人力成本與企業(yè)薪資的設(shè)計(jì)與管理ppt課件

1、人力本錢與企業(yè)薪資體系的設(shè)計(jì)與管理 不論稱號或計(jì)算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的任務(wù)或已提供或?qū)⒁峁┑男Я?，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。工資概念工資管理目的最正確人力確保勞資關(guān)系調(diào)和 企業(yè)平衡開展能吸引來能留得住短期本錢長期本錢糾紛根源利益沖突工資管理的目的工資管理六原那么 內(nèi)外公平 才干開發(fā) 勞資互惠 有限鼓勵 支付效率 層次需求 工資管理的六大原那么工資戰(zhàn)略工資制度工資程度工資調(diào)整工資評價企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管理工資體系工資構(gòu)造工資支付工資定位絕對程度相對程度工資戰(zhàn)略調(diào)整根據(jù)調(diào)整技術(shù)企業(yè)效益團(tuán)隊(duì)士氣人

2、工本錢工資管理的根本流程整體薪資管理體系企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略報酬戰(zhàn)略績效管理流程財務(wù)性報酬非財務(wù)性報酬本薪變動薪資員工福利職位評價薪資調(diào)查薪資構(gòu)造總薪資報酬系統(tǒng)管理個人/團(tuán)隊(duì)績效提升組織績效提升認(rèn)同、責(zé)任、成就開展、生長本薪津貼獎金福利薪酬構(gòu)造的構(gòu)成要素 薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬 非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 任務(wù)認(rèn)可挑戰(zhàn)性任務(wù)任務(wù)環(huán)境任務(wù)氣氛開展、提升時機(jī)才干提高職業(yè)平安薪酬構(gòu)造的構(gòu)成要素薪資構(gòu)造的要素顯性薪酬直接薪酬根本工資由崗位任務(wù)特征和個人素質(zhì)決議的崗位工資獎金短期鼓勵工資，由短期績效決議風(fēng)險工資長期鼓勵工資，由長期績效決議隱性薪酬間接薪酬福利政策決議

3、的各種保險等補(bǔ)貼職位決議的特權(quán)補(bǔ)貼津貼保健津貼、節(jié)假日津貼等除了薪資之外，公司的福利體系包括的主要內(nèi)容和方式有：l 福利制度設(shè)計(jì)：公司每年允許的休假全薪病假、半薪病假、不給薪病假、婚假、喪假、產(chǎn)假、探親假、事假等；帶薪年假未能如期休完的處置方法未休完天數(shù)折換成現(xiàn)金、一切應(yīng)休天數(shù)可保管至下一年、部分應(yīng)休天數(shù)可保管至下一年，但保管天數(shù)有限制、未休完者自行放棄等；薪酬構(gòu)造中的福利要素 l 津補(bǔ)助貼設(shè)計(jì)發(fā)放：伙食補(bǔ)助或津貼、交通補(bǔ)助或津貼、住房補(bǔ)助或津貼、服裝補(bǔ)助或津貼、手機(jī)補(bǔ)貼、上網(wǎng)補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、免費(fèi)伙食、俱樂部會籍補(bǔ)貼、繼續(xù)教育培訓(xùn)補(bǔ)貼、子女教育補(bǔ)助金、汽車補(bǔ)貼司機(jī)費(fèi)用、維修保養(yǎng)費(fèi)用、保險費(fèi)用、

4、汽油費(fèi)用、法定規(guī)費(fèi)等、員工本人之婚喪喜慶禮金禮品補(bǔ)貼生育、結(jié)婚、住院慰勞、喪葬、喬遷等、其它現(xiàn)金津貼等； l 獎金及紅利、年終獎金、節(jié)假日禮金或獎金等；薪酬構(gòu)造中的福利要素l 員工房屋貸款、教育貸款、災(zāi)禍貸款、其他貸款；l 待聘待崗工資規(guī)范、離任退休、資遣、留職停薪等人員工資待遇規(guī)范制定、補(bǔ)助退休方案提供限定的分?jǐn)偨患{方案、公司負(fù)擔(dān)交納某個比例；l 商業(yè)保險福利壽險、不測險、住院醫(yī)療險、差旅險、綜合保險、其他商業(yè)保險福利；其中不測險是指因遭遇外來突發(fā)的不測事故而致身故、殘廢者，可懇求理賠給付。住院醫(yī)療險是指給付社會保險給付之外的住院醫(yī)療費(fèi)用；薪酬構(gòu)造中的福利要素l 現(xiàn)金利潤共享方案指固定發(fā)給年

5、終獎金外，另將當(dāng)年度結(jié)算盈余依某一比率發(fā)給全體或部份員工；l 獎金設(shè)計(jì)發(fā)放、業(yè)績獎金不含年終獎金及紅利，方式很多，如：獎金總額為一固定數(shù)額、獎金總額為公司根本年工資總額的百分比、獎金總額為公司利潤額的百分比等；l 提供免費(fèi)公司宿舍、補(bǔ)充住房基金每月公司或員工固定交納、每月提發(fā)工資之百分比等；薪酬構(gòu)造中的福利要素l 工會系統(tǒng)福利待遇設(shè)計(jì)、文體文娛活動組織、團(tuán)隊(duì)活動組織； l 員工留用獎金方案、股票期權(quán)設(shè)計(jì)虛擬持股方案、股權(quán)認(rèn)購方案、股票授予方案；l 應(yīng)屆畢業(yè)生的試用期工資規(guī)范制定、提升晉級規(guī)范制定；等等。 薪酬構(gòu)造中的福利要素薪酬體系設(shè)計(jì)原那么：理念工資體系級別構(gòu)造崗位價值：評價崗位分析：崗位描

