常見的工資管理模式資料(共6頁(yè))

1、第 PAGE 7 頁(yè) 共 NUMPAGES 7 頁(yè)常見(chn jin)的工資管理模式講師(jingsh)：曹子祥企業(yè)中，不同類別的崗位實(shí)行的薪酬制度不同，如高管實(shí)行年薪制、營(yíng)銷人員實(shí)行提成工資制、生產(chǎn)性崗位實(shí)行計(jì)件（或產(chǎn)量）工資制，這些不同類別的崗位實(shí)行的不同工資管理模式，就構(gòu)成了薪酬體系。在薪酬體系的基礎(chǔ)上，形成了企業(yè)的薪酬方案。一般來說，企業(yè)中的薪酬模式主要有：年薪制、崗位績(jī)效工資制、提成工資制、計(jì)件工資制/產(chǎn)量工資制、協(xié)議工資制和市場(chǎng)工資制。通常，后兩種工資制統(tǒng)稱為協(xié)議工資制。公司總部和下屬業(yè)務(wù)單元，可以根據(jù)崗位性質(zhì)、層級(jí)的不同，選擇若干工資薪酬模式，形成整個(gè)公司的薪酬體系。如果企業(yè)實(shí)

2、施的是純粹的崗位工資制，沒有提成工資、年薪、績(jī)效工資等，就是“一崗一薪，崗變薪變”，這種情況下，就要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。純粹的崗位工資薪酬制定包括四點(diǎn)：第一，確定薪點(diǎn)值；第二，給每一個(gè)薪點(diǎn)賦值；第三，初步確定工資水平，計(jì)算過程是每個(gè)薪點(diǎn)價(jià)值乘以薪點(diǎn)值；第四，在實(shí)踐中進(jìn)行調(diào)整。純粹的崗位工資制會(huì)引發(fā)如下問題：第一，員工逃避責(zé)任，也就是純粹的崗位工資制會(huì)使員工“各司其職”，形成“各人自掃門前雪，莫管他家瓦上霜”的局面；第二，重視崗位職權(quán)，強(qiáng)化自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，不利于橫向的協(xié)作和下級(jí)向上級(jí)的反饋；第三，崗位工資基于崗位評(píng)價(jià)，重新評(píng)價(jià)崗位價(jià)值要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本；第四，同樣的崗位，任職者不同，

3、導(dǎo)致薪酬失當(dāng)，因此現(xiàn)代薪酬管理提倡“同崗不同酬”，要考慮人崗匹配、績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)稀缺性等多個(gè)方面；第五，鼓勵(lì)晉升行為，這樣會(huì)使企業(yè)的層級(jí)非常多，不利于橫向流動(dòng)和高效管理。所以，現(xiàn)代企業(yè)要打破純粹的崗位工資制，建立薪酬體系，組合不同的薪酬模式。為應(yīng)對(duì)純粹崗位工資制引發(fā)的問題，可采取以下對(duì)策：第一，寬帶薪酬，就是同一個(gè)崗位的薪酬是波動(dòng)的，有很多檔，人崗匹配度不同，檔就不同；第二，增加激勵(lì)性薪酬，該方法解決了“一崗一薪，做多做少都一樣”的問題；第三，增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資；第四，組織扁平化，增加彈性。實(shí)際上，組織扁平化和打破純粹的崗位工資制是同時(shí)進(jìn)行的。一、年薪制1.年薪制實(shí)行的范圍一般來說，年

4、薪制的實(shí)行范圍包括：第一，公司總裁、副總裁等公司高管，以及下屬各個(gè)業(yè)務(wù)單元（或事業(yè)部）的總經(jīng)理、副總經(jīng)理。如果董事長(zhǎng)兼任總裁，則其薪酬方案也采用年薪制。第二，大型企業(yè)或上市公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)。所謂大型企業(yè)，是指規(guī)模較大、牽涉資金龐大的企業(yè)。另外，公司上市后，可以大量融資，資金運(yùn)作底盤變大，在這種情況下，財(cái)務(wù)總監(jiān)通常也被納入年薪制的系列，進(jìn)入高管層，同時(shí)對(duì)上市公司高管的薪酬調(diào)整要進(jìn)行公告。2.年薪制實(shí)行的理由企業(yè)部分崗位實(shí)施年薪制的理由有兩個(gè)：第一，對(duì)公司的總體效益產(chǎn)生直接的重大影響。第二，其績(jī)效周期、考核周期比較長(zhǎng)。實(shí)施年薪制，也就是說總體收入在一年工作完成后才能夠拿到，平時(shí)只能拿到基本年薪。3.

