jiǎng)懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層注重營運(yùn)和財(cái)務(wù)管控，對(duì)人力資源管理注重不夠人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高人才選拔機(jī)制不健全，不明確短少一套合理、公正地 發(fā)明和分配開展時(shí)機(jī)的機(jī)制主營業(yè)務(wù)開展較慢，提供的時(shí)機(jī)有所減少新興業(yè)務(wù)發(fā)明的時(shí)機(jī)由于公開

16、和交流不暢，很難讓員工及時(shí)了解進(jìn)一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評(píng)價(jià)流程在公司建立一套信息和管理的交流和 公開機(jī)制進(jìn)一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強(qiáng)者才選拔和 開展認(rèn)識(shí)設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定績效管理的主要問題第二步: 建立業(yè)績目的任務(wù)輸出崗位職責(zé)闡明關(guān)鍵業(yè)績目的KPI才干目的2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷2A. 明確遠(yuǎn)大志向和 價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素2B. 制定崗位職責(zé)闡明2C. 建立設(shè)

17、計(jì)原那么2D. 起草公布并逐級(jí)落實(shí)衡量規(guī)范建立業(yè)績目的包括以下幾個(gè)步驟任務(wù)詳細(xì)闡明2B : 建立崗位定義為關(guān)鍵崗位做任務(wù)定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入本錢-ROE2C : 定義設(shè)計(jì)原那么2D : 起草, 討論, 逐級(jí)下達(dá)業(yè)績目的KPI目的FinancialStrategyOperation原那么定義業(yè)績目的的設(shè)計(jì)原那么確定業(yè)績目的的主要框架制定關(guān)鍵業(yè)績目的制定才干目的目的逐級(jí)下到達(dá)每一個(gè)崗位2A : 明確遠(yuǎn)景目的及價(jià)值驅(qū)動(dòng)明確公司使命及戰(zhàn)略目的建立公司的ROE樹, 并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原那么2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績可衡量性4) 權(quán)重5) 目的1) 目的類型可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等

18、對(duì)待區(qū)別對(duì)待可到達(dá)的挑戰(zhàn)性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司勝利的目的建立衡量個(gè)人勝利的目的建立衡量業(yè)績的主要工程建立包括定量和定性相平衡的目的體系在為公司制定業(yè)績目的時(shí)應(yīng)采用以下的設(shè)計(jì)原那么設(shè)計(jì)原那么2)時(shí)間跨度3)業(yè)績可衡量性引薦方案確保高新在注重短期成果的同時(shí)，注重長期增長目的不僅衡量個(gè)人業(yè)績，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的奉獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4)權(quán)重在目的中運(yùn)用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的目的

19、上面5)目的朝著更高的挑戰(zhàn)性目的努力，以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織構(gòu)造內(nèi)部的業(yè)績改善1)目的類型對(duì)有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)展衡量，以全面評(píng)價(jià)總體業(yè)績可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可到達(dá)的挑戰(zhàn)性的定量定性崗位的業(yè)績目的要包括定量和定性的評(píng)價(jià)目的KPI目的什么是定量目的?什么是定性目的?反映在一特定職位所需的“軟性技藝或才干如，指點(diǎn)才干或溝通才干需求采用詳細(xì)的業(yè)績分段描畫來減少打分時(shí)的客觀性才干目的+能被量化為“硬數(shù)字或目的的業(yè)績目的反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)力， 如財(cái)務(wù)價(jià)值發(fā)明 (如，股本報(bào)答率)運(yùn)營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰(zhàn)略目的 (如，市場占有率)可衡量性艱苦影響可操作性平衡性性質(zhì)能否

20、可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？目的能否具有規(guī)范可衡量？定義和計(jì)算方法能否明確、一致？量化的易于衡量明確定義并易了解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能闡明問題關(guān)鍵業(yè)績目的能否經(jīng)過平衡，防止了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績目的能否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)生長的投資？關(guān)鍵業(yè)績目的能否表達(dá)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績目的能否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目的一致？目的丈量的是短期價(jià)值發(fā)明還是長期價(jià)值發(fā)明并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的發(fā)明相連？關(guān)鍵業(yè)績目的能否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素？關(guān)鍵業(yè)績目的能否鼓勵(lì)了所期望的行為？所擔(dān)