6、畫制定薪酬戰(zhàn)略：公司如何支付薪酬哲學(xué)：公司支付什么、為什么要支付薪酬支付體系年功報酬價值觀報酬年資0 1 2 3 4 5 . . . . . . 學(xué)歷年功職位職位報酬價值觀報酬年資0 1 2 3 4 5 . . . . . . 學(xué)歷職能職位該崗位所需才干該崗位被考核人所需程度現(xiàn)有程度產(chǎn)品知識 4 4市場知識 4 2財務(wù)知識 3 1決策才干 5 5談判技藝 5 5變革管理 5 2授權(quán)才干 5 5帶隊(duì)伍才干 5 2方案組織才干 5 2 才干報酬價值觀單位： 上海分公司 職稱：總經(jīng)理 姓名：王柯興.BSC績效指針定義闡明 1.營業(yè)額 1.1營業(yè)額達(dá)成率實(shí)踐營業(yè)收入/預(yù)算營業(yè)收入 1.2營業(yè)額生長率本

7、期營業(yè)收入/去年同期營業(yè)收入 - 1 2.稅前凈利 2.1凈利率含財務(wù)費(fèi)用之稅前凈利/營業(yè)收入 2.2凈利生長率本期凈利/去年同期凈利 - 1 3.凈營運(yùn)資產(chǎn)報酬率(RONA)凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計(jì)算方式：含財務(wù)費(fèi)用之稅前凈利(A/R+存貨+固定資產(chǎn)-A/P) 4.市場占有率總銷售量全球總需求量 5.客戶留住率10大主要客戶出貨量/ 10大主要客戶總需求量 6.新客戶比率新增客戶家數(shù)新增客戶營業(yè)額 7.新產(chǎn)品推出率新產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率日期數(shù)量 8.消費(fèi)周期效率接單前置時間 9.新產(chǎn)品占營業(yè)額比例專利權(quán)懇求數(shù)10.薪資報酬率營業(yè)毛利人事費(fèi)用薪資費(fèi)用教育訓(xùn)練費(fèi)用顧客面流程面學(xué)習(xí)面財務(wù)面單位: US 千元

8、2003年目的值權(quán)重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4- Cisco, Nokia,Sony, Sun Micro &124,32695%123 dayscomplicate-197days60績效報酬價值觀績效報酬價值觀1、市場：市場占有率和開辟的市局面，如市場覆蓋率、客戶留住率；2、開發(fā)創(chuàng)新：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、投入資源、新產(chǎn)品開發(fā)勝利率、科研開發(fā)費(fèi)用率；3、技術(shù)配備和物資設(shè)備：技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進(jìn)程度；4、產(chǎn)品和勞務(wù)：銷售額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客稱心度；5、財務(wù)資源：資金本

9、錢率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率；6、盈利才干：銷售凈利率、本錢費(fèi)用利潤率、每股盈余；7、人力資源情況：技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率；8、組織管理：組織構(gòu)造的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化。行為目的開展目的業(yè)績目的一級考核高管人員年度考核10%團(tuán)隊(duì)精神 5%學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5%10%指點(diǎn)鼓勵 5%溝通協(xié)調(diào) 5%80%目的完成60%預(yù)算執(zhí)行10%任務(wù)創(chuàng)新10%二級考核中層管理人員季度考核20%團(tuán)隊(duì)協(xié)作 5%勤勞敬業(yè) 5%職業(yè)品德 5%學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5%15%組織管理 5%業(yè)務(wù)才干 5%溝通協(xié)調(diào) 5%65%目的完成 50%預(yù)算執(zhí)行 10%任務(wù)創(chuàng)新 5%三級考核普通員工月度考核25%團(tuán)隊(duì)協(xié)作 5%

10、勤勞敬業(yè) 5%職業(yè)品德 5%遵紀(jì)出勤 10%15%業(yè)務(wù)知識 5%專業(yè)技藝 5%了解溝通 5%60%目的完成 55%任務(wù)創(chuàng)新 5%績效報酬價值觀薪酬體系設(shè)計(jì)原那么：理念3P-M職位POSITION任務(wù)績效表現(xiàn)PERFORMANCE人PEOPLE市場MARKET薪酬設(shè)計(jì)的要素 - 企業(yè)的文化價值觀 - 企業(yè)的戰(zhàn)略和決策 - 企業(yè)薪酬的總體程度 - 每一特定職務(wù)或崗位的詳細(xì)薪酬程度 - 每一個員工個人的詳細(xì)薪酬程度 - 薪酬支付及提升方式薪酬設(shè)計(jì)的要素 以企業(yè)的價值觀與信心為根底 開展自企業(yè)戰(zhàn)略，并且與其相互影響 與其他人力資源戰(zhàn)略及開展戰(zhàn)略集成 與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境配合 與企業(yè)的績效結(jié)合，采用競