5、年薪制的結(jié)構(gòu)年薪基本年薪績(jī)效年薪超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金福利特殊獎(jiǎng)年薪計(jì)算公式中，基本年薪是指公司效益達(dá)到一定的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，年薪制員工的年固定收入；基本年薪加績(jī)效年薪是年薪制員工的薪酬水平。薪酬水平呈曲線，公司效益超出指標(biāo)越多，曲線斜率越大、收入越多，當(dāng)達(dá)到一定峰點(diǎn)時(shí)停止。假如某高管的年薪為100萬元，將基本年薪定為60萬元，則其各項(xiàng)收入的計(jì)算過程如下：年薪制員工的月薪基本年薪12績(jī)效年薪（年薪總額40%）公司年度考核系數(shù)個(gè)人年度考核系數(shù)超額績(jī)效年薪績(jī)效年薪計(jì)算公式中，各公司年度考核系數(shù)不同（如0100%）是由于用于績(jī)效考核的比例不同造成的，也就是超額收益的斜率不同。其中進(jìn)行績(jī)效考核的年薪占年薪總額的比例

6、可根據(jù)公司實(shí)際情況做調(diào)整。超額績(jī)效年薪（年薪總額40%）公司超額年度考核系數(shù)個(gè)人年度考核系數(shù)超額績(jī)效年薪計(jì)算公式中，公司超額年度考核系數(shù)（如0200%）會(huì)隨著公司效益的增加而變化。其中進(jìn)行超額績(jī)效考核的年薪與進(jìn)行績(jī)效考核的年薪等于年薪總額。超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金額度個(gè)人超額獎(jiǎng)金分配系數(shù)（本人年薪基數(shù)本人年度考核系數(shù)）（個(gè)人年薪基數(shù)個(gè)人年度考核系數(shù)）超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金計(jì)算公式中，超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金不是年薪的必要組成部分。超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金是股東從企業(yè)利潤(rùn)中拿出的一部分（不屬于工資，不計(jì)入成本），用于獎(jiǎng)勵(lì)高管創(chuàng)造更高的利潤(rùn)。二、崗位績(jī)效工資制1.崗位績(jī)效工資制的內(nèi)涵企業(yè)中實(shí)施最多的薪酬模式是崗位績(jī)效工資制，在工資結(jié)構(gòu)

7、中，它既包含崗位工資，也包含績(jī)效工資。企業(yè)中實(shí)行崗位績(jī)效工資制的人員占比最大。通常，這些崗位要以月度、季度或年度為周期進(jìn)行績(jī)效考核。企業(yè)發(fā)放績(jī)效工資時(shí)的通常做法是：當(dāng)月發(fā)放一部分，年底發(fā)放一部分，第二年四月份之后再發(fā)放剩余部分。這是為了避免員工拿到獎(jiǎng)金后立刻離職，給企業(yè)造成損失，所以選擇避開流動(dòng)高峰期發(fā)放。實(shí)際上，對(duì)于年薪制的發(fā)放，企業(yè)的通常做法也如此。有的企業(yè)在第二年的四月份以后發(fā)放，并且有一定的限制條件，如審計(jì)無重大錯(cuò)誤、無其他腐敗現(xiàn)象。也有的企業(yè)會(huì)將超額績(jī)效年薪放在第二年年底發(fā)放。例如，某員工應(yīng)得超額年薪200萬元，公司第二年六月份發(fā)放100萬元，第二年年底發(fā)放剩余的100萬元，并與員工

