12章-激勵ppt課件

1、Chapter 12鼓勵1故事案例分析：獵狗的故事2一 導入一條獵狗將兔子趕出了窩，不斷追逐他，追了很久仍沒有捉到。 牧羊狗看到此種情景，訕笑獵狗說：“他們兩個之間小的反而跑得快得多。獵狗回答說：他不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！3二 目的這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是可以在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭， 捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，由于誰都不情愿看著他人有骨頭吃，本人沒得吃。4二 目的就這樣過了一段時間，問題又出現了。大兔子非常難

2、捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們擅長察看發(fā)現了這個竅門，專門去捉小兔子。漸漸的，大家都發(fā)現了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近他們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？ 5三 動力 獵人經過思索后，決議不將分得骨頭的數量與能否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總分量。按照分量來評價獵狗，決議一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和分量都添加了。獵人很開心。6三 動力但是過了一段時間，獵人發(fā)現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有閱歷的獵狗，捉兔子的數量下降的就越利害。于

3、是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？7四 長期的骨頭獵人做了論功行賞的決議。分析與匯總了一切獵狗捉到兔子的數量與分量，規(guī)定假設捉到的兔子超越了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去到達獵人規(guī)定的數量。8四 長期的骨頭一段時間過后，終于有一些獵狗到達了獵人規(guī)定的數量。這時，其中有一只獵狗說：“ 我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超越了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o本人捉兔子呢？ 于是，有些獵狗分開了獵人，本人捉兔子去了9課堂討論這個

4、故事闡明了什么道理？10本章主要內容鼓勵原理1鼓勵實際2鼓勵實務311一、鼓勵概述鼓勵的涵義鼓勵motivation的含義為激發(fā)人的動機，誘發(fā)人的行為。它是由動機推進的一種精神形狀。羅賓斯定義動機：個體經過高程度的努力而實現組織目的的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需求。在管理過程中，對人的行為的鼓勵，就是經過心思要素的研討，采取各種手段，制造各種誘因，誘發(fā)人們奉獻出他們的時間、精神和智力。激發(fā)+鼓勵12需求滿足反響動機行為目的沒有滿足引發(fā)緊張優(yōu)勢動機導致到達一、鼓勵概述13二、主要的鼓勵實際鼓勵的過程實際公平實際期望實際強化實際鼓勵內容實際需求層次實際雙要素實際成就需求實際X實際與Y實際1

5、41、馬斯洛的需求層次論馬斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美國人，管理心思學家需求層次論是研討人的需求構造的實際需求層次論的構成根據2根本假設： 只需未滿足的需求才干影響人的行為 人的需求按重要性和層次性排成順序，某一層需求得到滿足后，另一層才出現。決議人的行為的尚未得到滿足的需求有些什么內容？鼓勵是對詳細的社會系統(tǒng)中未滿足的需求進展刺激的行為過程。人性實際：自然人？經濟人？社會人？復雜人？15需求層次體系自我實現需求尊重需求社交需求平安需求生理需求需求層次滿足方式挑戰(zhàn)性工程, 創(chuàng)新與發(fā)明時機, 培訓重要工程, 賞識,顯赫的辦公位置朋友, 權貴, 上級, 顧客任

6、務保證; 醫(yī)療人壽保險; 平安規(guī)那么根本工資, 任務時機, 暖和, 飲水, 任務餐16 簡 評馬斯洛的需求層次論第一次提示了人類行為動機的本質需求是人類行為的導源需求是人類內在的、天生的、下認識存在的滿足了的需求不再是鼓勵要素17 雙要素實際是1959年由美國的赫茨伯格提出的，其主要內容有：個人對任務的態(tài)度決議著義務的完成情況傳統(tǒng)的“稱心 不稱心觀念是不確切的導致任務稱心的要素與導致任務不稱心的要素是不同的保健要素與任務環(huán)境條件或外部要素有關,而鼓勵要素那么與任務本身的特點和任務內容或內在要素有關調動人的積極性要從鼓勵要素著手2、雙要素實際保健-鼓勵要素18傳統(tǒng)模型與雙要素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：