11、爭性戰(zhàn)略 與重要股東進(jìn)展協(xié)商，并考量關(guān)鍵性要素 四個平衡對內(nèi)公正性、對外競爭性、適用操作性、員工鼓勵性1、科學(xué)化、規(guī)范化管理的原那么2、鼓勵性的原那么3、對內(nèi)具有公平性原那么4、經(jīng)濟(jì)性和適用性原那么5、對外具有競爭性原那么6、以任務(wù)績效為考評重點(diǎn)的原那么7、注重時效性原那么8、注重員工反響原那么 9、嚴(yán)密的原那么10、合法性原那么薪酬設(shè)計(jì)的原那么：綜合薪酬設(shè)計(jì)的根底理念原那么一： 每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。原那么二： 人力資源管理的中心是針對目的的績效管理。原那么三： 績效管理的目的是堅(jiān)持員工和企業(yè)間利益平衡。原那么四： 企業(yè)管理的終極目的不僅是利潤最大化。1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)開展目的。 2、

12、實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)化目的。 3、實(shí)現(xiàn)社會公益化的目的。 4、實(shí)現(xiàn)員工生長開展目的。企業(yè)管理的四個終極目的以前如今年功導(dǎo)向才干導(dǎo)向長期報酬短期報酬閱歷傳承信息科技薪資按照組織階層有些專業(yè)人員薪資比主管高員工提升調(diào)薪有限員工提升大幅調(diào)薪員工不了解外界薪資行情員工了解外界薪資行情參與的思索留下來的思索薪資設(shè)計(jì)的要素：變化薪酬設(shè)計(jì)的要素：鼓勵現(xiàn)代公司中高管人員薪酬政策制定的根本理念主要表達(dá)在四個方面：1、運(yùn)營者收入與運(yùn)營業(yè)績掛鉤；2、根本收入與風(fēng)險收入想結(jié)合；3、近期收入與中長期收入相結(jié)合；4、鼓勵與約束相結(jié)合。通常采?。夯?獎金+業(yè)績計(jì)提+股票期權(quán)薪酬設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)：人才求才留才鼓勵員工改善業(yè)績控制勞動

13、本錢穩(wěn)定勞資關(guān)系薪酬設(shè)計(jì)的原那么：正向循環(huán)科學(xué)化的績效管理消除員工不稱心穩(wěn)定干部和人才鼓勵和管理知識技藝與日俱增消費(fèi)力日益提高達(dá)成組織整體目的組織支付才干提高 原那么：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；對員工的奉獻(xiàn)給予相應(yīng)的報答，鼓勵保管員工；經(jīng)過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系。員工的職位等級、任務(wù)表現(xiàn)、勞動力市場情況、員工的潛力等是決議員工個人工資的根據(jù)；外部勞動力市場的工資程度是確定公司工資規(guī)范的重要參考根據(jù)；根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資構(gòu)造，以最大限制地鼓勵員工的表現(xiàn)；反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供應(yīng)短

14、缺人才傾斜。薪酬設(shè)計(jì)的原那么：公平+競爭薪酬設(shè)計(jì)的原那么：公平加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)展職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價本人與他人的“投入與“收入的比例。提高員工的期望程度，處理員工個人努力與任務(wù)成果的關(guān)系，應(yīng)協(xié)助員工建立可以到達(dá)的目的。提高效價程度，處理對員工的獎勵與滿足個人需求的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性任務(wù)績效與所得報酬之間關(guān)系的認(rèn)識，處理員工的任務(wù)成果與獎勵的關(guān)系。B績效薪資 績效人事費(fèi)用績效生長率 ：%人事費(fèi)用生長率：

15、%薪資設(shè)計(jì)的目的是協(xié)助企業(yè)經(jīng)過整合性的分工和協(xié)作，以結(jié)合組織、管理和人的力量確保到達(dá)運(yùn)營目的，確保能到達(dá)績效生長率(%)人事費(fèi)用生長率(%)之效果，促使企業(yè)發(fā)明更高的利潤。CA薪資設(shè)計(jì)的原那么：本錢0 1 2 3 4 5 6時間收獲利潤并向別處投資較低的根本薪資，與本錢控制相結(jié)合的獎金，規(guī)范的福利程度著重于本錢控制無開展和衰退階段堅(jiān)持利潤和維護(hù)市場平均的根本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利程度獎勵管理技巧正常開展至成熟階段以投資促開展高額根本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速開展階段運(yùn)營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生長階段薪酬設(shè)計(jì)原那么：契合企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的要素：知己知彼外在要素 -

16、 勞力市場的供需關(guān)系及競爭情況 - 地域及行業(yè)的特點(diǎn)和慣例 - 當(dāng)?shù)厣畛潭?- 國家的有關(guān)法令和法規(guī) 內(nèi)在要素 - 本公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容 - 公司的運(yùn)營情況與財政實(shí)力 - 公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化1、現(xiàn)行組織構(gòu)造、任務(wù)職位分布、各職位任務(wù)內(nèi)容和作用；2、各類人員構(gòu)成、薪酬程度、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例；3、員工對現(xiàn)行工資制度的稱心度及最不稱心的問題；4、企業(yè)運(yùn)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)；5、勞動力本錢對整個本錢的影響程度；6、各項(xiàng)本錢和費(fèi)用對企業(yè)利潤的影響程度；7、利潤增長潛力、空間在哪里；8、企業(yè)產(chǎn)品和消費(fèi)技術(shù)程度等等。薪資設(shè)計(jì)的要素：知己1、明確本企業(yè)所處的開展階段創(chuàng)建萌芽、