8、第二年的相關(guān)業(yè)績(jī)情況掛鉤，合格才可以拿到。這就要求年薪制員工不僅要把前一年的工作做好，也要把第二年的工作做好，也就是說，前一年的所有努力要考慮第二年產(chǎn)生的延續(xù)性后果。因此，人們稱其為遞延獎(jiǎng)金或遞延薪酬。2.崗位績(jī)效工資制的結(jié)構(gòu)崗位績(jī)效工資制收入基本工資崗位工資績(jī)效工資（月度/季度年度）年度效益獎(jiǎng)特殊獎(jiǎng)福利（月度）績(jī)效工資（月度）工資總額浮動(dòng)系數(shù)（月度）績(jī)效系數(shù)年度效益獎(jiǎng)效益獎(jiǎng)金額度個(gè)人效益獎(jiǎng)金分配系數(shù)（本人年度績(jī)效薪酬基數(shù)本人年度考核系數(shù)）（參與年度效益獎(jiǎng)金分配個(gè)人年薪基數(shù)個(gè)人年度考核系數(shù)）年度效益獎(jiǎng)的計(jì)算公式是所有崗位通用的。例如，股東大會(huì)決定拿出總效益的10%共1000萬元獎(jiǎng)勵(lì)員工，這10

9、00萬元就是該企業(yè)本年度效益獎(jiǎng)金額度。個(gè)人效益獎(jiǎng)金分配系數(shù)，由本人年度績(jī)效薪酬基數(shù)乘以本人年度考核系數(shù)得出。關(guān)于年度效益獎(jiǎng)，需要注意以下幾點(diǎn)：第一，由公司所有者或股東決定是否發(fā)放。年度效益獎(jiǎng)可是企業(yè)所有者或股東決定從利潤(rùn)中拿出來用于獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理層的，“發(fā)不發(fā)”“發(fā)多少”由企業(yè)所有者或股東決定。第二，年度效益獎(jiǎng)可以公司制度的形式固定下來。年度效益獎(jiǎng)的制度化由股東大會(huì)完成。公司利潤(rùn)越高，員工的獎(jiǎng)金就越高。也就意味著，員工為了獲得高額獎(jiǎng)金，會(huì)努力提高公司利潤(rùn)，這樣的結(jié)果是雙贏，其原理叫利益一致化，具體的方案叫利潤(rùn)分享方案。第三，年度效益獎(jiǎng)在財(cái)務(wù)處理上要有合適的方法。年度效益獎(jiǎng)的來源是利潤(rùn)，而不是成本

10、，它與崗位工資制中的工資不同。另外，公司還可以設(shè)立很多特殊獎(jiǎng)項(xiàng)，如創(chuàng)新獎(jiǎng)、質(zhì)量獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、伯樂獎(jiǎng)、總裁特別獎(jiǎng)、技術(shù)革新獎(jiǎng)等。此外，大部分崗位績(jī)效工資制會(huì)涉及技術(shù)、設(shè)計(jì)、研發(fā)崗位，那么在崗位工資結(jié)構(gòu)中就應(yīng)該增加專業(yè)技術(shù)工資。三、提成工資制提成工資制實(shí)行的范圍主要是營(yíng)銷職系員工，一般包括銷售人員、銷售管理人員、銷售支持人員（或輔助人員）三大類，其工資中與銷售量或銷售額掛鉤的部分即提成。1.提成工資制的結(jié)構(gòu)提成工資制收入基本工資崗位工資績(jī)效工資提成工資年度效益獎(jiǎng)特殊獎(jiǎng)福利（月度）績(jī)效工資（月度）工資總額（月度）浮動(dòng)系數(shù)（月度）績(jī)效系數(shù)提成工資（QN）提成工資計(jì)算公式中，Q為銷售完成量，N為提成比例。

11、銷售人員對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的銷售人員，其工資結(jié)構(gòu)是“基本工資崗位工資績(jī)效工資提成工資”。基本工資崗位工資。在標(biāo)準(zhǔn)的銷售人員的薪酬水平中，基本工資是基本相同的，他們更看重提成工資。銷售人員的基本工資加崗位工資就是管理意義上的崗位工資，因?yàn)榛竟べY會(huì)涉及企業(yè)在實(shí)際操作中的一些財(cái)務(wù)計(jì)算，如請(qǐng)假、加班等，所以這部分才會(huì)分開設(shè)置，以減低公司成本。比如，銷售人員的基本工資是1300元，崗位工資是1200元，那么所有的銷售崗位員工，無論當(dāng)月是否有業(yè)務(wù)成單量，都可以拿到2500元。績(jī)效工資。作為銷售經(jīng)理，要鼓勵(lì)每一個(gè)下屬多出單、多回款，所以企業(yè)通常會(huì)對(duì)銷售人員設(shè)置提成工資。但除了正常的銷售、成單、回款之外，銷售人員還有

