OGSM培訓(xùn)材料(共38張)

1、沒(méi)有績(jī)效就沒(méi)有未來(lái)索菲亞部門OGSM績(jī)效管理培訓(xùn)怡安翰威特 2012年7月績(jī)效管理是一種通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效回報(bào)四個(gè)不斷循環(huán)的步驟來(lái)完成對(duì)被考核人持續(xù)的績(jī)效評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，以激勵(lì)和幫助企業(yè)和員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的管理活動(dòng)。公司目標(biāo) & 行動(dòng)計(jì)劃部門目標(biāo) & 行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略 核心目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 文化價(jià)值 核心能力 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算 人力計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo) 幫助 訓(xùn)練 指導(dǎo)反饋 自律 更新及修改目標(biāo)績(jī)效考核 正式測(cè)評(píng) 績(jī)效考評(píng) 自我評(píng)估 其他評(píng)價(jià)反饋渠道 潛質(zhì)評(píng)估績(jī)效回報(bào) 基本工資 獎(jiǎng)金 提升 輪崗 擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會(huì) 其他根據(jù)個(gè)

2、人發(fā)展的需要績(jī)效管理繼任計(jì)劃招聘績(jī)效計(jì)劃 主要的業(yè)務(wù)結(jié)果 核心能力提高 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 潛能發(fā)掘計(jì)劃 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)什么是績(jī)效管理績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效考核與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法、效率和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理的目的平均主義下的獎(jiǎng)懲調(diào)劑主觀評(píng)

3、價(jià)德能勤績(jī)廉評(píng)價(jià)量化考核與目標(biāo)考核 沒(méi)有正式考核，實(shí)行平均主義 特殊貢獻(xiàn)給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，重大過(guò)失給予懲罰 管理準(zhǔn)則：政治思想和道德 對(duì)員工及管理者進(jìn)行民主評(píng)議 管理者認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，依據(jù)能力和貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬 缺乏理性管理基礎(chǔ)，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn) 考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算 管理者認(rèn)識(shí)到考核除了關(guān)注結(jié)果，還要綜合考慮多個(gè)方面 是目前國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)采取的模式 考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出 不能真正反映員工業(yè)績(jī)，“老好人”得高分 用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效 具體的、客觀的、基本可量化的 是科學(xué)化考核的初級(jí)階段階段一階段二階段三階段四績(jī)效

4、管理在中國(guó)的發(fā)展水平還很不均衡，不同企業(yè)的績(jī)效管理還停留在不同的發(fā)展階段國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理的演變過(guò)程缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系因?yàn)槠髽I(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)取數(shù)很難實(shí)現(xiàn)，所以只評(píng)估定性指標(biāo)或者干脆不做績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)與公司戰(zhàn)略沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效承接指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯主觀定性指標(biāo)較多，客觀定量指標(biāo)較少財(cái)務(wù)指標(biāo)至上，輕視非財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)體系不合理導(dǎo)致互相推諉績(jī)效指標(biāo)體系科學(xué)、完善績(jī)效改革通常建立在不具備實(shí)施的基礎(chǔ)上，目的就是為了改變以往粗放管理的局面從公司層指標(biāo)到部門指標(biāo)、各層管理人員指標(biāo)、員工個(gè)人指標(biāo)逐層分解，形成向下細(xì)化，向上支撐的統(tǒng)一體系，具備嚴(yán)密的邏輯性定量與定性指標(biāo)相結(jié)合，并以客觀量化評(píng)估為主

5、，減少定性指標(biāo)評(píng)估中人為因素的影響關(guān)注影響公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的各個(gè)主要方面，在強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)注重發(fā)展的全面性、長(zhǎng)期性、可持續(xù)性財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映的是過(guò)去的單一指標(biāo)，過(guò)分依賴財(cái)務(wù)會(huì)影響管理成熟度與戰(zhàn)略2把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)停留在考核層面控制和約束員工的工具考核是一種負(fù)擔(dān)績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分績(jī)效考核回顧過(guò)去一個(gè)階段的成果，偏重事后評(píng)價(jià)，不具有前瞻性；績(jī)效管理則“瞻前顧后”績(jī)效管理的目的在于幫助管理者改善管理狀況，促使員工提高績(jī)效能力，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；評(píng)估是為達(dá)到這個(gè)目的的重要手段1績(jī)效考核是績(jī)效管理體系的一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效管理常見(jiàn)誤區(qū)員工績(jī)效未能與薪酬真