17、增長發(fā)育、開展成熟、衰退；2、組織構(gòu)造和各類人員組成分布能否順應(yīng)企業(yè)開展戰(zhàn)略，確定組織機(jī)構(gòu)再造和各類員工數(shù)量增減的方向和目的；3、確定當(dāng)前最關(guān)鍵的任務(wù)職位和關(guān)鍵崗位上的人員供需目的；4、明確薪酬政策應(yīng)向何種任務(wù)崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)鼓勵什么、約束什么；5、提出順應(yīng)企業(yè)開展階段的勞動力本錢在企業(yè)總本錢含費(fèi)用中的比例范圍；6、提出初步順該當(dāng)前閱歷交流運(yùn)營情況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。薪資設(shè)計(jì)的要素：知己1、產(chǎn)品市場競爭數(shù)據(jù)每位員工的平均人工本錢、員工人數(shù)、薪酬最高上限應(yīng)控制在什么程度上。2、勞動力市場競爭數(shù)據(jù)勞動力市場的平均價錢、各個職位的市場薪酬程度最高、最低和平均程度

18、、開展趨勢。3、法律環(huán)境調(diào)查企業(yè)的薪資政策、薪酬制度必需符合國家與政府關(guān)于勞動、勞動力等各方面的法律法規(guī)的規(guī)定。薪資設(shè)計(jì)的要素：知彼1、再造企業(yè)組織構(gòu)造2、完善崗位闡明書3、制定各類員工知識、技藝等級規(guī)范4、評定員工才干等級5、建立績效考核規(guī)范，根據(jù)員工的績效表現(xiàn)、技巧、職能或效力年資，來調(diào)整員工的薪資6、組合企業(yè)內(nèi)個別職位的薪資程度，以構(gòu)成不同的薪資等級7、不同的薪資等級，都有其相對應(yīng)的薪資范圍薪資設(shè)計(jì)的目的著眼于企業(yè)在人力資源市場中的吸引力與競爭力,強(qiáng)調(diào)的是按市場上各類人才的付酬價錢來表示本企業(yè)內(nèi)各職務(wù)相對價值的大小.其中心是由企業(yè)工資設(shè)計(jì)專家根據(jù)地域及行業(yè)勞力市場調(diào)查結(jié)果,擬定出一張規(guī)范

19、職務(wù)等級系列工資范圍來,它包含企業(yè)中一切職務(wù)等級,每一等級都有下限、中等與上限構(gòu)成的工資變化范圍。薪資設(shè)計(jì)的要素：市場定值法薪酬體系設(shè)計(jì)流程制定本企業(yè)的薪酬原那么與戰(zhàn)略任務(wù)分析任務(wù)評價制定薪酬構(gòu)造市場薪酬調(diào)查確定薪酬程度薪酬評價與控制薪酬設(shè)計(jì)的流程制定本企業(yè)的薪酬原那么與戰(zhàn)略職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析職務(wù)評價工資構(gòu)造設(shè)計(jì)擬寫企業(yè)文化戰(zhàn)略等文件組織構(gòu)造設(shè)計(jì)編寫職務(wù)闡明與規(guī)格確定付酬要素 選擇評價方法確定和繪出工資構(gòu)造線工資情況調(diào)查及數(shù)據(jù)搜集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整地域及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值確實(shí)定競爭力與本錢控制消費(fèi)指數(shù)調(diào)整等建立科學(xué)的薪資體系的步驟職位分析 選擇職位分析 的方法 職位分析

20、溝通 闡明 創(chuàng)建職位闡明 書職位評價 開展出適用一切 職位的度量方法 運(yùn)用一致的評價 原那么 流程公開化 提供管理者流程 及技術(shù)等方面的 訓(xùn)練決議薪資程度 獲得薪資市場 的資料 尋覓與基準(zhǔn)職 位相互對應(yīng)的 內(nèi)部職位 對管理者加以 訓(xùn)練 使管理者熟習(xí) 市場資料的使 用創(chuàng)建薪資構(gòu)造 檢驗(yàn)職位配對 的正確性 評價各職位與 市場價值的相 關(guān)性 開展創(chuàng)建薪資 構(gòu)造的方法 決議其可行程 度1、最高指點(diǎn)掛帥2、成立薪酬設(shè)計(jì)組3、企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題4、明確需求，確定改革方向目的5、市場調(diào)查，確定企業(yè)薪酬程度6、完善薪酬支撐體系7、薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)8、確定個人工資程度9、業(yè)績評價10、獎金計(jì)算11、確定支付方式

21、薪資設(shè)計(jì)的流程集成型薪資職位職位分析職位評價個人市場以崗位為中心的HR管理任務(wù)設(shè)計(jì)與消費(fèi)力提高人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理人力資源開發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)與管理績效管理員工鼓勵崗位闡明書崗位分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)分析與崗位描畫公司實(shí)施戰(zhàn)略義務(wù)、目的設(shè)定組織構(gòu)造確定部門義務(wù)目的崗位設(shè)定與任務(wù)分析員工招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求條件招聘職位闡明書崗位職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)內(nèi)容、年度義務(wù)目的、崗位技藝要求任職資歷、福利待遇等員工培訓(xùn)根聽闡明書對技藝的要求進(jìn)展培訓(xùn)崗位評價評價出每個崗位的價值、確定崗位等級任務(wù)目的設(shè)定年度任務(wù)要實(shí)現(xiàn)的目的制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效管理進(jìn)展目的考