7、稱心不稱心雙要素模型：沒有不稱心稱心沒有稱心不稱心保健要素沒有不稱心 不稱心鼓勵要素稱心 沒有稱心19雙要素分析 鼓勵要素 保健要素極稱心 極不稱心成就成認任務本身責任提升生長監(jiān)視公司政策與監(jiān)視者的關系任務條件工資同事關系個人生活位置保證與下屬的關系20雙要素實際的啟示工資待遇高、任務條件好能減少不滿，不產生鼓勵。中科院心思所的專家研討發(fā)現，工資和獎金要素在任務重要性的陳列中列第6位、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識、任務本身、責任感、提升的時機，這闡明了非金錢要素的重要性。 成就、生長、任務本身、責任感、贊賞、提升產生鼓勵21 成就需求實際是20世紀50年代麥克利蘭提出的。 以為在人的生

8、存需求根本得到滿足的前提下,人們有三種主要需求。 3、成就需求實際 成就需求 權益需求 社交需求成就需求實際追求個人成就而不是勝利的報酬影響或控制他人的愿望被其他人喜歡或接受的程度22 高成就動機者希望尋求友愛，相互了解，喜歡協作，不喜歡競爭; 適宜非程序化的任務。 最優(yōu)秀的管理者有高權益需求和低合群需求。研討結論234、X實際與Y實際道格拉斯麥克雷戈(Douglas McGregor)，美國行為科學家管理方式與人性假設相關管理者根據不同的人性假設采用不同方式組織、控制、鼓勵屬下X-Y實際是兩種相對的人性假設24雇員:天生懶惰任務是為了生活逃避責任沒有志向尋求平安雇員:天生勤勞自我約束勇于承當

9、責任具有發(fā)明才干有高層次的需求人性假設：X實際 vs. Y實際25簡 評X實際的人性假設是靜止地看人，相應的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴密控制、監(jiān)視、和懲罰迫使人為組織做出奉獻。麥克雷戈發(fā)現現實組織的構造、政策、制度均以X實際為根據。Y實際有其積極的一面，但并非一切人都是如此。X-Y實際是對人性認識的兩個極端26 5、亞當斯的公平實際 公平實際是由美國的亞當斯于1963年提出的，其內容包括：員工的任務態(tài)度既遭到絕對報酬的影響，又遭到相對報酬的影響員工會進展橫向比較 本人所得/本人付出 比 他人所得/他人付出；員工還會進展縱向比較 如今本人所得/如今本人付出 比 過去

10、本人所得/過去本人付出；27 6、弗魯姆的期望實際 期望實際是美國學者弗魯姆在1964年提出的，他以為，只需當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，并且這種結果對個人是非常重要的時候，才會被鼓勵起來去做某些事情。例如：媽媽答應假設我能把作業(yè)做完，就可以上網打游戲。28期望實際效價和期望值的不同結合會產生不同的鼓勵力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低鼓勵力=M期望值=E效 價=V 期望實際的根本描畫： 鼓勵力(M)=期望值(E) 效價(V)29美國心思學家斯金納(B

11、FSkinner)首先提出主張對鼓勵進展針對性的刺激，只看員工的行為與結果之間的關系，而不突出鼓勵的內容和過程。按照強化的性質和目的分為 正強化 負強化7、鼓勵的強化實際30三、鼓勵實務薪酬管理員工持股方案靈敏的任務日程目的管理Case：騰訊2021新舉措video.sina/p/finance/20210427/075261323855.html31本章重點回想鼓勵實際鼓勵概述鼓勵內容實際鼓勵過程實際32團隊練習1每個團隊由34人自在組合而成，并指定一個主發(fā)言人，根據所給詳細情況按要求進展練習。每個團隊至少找出兩位受媒體關注的指點人(商界、政界或者不同性別，運用所學的指點實際來描畫這些指點者的個人特質與指點風格，分析歸納其影響力來源，進而闡明他們作為指點者的勝利或失敗之處，然后與其他團隊共同討論、交換看法。33團隊練習2每個團隊由34人自在組合而成，并指定一個主發(fā)言人，根據所給詳細情況按要求進展練習。每個團隊的成員在大學學習是為了滿足馬斯洛需求層次論中的哪種需求？分別給出他們各自的答案，看看他們的答案一樣嗎？為什么會有不同？他們各自對應著雙要素實際中的保健還是鼓勵要素？學校怎樣才干滿足他們各自的需求？請運用所學的鼓勵實際來分析討論，并與其他團隊分享他們的觀念。34團隊練習3每個團隊由34人自在組合而成，并指定一個主