21、任的詳細(xì)單位或個(gè)人的努力能否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績目的？關(guān)鍵業(yè)績目的能否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績能否可以隨便地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)精心設(shè)計(jì)并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限制地留住客戶到達(dá)最高的客戶稱心程度穩(wěn)定目前的運(yùn)營情況提高客戶質(zhì)量才干提高獲利才干不斷提高效力才干建立中心才干平安管理風(fēng)險(xiǎn)管理電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)堅(jiān)持效力程度，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使業(yè)務(wù)運(yùn)作堅(jiān)持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立品牌提高利潤率嚴(yán)厲控制運(yùn)營本錢不斷改良客戶效力任務(wù)提供增值效力，滿足客戶需求跨省電網(wǎng)建立農(nóng)網(wǎng)建立覆蓋電網(wǎng)可靠性和平安指數(shù)建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)造與流程最高管理層和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)

22、務(wù)單元和部門經(jīng)理之間的討論議程短期效果中心技藝長久效果從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點(diǎn)領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績目的應(yīng)該以明確的管理重點(diǎn)作為根底關(guān)鍵業(yè)績目的的挑選關(guān)鍵業(yè)績目的的原那么是評(píng)審該職位主要義務(wù)的重要目的易于衡量受該職位的控制一切能夠的關(guān)鍵業(yè)績目的5-10個(gè)適宜于該職位的關(guān)鍵業(yè)績目的第三步: 設(shè)定業(yè)績目的任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務(wù)方案3A. 明確遠(yuǎn)大志向3B. 評(píng)價(jià)差距和 可行性3C. 設(shè)定目的 并簽署業(yè)績合同 3D. 對(duì)任務(wù)方案獲得共識(shí)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績目的目的值中有幾個(gè)子流程業(yè)

23、績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目的KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)闡明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人進(jìn)展管理“延伸根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)展可行 性分析衡量市場時(shí)機(jī), 獲取市場基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目的的一致意見把目的轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目的3D. 一致贊同行動(dòng)方案行動(dòng)方案3A. 設(shè)立初始目的3B.分析差距及可行性 3C.設(shè)定目的值并獲得共識(shí)SBUKPI 1KPI 2.年度目的實(shí)施方案 活動(dòng)贊同的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名業(yè)務(wù)部指點(diǎn)總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸目的利用從下往上, 以現(xiàn)實(shí)為根據(jù)定立目的

24、簽定業(yè)績合同, 以保證擔(dān)任建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案以保證到達(dá)目的%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contr

25、actor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB million設(shè)定業(yè)績目的是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程目的基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目的發(fā)現(xiàn)與目的存在的差距，確定目的的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目的制定完成目的的行動(dòng)方案總經(jīng)理分管指點(diǎn)傳達(dá)公司對(duì)目的的期望確定業(yè)績目的值最終確定行動(dòng)方案可行性分析與目的達(dá)成分析部門指點(diǎn)10月下旬12月初12月

26、底個(gè)人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目的是什么？我們能否可以完成期望？我們可以就怎樣的目的達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡康脑撛鯓幼?？總?jīng)理的遠(yuǎn)景目的應(yīng)分解為各分管指點(diǎn)和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績目的主任總經(jīng)理分公司/分管指點(diǎn)經(jīng)理將遠(yuǎn)景目的逐級(jí)落實(shí)職員分公司 160%公司100%分公司 240%部門40%部門20%20%20%溝通方式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長, 他的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX分管指點(diǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了. 我去找到實(shí)現(xiàn)的方法, 并傳達(dá)給各小組“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著他們部的KPI1應(yīng)為XXX角色總經(jīng)理分管指點(diǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目的, 并保證業(yè)務(wù)部主管了解本人的

27、責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點(diǎn)把展望目的分解為關(guān)鍵業(yè)績目的了解總經(jīng)理的展望目的和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部在展望討論會(huì)上, 總經(jīng)理應(yīng)和各分管指點(diǎn)傳達(dá)展望目的, 并細(xì)分到各部門輸出分管指點(diǎn)基于展望目的的KPI目的KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX分管指點(diǎn)要基于綜合分析進(jìn)展可行性研討業(yè)績分析資產(chǎn)報(bào)答利潤本錢構(gòu)造現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于現(xiàn)實(shí)的目的設(shè)立市場分析對(duì)競爭對(duì)手的分析比較分析貸款規(guī)模報(bào)答營業(yè)利潤本錢利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供應(yīng)客戶分析市場細(xì)分的增長需求討價(jià)討價(jià)的才干外部要素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)在分析差距和可行性之后，分管指點(diǎn)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)根據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目

28、的交流方式分管指點(diǎn)他的分析中的 XXX 等假設(shè)能夠稍低了一些，他是怎樣做出這樣的假設(shè)的？他真的以為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？部門指點(diǎn)財(cái)務(wù)部門指點(diǎn)當(dāng)我進(jìn)展這個(gè)分析時(shí)，我思索到XXX等估計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，由于“他這份可行性研討的最大問題是什么？他的問題是可以處理的，只需角色分管指點(diǎn)部門指點(diǎn)財(cái)務(wù)部指點(diǎn)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目的根據(jù)分析預(yù)備業(yè)務(wù)單元的目的 在目的訂立會(huì)上闡明所定的目的協(xié)助業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)進(jìn)展可行性研討檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研討向業(yè)務(wù)單元指點(diǎn)闡明KPI的內(nèi)容及其緣由 為初步KPI目的準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)輸出Gap理由可行的目的KPI 1