6、正掛鉤績(jī)效必須以合理的形式與薪酬掛鉤4缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋3充分的溝通是保證績(jī)效管理成功的關(guān)鍵實(shí)施中的人為因素5上下級(jí)有效溝通不足，對(duì)績(jī)效理解存在偏差事前指導(dǎo)不足，或事前干涉太多缺乏及時(shí)充分的反饋，導(dǎo)致對(duì)未來(lái)績(jī)效走向缺乏管控績(jī)效管理過(guò)程中需要大量的有效溝通，幫助員工正確理解績(jī)效目標(biāo)，找出差距并分析原因，為員工實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)做方法性指導(dǎo)和情感性激勵(lì)上級(jí)對(duì)下級(jí)的績(jī)效進(jìn)行階段性監(jiān)督和經(jīng)常性指導(dǎo)，確保部門及公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)期績(jī)效總目標(biāo)普遍缺乏績(jī)效與薪酬的有效對(duì)接績(jī)效與薪酬脫節(jié)，未能實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)效果平均主義導(dǎo)致績(jī)效與薪酬的對(duì)接失效員工績(jī)效結(jié)果的差別必須在薪酬上得以體現(xiàn)，才能起到有效激勵(lì)的作用績(jī)效結(jié)果是調(diào)

7、薪的重要依據(jù)之一，改變傳統(tǒng)主觀調(diào)薪帶來(lái)的管理混亂在非物質(zhì)薪酬激勵(lì)上也應(yīng)有相應(yīng)體現(xiàn)與個(gè)人管理風(fēng)格有關(guān)人情因素認(rèn)為評(píng)估是HR的一件“事情”績(jī)效考核需要各層管理人員的具體執(zhí)行和配合責(zé)任歸宿是績(jī)效考核的核心，需要進(jìn)行明示：流程，制度，指標(biāo)與任務(wù)通過(guò)制度與規(guī)范的管控減少人為因素的影響根據(jù)流程制度實(shí)施績(jī)效管理常見(jiàn)誤區(qū)（續(xù)）企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級(jí)管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級(jí)管理者績(jī)效改 進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)績(jī)效考核考核結(jié)果應(yīng)用相關(guān)部門和人員在績(jī)效管理過(guò)程中的分工績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級(jí)

8、部門、各級(jí)管理者及全體員工的責(zé)任索菲亞未來(lái)1-3年戰(zhàn)略地圖持續(xù)快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化C3-優(yōu)質(zhì)的工程安裝與售后服務(wù)C2-提供優(yōu)質(zhì)定制化家居產(chǎn)品，提升客戶體驗(yàn)提高工程項(xiàng)目施工質(zhì)量縮短工程項(xiàng)目施工平均周期C1-提高品牌影響力C4-完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，渠道維護(hù)C5-地產(chǎn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立維護(hù)以客戶需求為導(dǎo)向，提供優(yōu)質(zhì)的定制化家居產(chǎn)品與工程安裝服務(wù)以定制化家居產(chǎn)品體系為中心，提高運(yùn)營(yíng)能力與效率財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面O3-加強(qiáng)生產(chǎn)與質(zhì)量管理O6-建立審計(jì)與內(nèi)控體系O1-加強(qiáng)品牌建設(shè)與營(yíng)銷管理O2-加強(qiáng)產(chǎn)品體系規(guī)劃與研發(fā)創(chuàng)新O4-完善供應(yīng)鏈管理O5-規(guī)范工程項(xiàng)目管理加強(qiáng)組織能力建設(shè)，

9、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加強(qiáng)組織資源優(yōu)化與整合L2-提高信息化協(xié)同應(yīng)用水平提高散單安裝服務(wù)質(zhì)量減少散單安裝返工降低客戶投訴率加快新品投放縮短交貨周期，保持同業(yè)領(lǐng)先降低出錯(cuò)率加強(qiáng)整體解決方案設(shè)計(jì)持續(xù)增加店面數(shù)量深化三、四線城市渠道主要經(jīng)銷商關(guān)系維護(hù)篩選目標(biāo)地產(chǎn)商建立并維護(hù)目標(biāo)地產(chǎn)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系加強(qiáng)品牌宣傳力度增強(qiáng)廣告投放效果品牌形象系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)推進(jìn)全國(guó)工業(yè)布局，擴(kuò)大產(chǎn)能加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)作管理，優(yōu)化生產(chǎn)流程加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，提升生產(chǎn)效率、材料利用率加強(qiáng)品質(zhì)管理，建立質(zhì)量管理體系完善研發(fā)管理體系加強(qiáng)產(chǎn)品體系研究與規(guī)劃加強(qiáng)產(chǎn)品預(yù)研（材料、工藝）提高設(shè)計(jì)圖紙一致性加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，推進(jìn)

10、整合營(yíng)銷加強(qiáng)地產(chǎn)大客戶營(yíng)銷加強(qiáng)市場(chǎng)與客戶信息的收集、分析、應(yīng)用加強(qiáng)店面管理，完善店面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與管理制度加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，完善相關(guān)體系加強(qiáng)售后服務(wù)，完善相關(guān)體系加強(qiáng)供應(yīng)商管理，完善相關(guān)體系實(shí)行采購(gòu)招標(biāo)管理加強(qiáng)來(lái)料、外協(xié)質(zhì)量控制優(yōu)化物流配送減少運(yùn)輸破損推進(jìn)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)增強(qiáng)預(yù)算與報(bào)價(jià)管理降低工程施工過(guò)程中的無(wú)效消耗建立人力資源規(guī)劃?rùn)C(jī)制，合理控制人員編制開(kāi)拓人員招聘渠道，提高人員招聘質(zhì)量與匹配度建立人才發(fā)展通道與管理機(jī)制加強(qiáng)培訓(xùn)規(guī)劃與實(shí)施，推進(jìn)跨部門培訓(xùn)資源共享推行計(jì)劃管理推行全面預(yù)算管理加強(qiáng)基礎(chǔ)流程建設(shè)持續(xù)優(yōu)化ERP系統(tǒng)，推進(jìn)深度集成與應(yīng)用，提高運(yùn)營(yíng)效率實(shí)現(xiàn)OA系統(tǒng)的高效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)CRM系統(tǒng)的