12、很多其他工作要做，如客戶的維護(hù)、與其他部門的配合等，這些工作在薪酬中反映為績(jī)效工資。績(jī)效工資在總收入中所占的比例不高，可能只有10%。例如，某企業(yè)銷售人員的工資結(jié)構(gòu)為：基本工資加崗位工資占20%，績(jī)效工資占10%，提成工資占70%。對(duì)于同樣崗位不同的人而言，他們的績(jī)效工資也有差別，這取決于個(gè)人的績(jī)效考核系數(shù)。提成工資。提成工資的基本計(jì)算公式是銷售完成量乘以提成比例。一般情況下，提成比例是統(tǒng)一的。舉例來說，甲、乙銷售同樣品牌的服裝A貨，每件提成8元，甲賣出20件，乙賣出50件，那么甲的提成工資為160元，乙的提成工資為400元。如果甲、已不僅銷售A貨，同時(shí)還銷售B貨、C貨、D貨，每一種貨的提成比

13、例（或提成系數(shù)）可能是不一樣的。需要注意的是，提成工資計(jì)算中的N沒有統(tǒng)一規(guī)定，可以是百分比、金額、長(zhǎng)度、體積等，視銷售項(xiàng)目的不同而定。例如，房地產(chǎn)項(xiàng)目銷售，如果按照每平方米確定提成比例，企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)銷售人員提高銷售數(shù)量；如果按照金額確定提成比例，企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)銷售人員提高價(jià)格。在現(xiàn)實(shí)生活中，每個(gè)人不可能只銷售一種產(chǎn)品，因此提成工資的公式可進(jìn)行如下修訂：提成工資（QiNi）提成工資的計(jì)算公式中，Q為銷售完成量，N為提成比例，i為不同的貨品。提成工資收入多取決于個(gè)人成單量、績(jī)效、考核系數(shù)等。有的企業(yè)會(huì)將績(jī)效工資與提成工資整合，如原來績(jī)效工資占10%，提成工資占70%，整合后提成工資占80%。這種調(diào)整對(duì)銷

14、售人員的工資收入影響是非常大的。銷售管理人員銷售管理人員即銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)，他們的提成工資制結(jié)構(gòu)中要增加年度效益獎(jiǎng)、特殊獎(jiǎng)和福利等，在他們的工資結(jié)構(gòu)中，績(jī)效工資占比較高。企業(yè)對(duì)銷售管理人員的考核一般有兩種：一是對(duì)銷售管理人員的提成工資加提成系數(shù)；二是提高銷售管理人員的績(jī)效薪酬比例。銷售輔助人員在銷售輔助人員的工資結(jié)構(gòu)中，提成工資所占比例很小，可能基本工資加崗位工資占60%，績(jī)效工資占30%，提成工資只有10%。2.提成工資制的十大要點(diǎn)提成是基于銷售量、銷售收入還是利潤(rùn)從理論上說，提成是基于利潤(rùn)的。因?yàn)椤袄麧?rùn)銷售收入成本”，其中成本包括各項(xiàng)支出費(fèi)用。也就是說，如果提成基于利潤(rùn)，員工要想獲得高提