29、 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1.KPI n基于遠(yuǎn)大志向的目的可行的目的差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析差距主要決策者應(yīng)該在目的制定會(huì)議上討論并最終完成目的的定稿角色總經(jīng)理分管指點(diǎn)財(cái)務(wù)部指點(diǎn)推進(jìn)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目的贊同完成挑戰(zhàn)性目的所需的支持提出問題并 對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)了解釋挑戰(zhàn)性目的的的影響根據(jù)本人的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 懇求實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目的所需支持輸出KPI 1.KPI nNon KPI.目的權(quán)重理由計(jì)算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.簽字分管指點(diǎn)業(yè)績合同總經(jīng)理分管指點(diǎn)交流方式總經(jīng)理我了解他存在的問題

30、和他的理由，我以為他以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI, 我以為仍舊“分管財(cái)務(wù)部指點(diǎn)贊賞您對(duì)我們問題表示了解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目的的方法我們思索過這項(xiàng) KPI 目的，我以為假設(shè)我們是會(huì)完成義務(wù)的。“溝通方式總經(jīng)理“他以為這足以使他到達(dá)關(guān)鍵業(yè)績目的1的目的值? 我以為他應(yīng)該做更多些，比如.分管指點(diǎn)“我贊同，但為了做到這些，我需求XX部門的支持 “請(qǐng)留意，他贊同的行動(dòng)方案將用于他的考評(píng)，以及財(cái)務(wù)總監(jiān)分管指點(diǎn)應(yīng)建立行動(dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目的最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI 1.年度方案實(shí)施安排 活動(dòng)贊同支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽字分管指點(diǎn)總經(jīng)理行動(dòng)方案角

31、色總經(jīng)理分管指點(diǎn)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)方案能否足以實(shí)現(xiàn)目的如有必要，那么調(diào)整方案贊同行動(dòng)方案并簽字搜集最終的行動(dòng)方案年度方案對(duì)每個(gè)目的預(yù)備以詳細(xì)行動(dòng)為根底的行動(dòng)方案調(diào)整行動(dòng)方案贊同行動(dòng)方案并簽字 行動(dòng)方案應(yīng)包括任務(wù)及相應(yīng)的支持和資源時(shí)間表主要活動(dòng)贊同的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù) 業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績 財(cái)務(wù) 運(yùn)營 公司本錢與收入之比公司股權(quán)報(bào)答率人員優(yōu)秀人才保管率KPI (舉例)簽署: 合同簽署人2005年1月1日至10月31日行動(dòng)方案 (2005年) 分管指點(diǎn)分管指點(diǎn)無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目的15%20%2000100295%在業(yè)

32、績目的制定會(huì)后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同業(yè)績合同 (2005年) 分管指點(diǎn)受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位 簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績目的類型關(guān)鍵業(yè)績目的KPI權(quán)重單位預(yù)算目的挑戰(zhàn)性目的實(shí)踐完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)目的運(yùn)營目的組織目的總公司投資資本報(bào)答率總公司銷售收入總公司利潤總公司自在現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價(jià)值組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的建立與培育2010101515101055萬元萬元萬元第四步: 進(jìn)展業(yè)績審核任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷業(yè)績報(bào)告

33、任務(wù)方案4A. 預(yù)備業(yè)績報(bào)告4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距處理方法4C. 制定修正任務(wù)方案 對(duì)業(yè)績表現(xiàn)的總體評(píng)價(jià)是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績目的和定性的才干 目的的完成情況進(jìn)展的評(píng)價(jià)定量目的的完成情況 “完成了哪些目的定性目的的完成情況 “怎樣完成的 評(píng)價(jià)定性目的戰(zhàn)略指點(diǎn)實(shí)施才干專業(yè)才干溝通技藝人員培育價(jià)值觀評(píng)價(jià)目的明確需求提高的才干與獎(jiǎng)金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量目的財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評(píng)價(jià)影響明確需求完成的業(yè)務(wù)目的與獎(jiǎng)金相掛鉤=總體業(yè)績評(píng)價(jià)即是定量與定性業(yè)績目的的綜合評(píng)價(jià)+才干目的：領(lǐng)域 優(yōu)秀 良好 普通 較差1.2.3.4.5.年度目的年度完成情況評(píng)價(jià)進(jìn)展