11、深度應(yīng)用建立企業(yè)文化體系，深入宣導(dǎo)企業(yè)價(jià)值觀提高不同區(qū)域組織資源聯(lián)動(dòng)效率初步建立組織管控體系F1-保持業(yè)務(wù)收入持續(xù)快速增長(zhǎng)F2-合理控制成本，提高效率保持散單業(yè)務(wù)銷售收入、利潤(rùn)快速增長(zhǎng)提高單店銷售額合理控制成本（采購(gòu)、人工）優(yōu)化費(fèi)用（管理、銷售）提高運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)效率利用現(xiàn)有渠道開(kāi)展進(jìn)出口業(yè)務(wù)，逐步提高銷售收入提高工程業(yè)務(wù)銷售收入占比提高工程業(yè)務(wù)利潤(rùn)率建立內(nèi)部審計(jì)制度建立內(nèi)控體系完善法務(wù)管理制度適時(shí)開(kāi)展同行業(yè)并購(gòu)，擴(kuò)展家居產(chǎn)品線，促進(jìn)公司規(guī)模擴(kuò)大、銷售收入大幅提升什么是OGSM？O Objective/使命G Goal/目標(biāo)S Strategies/策略及計(jì)劃M Measures/衡量指標(biāo)做什么目

12、的/目標(biāo)怎么做策略及計(jì)劃/衡量指標(biāo)2012年3-5個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的發(fā)展目標(biāo)（定量或定性的）一句話描述部門3年的業(yè)務(wù)定位和使命，支持公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)針對(duì)目標(biāo)的具體策略3-5個(gè)，不是工作職責(zé)和日常工作；對(duì)于每個(gè)策略3個(gè)左右的行動(dòng)計(jì)劃衡量策略（而不是計(jì)劃）達(dá)成的指標(biāo)，通常為15-20項(xiàng)OGSM是用于部門設(shè)立或明晰部門定位和階段性工作目標(biāo)，并清晰描述達(dá)成部門目標(biāo)的關(guān)鍵舉措和衡量指標(biāo)始終緊扣公司戰(zhàn)略重點(diǎn)及2012年的重點(diǎn)工作使命(Objectives)使命，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，3年內(nèi)部門需要達(dá)成什么，或者指工作的方向。比如：建立與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的人力資源體系，使人力資源成為集團(tuán)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)

13、爭(zhēng)力。通常指長(zhǎng)期時(shí)間框架內(nèi)部門設(shè)置的目的通常用一句話簡(jiǎn)單表達(dá)部門設(shè)置的目的通常指一個(gè)領(lǐng)域或最多兩個(gè)領(lǐng)域，并且對(duì)核心領(lǐng)域作質(zhì)的描述目標(biāo)(Goals)比如：完善內(nèi)部績(jī)效及薪酬管理體系為實(shí)現(xiàn)部門3年的使命設(shè)置的當(dāng)年（2012年）的目標(biāo)緊密承接公司戰(zhàn)略重點(diǎn)及2012年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要的要求目標(biāo)應(yīng)凸顯部門2012年重點(diǎn)工作內(nèi)容可以的話用數(shù)字來(lái)表示結(jié)合公司戰(zhàn)略重點(diǎn)及2012年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，怎樣衡量達(dá)成長(zhǎng)期愿景/使命過(guò)程中的進(jìn)展。根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)及2012年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要推導(dǎo)從部門設(shè)置目的出發(fā)，找出該部門的關(guān)鍵職責(zé)，并根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)部門目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)及2012年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要中所確定的

14、具體行動(dòng)，分解并落實(shí)到各個(gè)部門，并以此作為部門目標(biāo)推導(dǎo)的重要依據(jù)部門目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門而言，部門目標(biāo)的推導(dǎo)需要充分考慮部門關(guān)鍵職責(zé)以及公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要中策略和行動(dòng)的需要確保戰(zhàn)略承接性！確保部門基礎(chǔ)工作任務(wù)的達(dá)成！以下以某公司人力資源部為例：如何通過(guò)戰(zhàn)略重點(diǎn)及2012年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要、部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)部門2012年目標(biāo)強(qiáng)化工程技術(shù)專業(yè)能力培養(yǎng)高質(zhì)量的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人加強(qiáng)人均效能管理進(jìn)一步規(guī)范管理人才、專業(yè)人才等關(guān)鍵人才的選拔、保留、發(fā)展體系建立并完善員工培訓(xùn)體系打造企業(yè)文化戰(zhàn)略重點(diǎn) 招聘管理 培訓(xùn)管理 績(jī)效及薪酬管理 員工關(guān)系管理 部門關(guān)鍵職責(zé)要求人力資源部目標(biāo)（GOAL）建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，