22、核，根據(jù)結(jié)果斷定獎金、提升公司職能部門職能分析與設(shè)計(jì)崗位職責(zé)目的展開部門職能目的創(chuàng)建部門職能分解展開崗位職能目的創(chuàng)建崗位職責(zé)分析與設(shè)計(jì)個人績效考核管理目的的設(shè)定與管理學(xué)習(xí)與開展 職責(zé)實(shí)施公司+部門+崗位的職能分解：自上而下一級職能二級職能三級職能業(yè)務(wù)活動財務(wù)管理財務(wù)制度的制定報銷制度差旅制度審批制度編制財務(wù)方案編制財務(wù)方案監(jiān)視財務(wù)執(zhí)行財務(wù)管理資金管理、本錢核算、財務(wù)分析、重要經(jīng)濟(jì)合同審查并監(jiān)視合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計(jì)審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財務(wù)報告及財務(wù)信息和經(jīng)濟(jì)活動分析資料會計(jì)核算記帳編制報表清產(chǎn)核資內(nèi)部審計(jì)分公司費(fèi)用預(yù)算與實(shí)踐發(fā)生額審計(jì)重要經(jīng)濟(jì)合同執(zhí)行情況審計(jì)應(yīng)收、應(yīng)付帳款

23、審計(jì)職能分解：一級到三級任務(wù)規(guī)范：詳細(xì)闡明任務(wù)的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括職務(wù)、稱號、任務(wù)活動和任務(wù)次序、任務(wù)條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)境、聘用條件等方面。職位闡明書：闡明從事某項(xiàng)任務(wù)的人員必需具備的普通要求、生理要求和心思要求。崗位描畫的內(nèi)容崗位描畫的步驟 方案 設(shè)計(jì) 分析 結(jié)果 運(yùn)用 確定工作分析目的和結(jié)果運(yùn)用范圍 選擇分析方法和分析人員 搜集、分析、綜合所獲得的信息資料 任務(wù)規(guī)范和編制任務(wù)闡明書 報告分析結(jié)果并指點(diǎn)運(yùn)用分析結(jié)果分配進(jìn)展崗位分析活動的責(zé)任與權(quán)限崗位分析活動的組織與實(shí)施崗位描畫工作標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作關(guān)系職務(wù)名稱工作活動工作環(huán)境聘用條件崗位描畫的內(nèi)容職位闡明書普通要求心思要求生理

24、要求年齡性別學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)健康狀況體力力量運(yùn)動靈活性感的覺靈器敏官度才干態(tài)度觀察愛好性格合作思考創(chuàng)新興趣學(xué)習(xí)職位闡明書的內(nèi)容任務(wù)分析的流程1. 個人職位分析現(xiàn)況2. 部門功能分析現(xiàn)況3. 企業(yè)組織分析現(xiàn)況4. 企業(yè)組織規(guī)劃應(yīng)該5. 部門功能規(guī)劃應(yīng)該6. 個人職位規(guī)劃應(yīng)該撰寫崗位闡明書的步驟轉(zhuǎn)交上級修正轉(zhuǎn)給HR修正主管修正主管與員工溝通認(rèn)可任職者起草 員工簽字評定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對重要性與價值為了設(shè)計(jì)與維持一個公正且具競爭力的薪資構(gòu)造，創(chuàng)建并提供一個合理的根底。協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策根據(jù)。創(chuàng)建職位間的比較根底，以作為人力資源管理之根據(jù)。薪資設(shè)計(jì)的

25、流程：職位評價海氏系統(tǒng)法以為，一切職務(wù)所包含的最主要的付酬要素有三種： - 智能程度 職業(yè)領(lǐng)域的實(shí)際知識，思想環(huán)境，思想難度等 - 處理問題的才干管理程度，人際關(guān)系技巧等 - 職務(wù)所承當(dāng)?shù)呢?zé)任行動的自在度，職務(wù)對后果構(gòu)成的作用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等課堂討論：職位評價AnalysisComparison考慮職位因素考慮整個職位JobtoJob因素比較法排列法JobtoScale評分法分類法職位評價引見職位評價方法排序法或陳列法 比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進(jìn)展評價。 首先列出企業(yè)內(nèi)的一切職位，然后采取順序性方式類似高矮個站隊(duì)排序的方式逐一比較兩個職位間的重要性，陳列出各職位的相對位置。分

26、類法 首先決議公司職位等級的數(shù)量根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識、運(yùn)用的配備、教育程度及必要的訓(xùn)練等要素來決議職位等級； 然后評價者再將各個職位安頓到適宜的職位等級中。要素比較法 先決議職位比較 要素例如技藝、職責(zé)、任務(wù)條件等， 在規(guī)劃各個要素的等級時，每個要素賦予金錢的價值，構(gòu)成任務(wù)價值的各個要素的相互比較。評點(diǎn)法 先將職位劃分出構(gòu)成的要素及主要成分，對各個要素予以量化打分，確定每個職位在每一要素項(xiàng)上的得分； 然后把各個要素的各項(xiàng)得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級規(guī)范得出每一職位的詳細(xì)等級。職位評價方法排序法或陳列法優(yōu)點(diǎn)缺陷與弊端比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進(jìn)