34、業(yè)績審議的子步驟4A. 業(yè)績報(bào)告 業(yè)績審議會(huì)議4B. 進(jìn)展業(yè)績審議4C. 贊同新的行動(dòng)方案業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議行動(dòng)方案建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目的相關(guān)的數(shù)據(jù)預(yù)備業(yè)績報(bào)告針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本緣由制定初步處理方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目的針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本緣由經(jīng)過討論，制定最終的處理方案制定處理的行動(dòng)方案贊同行動(dòng)方案并執(zhí)行KPI 1驅(qū)動(dòng)力根本緣由及時(shí)生成報(bào)表, 指出問題以協(xié)助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員留意力以處理問題在全年都能迅速采取行動(dòng)矯正問題公司應(yīng)每季度進(jìn)展各部門業(yè)績審核會(huì)，以提示運(yùn)營中潛在的問題，找出處理問題的方法會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各部門的運(yùn)營及財(cái)務(wù)方案目的完成情況進(jìn)展考

35、核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問題，確保方案的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂方案，以順應(yīng)外部市場的變化以現(xiàn)實(shí)為根底進(jìn)展審核而不是對(duì)個(gè)人的指摘參與人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和部門主管; 其他財(cái)務(wù), 會(huì)計(jì), 及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時(shí)年度考核：一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)引見上季度公司總體目的完成情況及主要差距，以及主要差距的來源各部門逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績目的完成情況，能夠舉措與下一季行動(dòng)方案調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參與人員逐一對(duì)各部門的業(yè)績進(jìn)展質(zhì)詢，以提示深層次問題，并責(zé)成處理財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需處理的問題，明確改良目的總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-51

36、0.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)那么：考核會(huì)不僅是為了提示問題，解釋闡明理由，而更旨在共同處理問題各部門對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及處理方法預(yù)備充分，并預(yù)備相關(guān)圖表按照關(guān)鍵業(yè)績目的的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績目的報(bào)告 部門 季度年度目的本季完成年度累計(jì)達(dá)成率評(píng)價(jià)股權(quán)報(bào)答率本錢與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保管率_部門_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一)令人稱心到達(dá)要求需求改善急待改善_部門本季度的幾個(gè)業(yè)績目的表現(xiàn)良好 (列舉表揚(yáng)目的：_部門本季度需求留意的幾個(gè)業(yè)績目的為 (列舉需留意目的)；其中有些目的(列舉)曾經(jīng)繼續(xù)_個(gè)月未到達(dá)預(yù)定目的，需急迫關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需留意的關(guān)鍵目

37、的)與原定目的的差距大小，及對(duì)總目的的影響呵斥差距的能夠緣由業(yè)績總結(jié) 部門 季度1520200010029512251700802.2100801258580110105第五步: 確定業(yè)績評(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤任務(wù)輸出評(píng)價(jià)最終報(bào)告薪酬構(gòu)造薪酬程度2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進(jìn)展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評(píng)價(jià)并與薪酬掛鉤1. 進(jìn)展診斷5A. 進(jìn)展透明的評(píng)價(jià)與 評(píng)級(jí)5B. 將鼓勵(lì)與業(yè)績相掛鉤5C. 確定鼓勵(lì)/薪酬程度5D. 召開反響會(huì)議業(yè)績評(píng)價(jià)與薪酬相掛鉤的幾個(gè)子流程5C. 進(jìn)展評(píng)價(jià)與評(píng)級(jí) 5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D. 進(jìn)展反響進(jìn)展關(guān)鍵業(yè)績目的和才干評(píng)價(jià)用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被

38、評(píng)價(jià)人反響評(píng)價(jià)和薪酬結(jié)果對(duì)需求開展的領(lǐng)域和提高的時(shí)機(jī)進(jìn)展建議簽署最終評(píng)價(jià)結(jié)果KPI1234 才干12345B. 設(shè)訂薪酬與鼓勵(lì)程度KPIs獎(jiǎng)金 才干 年度提薪制定設(shè)計(jì)原那么明確需求運(yùn)用的鼓勵(lì)種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立根本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績成就關(guān)系表在業(yè)績審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)問題支付薪金與獎(jiǎng)金根據(jù)崗位, 調(diào)理關(guān)鍵業(yè)績目的和才干評(píng)價(jià)的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場程度提供改良反響, 以便來年改良任務(wù)可以設(shè)計(jì)業(yè)績鼓勵(lì)表格，使目的和報(bào)答之間的關(guān)系透明化獎(jiǎng)金表格占根本工資才干12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 才干10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和才干的分?jǐn)?shù)到達(dá)4的“明星業(yè)績不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20