15、為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才；優(yōu)化公司激勵(lì)機(jī)制（績(jī)效和薪酬），吸引并保留關(guān)鍵人才；承接集團(tuán)價(jià)值觀，打造公司企業(yè)文化；將公司戰(zhàn)略發(fā)展要求融合在部門關(guān)鍵職責(zé)中，凸顯出常規(guī)工作模塊的工作重點(diǎn)樣例策略及計(jì)劃(Strategies)策略策略不能太多，太多就會(huì)失去重心、分散資源，因此要進(jìn)行選擇，通常一個(gè)目標(biāo)列出的行動(dòng)策略為5個(gè)或更少明確每個(gè)策略的優(yōu)先級(jí)別（H=高優(yōu)先級(jí)；M=中等優(yōu)先級(jí)；L=低優(yōu)先級(jí)）策略就是為達(dá)到目標(biāo)所作的選擇，需要綜合考慮資源、時(shí)間等條件的限制，選擇2012年真正能夠完成的內(nèi)容。策略的選擇尤為關(guān)鍵，需要選擇2012年真正能夠?qū)崿F(xiàn)策略人力資源部目標(biāo)（GOAL）建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體

16、系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才；優(yōu)化公司激勵(lì)機(jī)制（績(jī)效和薪酬），吸引并保留關(guān)鍵人才；承接集團(tuán)價(jià)值觀，打造公司企業(yè)文化；對(duì)目標(biāo)的進(jìn)一步分析：工程專業(yè)人才及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的培養(yǎng)是公司目前較為緊迫的事情，而且綜合其工作量，是2012年切實(shí)能夠完成這兩類人才的培養(yǎng)；憑借本次項(xiàng)目的機(jī)會(huì)可以完善并優(yōu)化績(jī)效管理體系，但是薪酬體系暫時(shí)調(diào)整空間不大；打造企業(yè)文化是一項(xiàng)長(zhǎng)期而持久的工作，需要投入大量的精力、花大心思來(lái)做，雖然它也很重要，但是2012年不可能一步到位，其重點(diǎn)將是在公司內(nèi)部明確文化的要求，為后續(xù)的宣導(dǎo)和培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)樣例人力資源部策略（Strategies）建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展

17、提供高質(zhì)量人才搭建工程專業(yè)人才專業(yè)能力模型，建立并實(shí)施相應(yīng)培訓(xùn)課程完善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人資質(zhì)認(rèn)證流程和標(biāo)準(zhǔn)建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人培養(yǎng)機(jī)制優(yōu)化公司激勵(lì)機(jī)制（績(jī)效和薪酬），吸引并保留關(guān)鍵人才優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)體系及績(jī)效管理體系了解薪酬調(diào)研基本情況承接集團(tuán)價(jià)值觀，打造公司企業(yè)文化明晰公司企業(yè)文化對(duì)員工的基本要求，形成基礎(chǔ)文本策略及計(jì)劃(Strategies)計(jì)劃計(jì)劃就是指對(duì)應(yīng)每個(gè)策略的具體計(jì)劃、以及各個(gè)計(jì)劃的人員分配和具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)每個(gè)策略可以細(xì)化到具體的行動(dòng)計(jì)劃，每個(gè)策略下的行動(dòng)計(jì)劃以3個(gè)左右為宜為了加強(qiáng)部門之間的溝通和合作，需要明確該項(xiàng)計(jì)劃需要其它部門的支持每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃制定具體的負(fù)責(zé)人及其他相關(guān)人員對(duì)每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃細(xì)化其

18、具體的時(shí)間節(jié)點(diǎn)及工作量分配用顏色表示每個(gè)月計(jì)劃完成情況綠色代表安進(jìn)度完成計(jì)劃黃色代表接近按進(jìn)度完成計(jì)劃紅色代表沒(méi)有按進(jìn)度完成，嚴(yán)重滯后承接策略要求，進(jìn)一步明確具體的計(jì)劃內(nèi)容及時(shí)間節(jié)點(diǎn)目標(biāo)1：建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才策略1.1 搭建工程專業(yè)人才專業(yè)能力模型，建立并實(shí)施相應(yīng)培訓(xùn)課程1與高層及績(jī)優(yōu)的工程專業(yè)人才研討，提煉工程專業(yè)人才專業(yè)能力模型2盤點(diǎn)現(xiàn)有工程專業(yè)人才能力現(xiàn)狀，制定2012年培訓(xùn)課程3實(shí)施培訓(xùn)并評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果，后續(xù)不斷改進(jìn)和完善橙色單元格寫(xiě)的是2012年具體的目標(biāo)黃色單元格寫(xiě)的是為達(dá)成2012年的目標(biāo)，所選擇的具體策略白色單元格寫(xiě)的是為達(dá)成對(duì)應(yīng)每項(xiàng)策