27、展評價。首先列出企業(yè)內(nèi)的一切職位，然后采取順序性方式類似高矮個站隊(duì)排序的方式逐一比較兩個職位間的重要性，陳列出各職位的相對位置。1、該方法的益處是簡單，易懂、易操作、易實(shí)行，耗用的時間和資源較少。2、 通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，由于它們無力破費(fèi)更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對準(zhǔn)確的體系。1、職位順序陳列上無任何實(shí)際根底，只依托評價者的客觀判別，很難達(dá)成評價上的客觀性，短少壓服力；2、不準(zhǔn)確，只能得出職位高低順序，卻難以判別兩個相鄰職位之間實(shí)踐差距的大小，無法進(jìn)一步解釋評價后的結(jié)果，以及闡明各職位間重要性的差別程度3、當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或添加時，難以與當(dāng)初陳列的規(guī)律和規(guī)范相

28、匹配。因此無法將新職位適當(dāng)?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而?dǎo)致必需將一切的職位再重新進(jìn)展一次評價。分類法優(yōu)點(diǎn)缺陷與弊端1、首先決議公司職位等級的數(shù)量根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識、運(yùn)用的配備、教育程度及必要的訓(xùn)練等要素來決議職位等級；2、 然后評價者再將各個職位安頓到適宜的職位等級中。1 、簡單、快速、容易實(shí)施；2、 各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位構(gòu)造中；3、 可提供一些判別職位等級的規(guī)范，容易與員工解釋每個職位的定位；4、 與薪資構(gòu)造建立一致的關(guān)聯(lián)性。1、當(dāng)職位跨越不同職位功能時，短少評價的彈性；2、當(dāng)職位等級的定義不清時，一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中；3、當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次

29、改動或組織構(gòu)造改動時，分類法將不容易順應(yīng)。職位評價方法要素比較法優(yōu)點(diǎn)缺陷與弊端先決議職位的比較要素例如技藝、職責(zé)、任務(wù)條件等，并且在規(guī)劃各個要素的等級時，每個要素賦予金錢的價值，構(gòu)成任務(wù)價值的各個要素的相互比較。1 、由于采用的比較要素工程較少，所以沒有要素間相互重疊的弊端；2、 在選擇要素等級的同時，便決議了薪資的等級，因此不用進(jìn)展職等的換算。1、 選擇正確的代表性任務(wù)較為困難；2、各個要素等級之金錢價值的賦予均屬于客觀臆斷，不易正確；3、 很少被企業(yè)運(yùn)用。職位評價方法評點(diǎn)法優(yōu)點(diǎn)缺陷與弊端 又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法、海氏法等。先將職位劃分出構(gòu)成的要素及主要成分，并運(yùn)用數(shù)量化的尺度對各個要素予以

30、量化打分，確定每個職位在每一要素項(xiàng)上的得分；然后，把各個要素的各項(xiàng)得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級規(guī)范比如每25分相差一級，得出每一職位的詳細(xì)等級。 最大的優(yōu)點(diǎn)表達(dá)在它的公平性和準(zhǔn)確性。 是目前運(yùn)用最為廣泛、最準(zhǔn)確、最復(fù)雜的職位評價方法。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG后與William Mercer合并、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%70%的公司采用此法。1、在開展、推行和維護(hù)方面都非常復(fù)雜而且費(fèi)時；2、 在科學(xué)的準(zhǔn)確性方面多少會給人一個錯誤的印象，由于在要素的選擇、要素層級的定義，以及各個要素和要素層級的定義解釋方面，還是需求參

31、與人的客觀判別的。3、 實(shí)施復(fù)雜，周期長，所耗用的時間、費(fèi)用非常大。對一個員工人數(shù)不大的公司來說，版權(quán)費(fèi)加培訓(xùn)費(fèi)和評價費(fèi)，就要花上數(shù)萬美圓甚至數(shù)十萬美圓，普通的公司難以接受。職位評價方法處理問題難度任職資歷溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)視管理責(zé)任范圍CRG職位評價方法 搜集與職位相關(guān)的資料 例如：職位闡明書 組織職位評價委員會 先挑選目的性職位試評，再進(jìn)一步全面性職位評價 隨時檢視職位評價要素的適用性 比較簡便并且節(jié)約，作為新公司、國營和民營公司、人數(shù)不多的公司、對人力資源還不夠注重的公司、在企業(yè)規(guī)范化、科學(xué)化方面還不夠成熟的公司可以采用。傳統(tǒng)職位評價的做法傳統(tǒng)職位評價法的弱點(diǎn) 需求大量的時間

32、來預(yù)備職位相關(guān)的數(shù)據(jù) 必需花長時間來訓(xùn)練職位評價委員會的成員 職位評價委員會需冗長的研討及爭辯 職評會成員變動時，喪失原先一致性并難以維護(hù) 權(quán)威性遭到挑戰(zhàn)。職位評價是HR管理中操作難度很大的一項(xiàng)根底任務(wù)。它代表了一個企業(yè)對勞動價值的衡量規(guī)范，所以在實(shí)施時應(yīng)非常慎重。選用國際成熟的職位評價體系，實(shí)施效果、權(quán)威性、通用性比較好。職位評價軟件系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)提供完好的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)容易操作維護(hù)評價結(jié)果立刻產(chǎn)出提供組織圖及職位數(shù)據(jù)格式自動偵測不合理的數(shù)據(jù)輸入職評問卷容易勾選有清楚的定義及層次闡明內(nèi)建評價要素邏輯縮短職位評價程序并降低 本錢可以抑制評價職位現(xiàn)況或 應(yīng)該做到的程度職位評價軟件系統(tǒng)的可選要素運(yùn)用知識處