19、略的具體行動(dòng)計(jì)劃開(kāi)始時(shí)間擬定完成時(shí)間具體工作安排1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2012年4月2012年9月2030506080100如“盤點(diǎn)現(xiàn)有工程專業(yè)人才能力現(xiàn)狀，制定2012年培訓(xùn)課程”這一工作計(jì)劃從2012年4月份開(kāi)始到9月份結(jié)束，期間具體每個(gè)月按照以上工作進(jìn)程來(lái)開(kāi)展策略和計(jì)劃舉例行動(dòng)策略（Strategies）行動(dòng)計(jì)劃優(yōu)先級(jí)別計(jì)劃執(zhí)行人配合部門開(kāi)始時(shí)間擬定完成時(shí)間具體工作安排計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃調(diào)整原因行動(dòng)策略和行動(dòng)計(jì)劃策略屬性責(zé)任人相關(guān)人員1月2月3月12月目標(biāo)（某一工作模塊或?qū)ｍ?xiàng)工作）策略11工作計(jì)劃2工作計(jì)劃2030503工作計(jì)劃策略2ERPH1工作計(jì)劃2工作計(jì)劃

20、3工作計(jì)劃一句話概括某一工作模塊的目標(biāo)該目標(biāo)下的策略（每一目標(biāo)下35項(xiàng)為宜）策略下的具體工作計(jì)劃（3項(xiàng)左右為宜）H=高優(yōu)先級(jí)；M=中等優(yōu)先級(jí)；L=低優(yōu)先級(jí)每項(xiàng)策略支持的重點(diǎn)工作：銷售目標(biāo)（SAL）、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)（NOD）、成本控制目標(biāo)（COS）、人力資源目標(biāo)（HRP）、ERP目標(biāo)（ERP）、支撐以上多項(xiàng)目標(biāo)（MUL）每項(xiàng)計(jì)劃確定責(zé)任人及相關(guān)人員確定每項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)將時(shí)間分配到2012年的每一個(gè)具體月份確定每個(gè)月份具體的工作量，匯總為100綠色代表按進(jìn)度完成計(jì)劃黃色代表接近按進(jìn)度完成計(jì)劃紅色代表沒(méi)有按進(jìn)度完成，嚴(yán)重滯后明確該計(jì)劃開(kāi)展的配合部分，并知會(huì)該部門以便于其做好準(zhǔn)備衡量指標(biāo)(Measur

21、es)即是指使用什么指標(biāo)來(lái)衡量策略是否成功。比如：銷售收入?？珊饬恐笜?biāo)指1年時(shí)間定期追蹤衡量指標(biāo)應(yīng)該是明確的，可衡量，可實(shí)現(xiàn)并與目的一致制定衡量指標(biāo)要遵循相應(yīng)的原則衡量指標(biāo)的類型指標(biāo)類型說(shuō)明示例定量指標(biāo)（公式計(jì)算類）此類指標(biāo)能夠直接量化，并且是通過(guò)計(jì)算公式來(lái)計(jì)算和衡量，往往反映在產(chǎn)量提高，市場(chǎng)占有率提高、成本降低、利潤(rùn)率達(dá)標(biāo)等如： 人均成本指標(biāo)=總成本/人數(shù) 利潤(rùn)指標(biāo)=收入成本定量指標(biāo)（扣分類）此類指標(biāo)的量化是通過(guò)對(duì)事件或關(guān)鍵行為的發(fā)生與否進(jìn)行扣減分實(shí)現(xiàn)。往往是反映在客戶投訴次數(shù)、重大違規(guī)行為次數(shù)，關(guān)鍵事件達(dá)成與否等如： 客戶投訴 10年月前完成人員編制計(jì)劃定性指標(biāo)有些工作結(jié)果無(wú)法量化考核，只

22、能通過(guò)定性的描述來(lái)反映工作的完成情況如： 招聘渠道的拓展及維護(hù)1. 部門績(jī)效指標(biāo)來(lái)源部門績(jī)效指標(biāo)來(lái)源 =舉例：某地產(chǎn)公司營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心品牌部市場(chǎng)部銷售部 高管指標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃完成率品牌推廣活動(dòng)完成率銷售收入達(dá)成率銷售費(fèi)用達(dá)成率 部門指標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃完成率銷售收達(dá)成率 部門指標(biāo)品牌推廣活動(dòng)完成率銷售收入達(dá)成率 部門指標(biāo)銷售收入達(dá)成率銷售費(fèi)用達(dá)成率部門OGSM及工作主計(jì)劃表分管高管的績(jī)效指標(biāo)部門OGSM及年度工作計(jì)劃（即基于部門職責(zé)的當(dāng)年工作重點(diǎn)）分管高管的指標(biāo)分解+高管指標(biāo)分解部門OGSM指標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研達(dá)成情況市場(chǎng)份額達(dá)標(biāo)率品牌提升度招商計(jì)劃達(dá)標(biāo)率示 例2. 如何提取績(jī)效指標(biāo)？監(jiān)控、評(píng)價(jià)一件事情

23、的主要維度按量按時(shí)按質(zhì)是否按計(jì)劃/預(yù)算達(dá)到目標(biāo)值？是否按計(jì)劃及時(shí)完成？是否達(dá)到了預(yù)期的成效、質(zhì)量、準(zhǔn)確性等？定量指標(biāo)：公式計(jì)算定量指標(biāo)：扣分類定性指標(biāo)：分級(jí)描述維度概念XX計(jì)劃達(dá)成率XX工作達(dá)標(biāo)率偏差率-XX工作及時(shí)性XX工作準(zhǔn)確性、有效性-XX工作完成情況XX工作綜合成效重大安全或法律事故示 例2. 如何提取績(jī)效指標(biāo)？舉例考核制度編制工作按量按時(shí)按質(zhì)一般用“達(dá)成率”指標(biāo)進(jìn)行考核，屬于定量指標(biāo)（公式計(jì)算類）一般用“及時(shí)性”指標(biāo)進(jìn)行考核，屬于定量指標(biāo)（扣分類）一般用“準(zhǔn)確性”、“完成情況”等指標(biāo)進(jìn)行考核，其中“完成情況”指標(biāo)屬于定性指標(biāo)（分級(jí)描述）制度編制達(dá)成率制度編制完成情況制度編制及時(shí)性實(shí)際

24、編制制度/計(jì)劃編制制度100%；100%，滿分；80%，0分；80%100%之間，每降低1%扣該項(xiàng)得分的5%，扣完為止每超過(guò)1天扣2分未達(dá)標(biāo)完成比例少于70%，重點(diǎn)制度建設(shè)沒(méi)有完成，制度內(nèi)容存在較多缺漏，具體規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、流程等不完善，難以推行實(shí)施待改進(jìn)-良好完成比例達(dá)80%，基本完成重點(diǎn)制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、流程等較為完整，并初步推行一段時(shí)間，對(duì)改善原有管理水平、提高工作成效有一定幫助優(yōu)秀-卓越完成比例達(dá)100%，較好完成重點(diǎn)制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、流程等完整、清晰，創(chuàng)造性的解決了管理中的問(wèn)題，經(jīng)推行實(shí)施一段時(shí)間，對(duì)改善原有管理水平、提高工作成效幫

25、助明顯舉例：考核制度編制工作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)計(jì)算公式/扣分規(guī)則/分級(jí)描述示 例示 例2. 如何提取績(jī)效指標(biāo)？舉例考核采購(gòu)工作采購(gòu)計(jì)劃達(dá)成率采購(gòu)工作完成情況采購(gòu)工作及時(shí)性實(shí)際完成采購(gòu)量/計(jì)劃完成采購(gòu)量100%；100%，滿分；80%，0分；80%100%之間，每降低1%扣該項(xiàng)得分的5%，扣完為止每超過(guò)1天扣2分未達(dá)標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃完成率低于70%，主要物品、服務(wù)的采購(gòu)工作未完成，沒(méi)有按公司規(guī)定的價(jià)格水平采購(gòu)，超出公司規(guī)定的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)15%以上，采購(gòu)物品、服務(wù)質(zhì)量較差，沒(méi)有及時(shí)滿足公司經(jīng)營(yíng)的需要待改進(jìn)-良好采購(gòu)計(jì)劃完成率達(dá)80%，主要物品、服務(wù)的采購(gòu)工作基本完成，采購(gòu)價(jià)格基本按公司規(guī)定的價(jià)格水平采購(gòu)，超出公司

26、規(guī)定的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)10%以內(nèi)，采購(gòu)物品、服務(wù)質(zhì)量符合公司要求，供應(yīng)基本及時(shí)到位優(yōu)秀-卓越采購(gòu)計(jì)劃完成率達(dá)100%，主要物品、服務(wù)的采購(gòu)工作均已完成，嚴(yán)格按公司規(guī)定的價(jià)格水平采購(gòu)，部分物品、服務(wù)的采購(gòu)價(jià)格甚至低于公司要求的標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)物品、服務(wù)質(zhì)量綜合評(píng)價(jià)較好，及時(shí)滿足公司經(jīng)營(yíng)的需要舉例：考核采購(gòu)工作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)計(jì)算公式/扣分規(guī)則/分級(jí)描述示 例示 例按量按時(shí)按質(zhì)一般用“達(dá)成率”指標(biāo)進(jìn)行考核，屬于定量指標(biāo)（公式計(jì)算類）一般用“及時(shí)性”指標(biāo)進(jìn)行考核，屬于定量指標(biāo)（扣分類）一般用“準(zhǔn)確性”、“完成情況”等指標(biāo)進(jìn)行考核，其中“完成情況”指標(biāo)屬于定性指標(biāo)（分級(jí)描述）采購(gòu)成本達(dá)標(biāo)率實(shí)際發(fā)生采購(gòu)成本/計(jì)劃采購(gòu)成本