33、理問題 任務(wù)知識和技藝 面對問題的復(fù)雜程度 學(xué)歷要求 任務(wù)閱歷要求 運(yùn)用外國言語程度 任務(wù)關(guān)系 溝通程度 任務(wù)創(chuàng)新程度 參與突發(fā)事件處置程度授權(quán)程度應(yīng)負(fù)職責(zé)授權(quán)程度主要應(yīng)負(fù)職責(zé)職責(zé)影響程度任務(wù)環(huán)境事業(yè)環(huán)境職責(zé)管轄人數(shù)職責(zé)影響金額 失誤損失金額 企業(yè)工資分布點(diǎn)圖及其代表性特征構(gòu)造圖 職務(wù)評價分?jǐn)?shù)實(shí)付工資.薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評價 根據(jù)市場情況調(diào)整企業(yè)工資構(gòu)造 職務(wù)評價分?jǐn)?shù)實(shí)付工資地域行業(yè)最低工資地域行業(yè)最高工資地域行業(yè)平均工資企業(yè)經(jīng)職務(wù)評價的線企業(yè)調(diào)整后的構(gòu)造性薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評價 工資分級方法 職務(wù)評價分150 200 250 300 350 400 450 500160200240280

34、320360400 1 2 3 4 5 6 7 8工資等級實(shí)付工資(元/月)薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評價 工資分級方法 職務(wù)評價分150 200 250 300 350 400 450 500160200240280320360400 1 2 3 4 5 6 7 8工資等級最低工資最高工資工資線薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評價集成型薪資個人職位市場薪資調(diào)查獲利才干P值的計(jì)算方法樣本數(shù)：100計(jì)算公式：1. 先將樣本由小到大陳列2. 樣本數(shù) * X% = a 將 a 進(jìn)位成整數(shù) A 那么第A個位置的數(shù)字就是 PX 百分位數(shù)企業(yè)薪資線確實(shí)定 人事費(fèi)用率分析人事費(fèi)用營業(yè)額人事費(fèi)用率= * 100% 附加價值率分

35、析附加價值營業(yè)額附加價值率= * 100%Non-professionals Fixed CashProfessionals Fixed CashProfessionals Total Cash MDNon-Professionas Total Cash MDABCDEFGHIJKL薪資設(shè)計(jì)的流程：市場薪資調(diào)查薪酬調(diào)查的過程選擇調(diào)查對象爭取對象協(xié)作確定代表職位撰寫調(diào)查報告設(shè)計(jì)調(diào)查表格統(tǒng)計(jì)分析資料搜集調(diào)查資料審查調(diào)查資料爭取對象協(xié)作確定代表職位撰寫調(diào)查報告設(shè)計(jì)調(diào)查表格統(tǒng)計(jì)分析資料審查調(diào)查資料搜集調(diào)查資料如何進(jìn)展市場薪資調(diào)查1、購買咨詢公司資料2、參與咨詢公司調(diào)查3、本人組織薪酬調(diào)查薪資調(diào)查可選擇

36、的方式薪資調(diào)查市場分析圖 單家公司薪資分析薪資設(shè)計(jì)要素決議薪資政策線 (外部競爭：薪資市場位 置:行業(yè)特征、企業(yè)獲利 才干、人員消費(fèi)力、人事 費(fèi)用率等)2. 決議薪等 (內(nèi)部價值：職務(wù)分類)3. 決議薪距 (個人價值：好 vs 久)薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)要素 人事費(fèi)用率分析人事費(fèi)用營業(yè)額人事費(fèi)用率= * 100% 附加價值率分析附加價值營業(yè)額附加價值率= * 100%薪酬設(shè)計(jì)舉例 運(yùn)營者董事長、總經(jīng)理薪酬體系 工資+獎金的方式轉(zhuǎn)向根本年薪+效益年薪+股權(quán)鼓勵 運(yùn)營管理層副職副董事長、副總經(jīng)理、三總師薪酬體系 實(shí)行崗位工資+效益獎金+適當(dāng)股權(quán) 科技員工薪酬體系 根本工資+技術(shù)入股 營銷員工薪酬體系 按銷售

37、業(yè)績提成方法 普通員工薪酬體系 崗位工資+適當(dāng)獎金市場定位確定根據(jù)市場趨勢職位特點(diǎn)確定員工才干、績效表現(xiàn)、閱歷等確定RMB1級2級3級4級職位等級提升幅度普通10-20%薪資設(shè)計(jì)的要素職位年資績效個人集成型薪資市場 員工的職能不同，其績效的可評價性不同 獎勵高績效表現(xiàn)員工 將員工個人的績效表現(xiàn)與公司的整體效益聯(lián)絡(luò)起來 控制公司總本錢與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系薪資與績效的契合5檔考核打分體系1分：淘汰型2分：改良型3分：符合規(guī)范型4分：超出規(guī)范型5分：出色型1分：較差型2分：普通型3分：良好型4分：優(yōu)秀型5分：出色型5檔打分體系的評分規(guī)范l 1分: 沒有完成主要的任務(wù)目的和任務(wù)目的。l2分: 只部分

38、地完成了規(guī)定的任務(wù)目的和目的，或者有少數(shù)非主要的任務(wù)目的沒有到達(dá)。l 3分: 完成全部任務(wù)目的，到達(dá)公司和部門規(guī)定的衡量規(guī)范。l 4分: 完成全部目的，其中有部分超出規(guī)定的衡量規(guī)范，對于部門有很大奉獻(xiàn)。l 5分: 超出多項(xiàng)任務(wù)目的和目的，明顯做出優(yōu)良成就，整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的勝利起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模。 5檔打分體系的相應(yīng)獎懲A-出色一切領(lǐng)域表現(xiàn)出色B-優(yōu)秀關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出C-尚可多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成D-改良約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成E-淘汰多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成10%重點(diǎn)嘉獎，有提升潛力20%可獎勵或加薪8-10%左右30%可獎勵或加薪5%左右20%不能獎勵或加薪并擬定改良