27、100%；100%，滿分；120%，0分；100%120%之間，每增加1%扣該項(xiàng)得分的5%，扣完為止2. 如何提取績(jī)效指標(biāo)？舉例考核培訓(xùn)工作培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率培訓(xùn)工作完成情況培訓(xùn)工作及時(shí)性實(shí)際完成培訓(xùn)課時(shí)數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)課時(shí)數(shù)100%；100%，滿分；80%，0分；80%100%之間，每降低1%扣該項(xiàng)得分的5%，扣完為止每超過(guò)1天扣2分未達(dá)標(biāo)培訓(xùn)計(jì)劃完成率低于70%，重點(diǎn)培訓(xùn)工作未完成，培訓(xùn)的組織不到位，培訓(xùn)參與人數(shù)少于部門人數(shù)的2/3，培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)內(nèi)容部符合實(shí)際要求，部門員工對(duì)培訓(xùn)效果感受一般待改進(jìn)-良好培訓(xùn)計(jì)劃完成率超過(guò)80%，重點(diǎn)培訓(xùn)工作基本完成，培訓(xùn)組織到位，培訓(xùn)參與人數(shù)超過(guò)部門人數(shù)的2

28、/3，培訓(xùn)形式較為方法，培訓(xùn)內(nèi)容貼近工作實(shí)際要求，部門員工對(duì)培訓(xùn)效果感受較好優(yōu)秀-卓越培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%，重點(diǎn)培訓(xùn)工作均已完成，培訓(xùn)組織及時(shí)、到位，培訓(xùn)參與人數(shù)超過(guò)部門人數(shù)的2/3，培訓(xùn)形式多樣化，理論結(jié)合實(shí)際，培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際要求高度吻合，部門員工對(duì)培訓(xùn)效果感受較好，獲得了知識(shí)增長(zhǎng)與能力提升舉例：考核培訓(xùn)工作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)計(jì)算公式/扣分規(guī)則/分級(jí)描述示 例示 例按量按時(shí)按質(zhì)一般用“達(dá)成率”指標(biāo)進(jìn)行考核，屬于定量指標(biāo)（公式計(jì)算類）一般用“及時(shí)性”指標(biāo)進(jìn)行考核，屬于定量指標(biāo)（扣分類）一般用“準(zhǔn)確性”、“完成情況”等指標(biāo)進(jìn)行考核，其中“完成情況”指標(biāo)屬于定性指標(biāo)（分級(jí)描述）XX制度建設(shè)完成情況

29、未達(dá)標(biāo)完成比例少于70%，重點(diǎn)制度建設(shè)沒(méi)有完成，制度內(nèi)容存在較多缺漏，具體規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、流程等不完善，難以推行實(shí)施待改進(jìn)-良好完成比例達(dá)80%，基本完成重點(diǎn)制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、流程等較為完整，并初步推行一段時(shí)間，對(duì)改善原有管理水平、提高工作成效有一定幫助優(yōu)秀-卓越完成比例達(dá)100%，較好完成重點(diǎn)制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、流程等完整、清晰，創(chuàng)造性的解決了管理中的問(wèn)題，經(jīng)推行實(shí)施一段時(shí)間，對(duì)改善原有管理水平、提高工作成效幫助明顯可根據(jù)以下原則對(duì)衡量指標(biāo)進(jìn)行選擇1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？2.該

30、指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來(lái)改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源來(lái)支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？

31、指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？通過(guò)公司層面的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和部門的OGSM我們分別獲得了公司層面及部門層面的衡量指標(biāo)庫(kù)，以下我們將分別搭建各指標(biāo)庫(kù)的指標(biāo)描述體系績(jī)效指標(biāo)描述體系的構(gòu)成指標(biāo)庫(kù)描述體系指標(biāo)來(lái)源公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)描述體系公司戰(zhàn)略重點(diǎn)及2012年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要所導(dǎo)出的績(jī)效指標(biāo)各部門績(jī)效指標(biāo)庫(kù)描述體系各部門OGSM所導(dǎo)出的績(jī)效指標(biāo)（即“衡量指標(biāo)”部分）通用描述指標(biāo)可分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，以下展示了各類指標(biāo)的通用描述定量指標(biāo)（公式計(jì)算類）績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明計(jì)算公式單位數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)備用狀況考核周期指標(biāo)值設(shè)置備注數(shù)據(jù)備用狀況是(Y)/否(N)如果沒(méi)有數(shù)據(jù)

32、有什么行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)員工何時(shí)完成門檻值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值定量指標(biāo)（扣分類）績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明計(jì)算公式單位數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)備用狀況考核周期指標(biāo)扣分描述備注數(shù)據(jù)備用狀況是(Y)/否(N)如果沒(méi)有數(shù)據(jù)有什么行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)員工何時(shí)完成定性指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明計(jì)算公式單位數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)備用狀況考核周期指標(biāo)分級(jí)描述備注數(shù)據(jù)備用狀況是(Y)/否(N)如果沒(méi)有數(shù)據(jù)有什么行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)員工何時(shí)完成未達(dá)標(biāo)0-20待改進(jìn)(20-40良好(40-60優(yōu)秀(60-80卓越(80-100通用描述體系 績(jī)效指標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)的名稱。名稱要求簡(jiǎn)單、易懂。 例如，客戶滿意度，客戶投訴率，管理費(fèi)用率， 指標(biāo)說(shuō)明：對(duì)績(jī)效指標(biāo)指向的

33、考核目的，關(guān)鍵考核點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明和描述。 例如，報(bào)表編制的及時(shí)性：考核會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)性，衡量財(cái)務(wù)管理工作的有效性。 信息系統(tǒng)的功能適用性：考核信息系統(tǒng)各項(xiàng)功能對(duì)相關(guān)管理工作的支持程度 計(jì)算公式：主要針對(duì)定量指標(biāo)（公式計(jì)算類），用數(shù)學(xué)公式的方式描述指標(biāo)的計(jì)算方法。 例如：回款率實(shí)際回款/目標(biāo)回款，管理費(fèi)用率管理費(fèi)用/銷售收入 單位：指標(biāo)的單位，如元（人民幣），次數(shù)， 數(shù)據(jù)來(lái)源：考核指標(biāo)的衡量數(shù)據(jù)由哪個(gè)部門、哪個(gè)崗位負(fù)責(zé)收集和提供。 例如，利潤(rùn)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源是財(cái)務(wù)部，客戶滿意度指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源是客服部 數(shù)據(jù)備用狀況：對(duì)績(jī)效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)源的準(zhǔn)確情況進(jìn)行說(shuō)明，并對(duì)保證數(shù)據(jù)完備的行動(dòng)進(jìn)行描述。 考核周

34、期：描述績(jī)效指標(biāo)考核的頻率。 定量指標(biāo)（扣分類）指標(biāo)扣分描述：對(duì)于指標(biāo)的扣分方法進(jìn)行描述。一般有兩種扣分方法：1、等速扣分法描述方法如，每錯(cuò)誤一次，扣xx分，扣完為止。 例如：保安著裝整齊度，每出現(xiàn)一次著裝不整，扣0.5分，扣完為止。 信息輸入錯(cuò)誤率，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，扣0.2分，扣完為止。2、加速扣分法描述方法如，第一次錯(cuò)誤扣xx分，第二次錯(cuò)誤扣xx分，所扣分?jǐn)?shù)依次遞增 例如：客戶投訴，第一次扣0.5分，第二次扣1分，第3次全部扣完為0分。 財(cái)務(wù)報(bào)表出錯(cuò)率：第一次扣1分，第二次扣完為0分。 加速扣分法的特例：一票否決法，對(duì)某些關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為如果不能完成將直接扣為0分。 例如：社區(qū)重大安全事

35、故率：出現(xiàn)一次直接扣為0分。 工程質(zhì)量管理體系的建設(shè)度：10年9月完成工程質(zhì)量管理體系的建設(shè)，如未完成直接扣為0分。注：等速扣分法與加速扣分法的區(qū)別主要在于對(duì)容錯(cuò)率的要求不同。等速扣分法往往有更高的容錯(cuò)率。對(duì)于定性指標(biāo)，為了保障評(píng)估的客觀性，我們建議采用5級(jí)分級(jí)描述的方式進(jìn)行描述和評(píng)估定性指標(biāo)存在的不可克服性問(wèn)題：1、因?yàn)槎ㄐ灾笜?biāo)主要依據(jù)主觀判斷進(jìn)行評(píng)價(jià)。如，滿意、效果、風(fēng)險(xiǎn)。因此，定性指標(biāo)評(píng)價(jià)一定存在不同程度的主觀性。2、采用定性指標(biāo)的分級(jí)描述不代表可以擺脫主觀性，但仍不失為一個(gè)好的解決方法。如果為了定性指標(biāo)的完全量化，將增加不必要的管理成本，反而成為商業(yè)組織管理實(shí)踐的偽科學(xué)。3、為了規(guī)避主

36、觀性，一方面對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行良好的分級(jí)描述，并且雙方對(duì)描述需要達(dá)成共識(shí)。另一方面，評(píng)價(jià)者應(yīng)盡量客觀、公正和統(tǒng)一。分級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，對(duì)定性指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法。具體操作中，建議分為五級(jí)（卓越、優(yōu)秀、良好、待改進(jìn)、未達(dá)標(biāo)），對(duì)五級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述。為了簡(jiǎn)化操作，可以只對(duì)待改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體的描述，依照各級(jí)別間的遞進(jìn)關(guān)系，來(lái)區(qū)分五個(gè)級(jí)別。定性指標(biāo)考核維度權(quán)重考 核 標(biāo) 準(zhǔn)未達(dá)標(biāo)0-20分待改進(jìn)(20-40分良好(40-60分優(yōu)秀(60-80分卓越(80-100分財(cái)務(wù)管理工作情況評(píng)價(jià)監(jiān)督財(cái)務(wù)制度執(zhí)行30%發(fā)生嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)制度事件，給公司造成10萬(wàn)元以上重大損失基本沒(méi)有違紀(jì)事件，財(cái)務(wù)運(yùn)作基本正常杜絕了違紀(jì)現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出創(chuàng)新性改良