39、任務(wù)的方案10%需擬定改良方案或予以解雇 以上績效結(jié)果運(yùn)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會決議。l 銷售定額:規(guī)定的主要的任務(wù)目的和任務(wù)目的。l 銷售總量: 根據(jù)完成的業(yè)務(wù)目的提成。l 應(yīng)收帳款：準(zhǔn)時回、提早回、無壞帳。l 新客戶開發(fā): 在完成任務(wù)目的的情況下，能否到達(dá)公司和部門規(guī)定的開發(fā)新客戶的衡量規(guī)范。l 老客戶溝通: 客戶稱心度、無贊揚(yáng)、溝通頻率。l 文字任務(wù): 按照部門規(guī)定提供各類報告。l 遵章守紀(jì)：定期參與會議、分享閱歷、定期匯報任務(wù)、及時請示、及時提交任務(wù)報告、客戶資料整理、協(xié)助他人。l 部門獎金：部門經(jīng)理對那些

40、超出多項(xiàng)任務(wù)目的和目的，明顯做出優(yōu)良成就，整個效績表現(xiàn)對于部門的勝利起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模的員工給予獎金鼓勵。l 大區(qū)經(jīng)理獎勵： 對那些在業(yè)務(wù)、管理、客戶效力、創(chuàng)新等方面有特殊奉獻(xiàn)的員工給予獎勵。績效考核與薪酬掛鉤舉例獎金考核等級績效獎金A200B150C100D50E0績效考核與薪酬掛鉤舉例指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)得分獎金得分晉升評分業(yè)績指標(biāo)A7040行為指標(biāo)B3060綜合得分CA70B30A40B60指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)得分獎金得分晉升評分業(yè)績指標(biāo)A8050行為指標(biāo)B2050綜合得分CA80B20A50B50主管人員綜合評定普通員工綜合評定組合權(quán)重可以自定義 績效考核與薪酬掛鉤舉例薪酬

41、與績效契合階段考核成熟度與薪資聯(lián)系與晉升掛鉤初期績效考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟部分績效指標(biāo)與薪資掛鉤暫不掛鉤中期業(yè)績指標(biāo)成熟行為指標(biāo)不成熟業(yè)績指標(biāo)與薪資全面掛鉤業(yè)績做為晉升參考后期 業(yè)績指標(biāo)成熟行為指標(biāo)完善業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)按一定比例與薪資掛鉤行為指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)按一定比例與晉升掛鉤績效指標(biāo)權(quán)重(方案)ABC財務(wù)面 1. 凈資產(chǎn)報酬率(RONA)85%70%40%顧客面 2. 市場佔(zhàn)有率5%10%20%流程面 3. 生產(chǎn)周期效率5%10%20%學(xué)習(xí)面 4. 新產(chǎn)品占營業(yè)額比例5%10%20%薪酬與績效契合績效考核的獎懲管理運(yùn)用 薪酬調(diào)整即部門和個人獎懲與考核結(jié)果掛鉤、考核結(jié)果與獎金和薪酬掛鉤績效工資發(fā)放職務(wù)

42、提升降任職資歷等級調(diào)整培訓(xùn)開展責(zé)任、權(quán)益平臺增擴(kuò)接班人培育 的編寫十佳員工、優(yōu)秀主管、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評選A員工培訓(xùn)管理者以及培訓(xùn)任務(wù)擔(dān)任人，在進(jìn)展培訓(xùn)需求分析時，可以把人事考核的結(jié)果作為員工能否需求培訓(xùn)，培訓(xùn)什么的主要根據(jù)。B績效改良根據(jù)績效考核的結(jié)果，制定績效改良方案，對員工實(shí)行有針對性的指點(diǎn)，改善和提高員工的任務(wù)績效。C鼓勵員工對考核結(jié)果優(yōu)良者或突出者，公司將給予一定的獎勵。在決議每個月份、季度或每個年度的獎勵時，績效考核結(jié)果是重要的根據(jù)。D人事調(diào)整人事調(diào)整必需嚴(yán)厲與人事考核的結(jié)果結(jié)合起來，做到人員有出有進(jìn)，干部可上可下；工資有高有低；優(yōu)秀人才遭到表揚(yáng)，平庸人員得到批判； E薪資調(diào)整 將任務(wù)成果與目的比較，可以調(diào)查得出員工任務(wù)績效如何，以及員工之間的績效比較，之后根據(jù)績效考核的結(jié)果為員工合理增減薪資，努力實(shí)現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得，防止了“大鍋飯的景象。績效考核的獎懲管理運(yùn)用集成型薪資薪資政策薪資構(gòu)造薪資分析薪資調(diào)整個人職位市場1、變化之一：可變薪酬、恰當(dāng)?shù)仔?、自助式福利、開展機(jī)遇、心思收入等曾經(jīng)把直接貨幣報酬擴(kuò)展到間接貨幣報酬、非貨幣報酬；2、變化之二：不把員工拘泥于特定的職位描畫中，鼓勵員工嘗試更多的任務(wù)，研討更