15、成，一定會(huì)關(guān)心企業(yè)的成本和費(fèi)用控制。在實(shí)際操作中，很少企業(yè)會(huì)基于利潤(rùn)提成。因?yàn)槌杀镜膬?nèi)容過于復(fù)雜，員工不能完全理解和相信，另外成本屬于企業(yè)秘密，企業(yè)也不愿意將成本公之于眾。所以，大部分企業(yè)的提成是基于銷售量或銷售收入的。定價(jià)控制如果定價(jià)控制不好，為了成單，業(yè)務(wù)員會(huì)聯(lián)合客戶壓價(jià)，甚至將壓價(jià)空間利潤(rùn)與客戶“分贓”，這對(duì)企業(yè)是非常不利的。所以，企業(yè)要通過市場(chǎng)信息、市場(chǎng)行情控制好定價(jià)。掌控業(yè)務(wù)費(fèi)用及回扣企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一些業(yè)務(wù)費(fèi)用或傭金等。對(duì)此企業(yè)可以加入一定的系數(shù)進(jìn)行控制，如不同項(xiàng)目的難度、不同客戶的難度、需要做的服務(wù)等。當(dāng)企業(yè)無法掌握費(fèi)用如何發(fā)生時(shí)，就要把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化。業(yè)務(wù)界限必須清晰在

16、所有的銷售方案中，必須把業(yè)務(wù)邊界、客戶邊界劃分清楚，彼此不能越界。銷售經(jīng)理的提成一般來說，銷售經(jīng)理的提成有兩種情況：第一，銷售經(jīng)理有很多下屬，如30人的銷售團(tuán)隊(duì)，這時(shí)銷售經(jīng)理是帶團(tuán)隊(duì)的，為銷售顧問提供幫助，其業(yè)績(jī)是所有下屬的業(yè)績(jī)總和乘以銷售經(jīng)理個(gè)人的提成系數(shù)。第二，銷售經(jīng)理只有一兩個(gè)下屬，這時(shí)銷售經(jīng)理兼任經(jīng)理和下屬，是主要的銷售人員，其提成由個(gè)人和下屬的業(yè)績(jī)決定。個(gè)人提成與集體提成在銷售團(tuán)隊(duì)管理中，如果只注重個(gè)人提成，會(huì)出現(xiàn)以下情況：第一，降低對(duì)客戶的服務(wù)。例如，甲的客戶打電話或到訪，其他人不會(huì)幫忙接待。第二，團(tuán)隊(duì)成員之間不進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流、經(jīng)驗(yàn)分享，相互屏蔽、相互排斥。對(duì)此企業(yè)需要引入集體提成。

17、也就是說，從每個(gè)銷售人員的提成中提取一部分作為集體的提成。例如，原本甲的提成是5%，加入集體提成后，他個(gè)人可能獲得3%，剩余2%由其他成員分享，這樣可以鼓勵(lì)員工分享經(jīng)驗(yàn)、相互幫助。業(yè)務(wù)部門以外其他部門人員的提成凡是與訂單有直接關(guān)系的部門或崗位，如安裝部門、培訓(xùn)部門或相關(guān)崗位，涉及售前、售中和售后的銷售輔助人員，都要有一定的提成，只不過他們的提成比例不同。處理好第一單和后續(xù)訂單的提成比例第一單和后續(xù)訂單的提成比例可能有兩種情況：先高后低。例如，某公司經(jīng)營(yíng)大型制造裝備設(shè)備業(yè)務(wù)，由甲銷售一套挖掘機(jī)給一家建筑公司，第一單往往難度很大，所以第一單的提成比例要高一些。這家建筑公司一旦購(gòu)買了這套挖掘機(jī)，之后

18、的訂單提成比例就可以適當(dāng)降低；同時(shí)，由于對(duì)建筑公司的服務(wù)也要依靠培訓(xùn)部門、技術(shù)部門加強(qiáng)服務(wù)，所以也要把一部分利潤(rùn)提成分給他們。相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)保持一致，之后逐漸降低。例如，某元器件制造企業(yè)為某計(jì)算機(jī)廠或電視機(jī)廠做元器件配套，第一單乃至第十單可能都是試探性訂單，它的提成比例應(yīng)該保持一致，直到該訂單客戶已經(jīng)非常穩(wěn)定。但提成比例不能永遠(yuǎn)持續(xù)高位，之后要逐漸適當(dāng)降低，把客戶的其他服務(wù)，如技術(shù)服務(wù)、商務(wù)服務(wù)等，交給公司其他人做，這樣有兩個(gè)好處：一是把客戶由銷售人員個(gè)人的客戶變成公司的客戶；二是促進(jìn)銷售人員開拓新客戶。采取累進(jìn)遞增、定期歸零的提成比例對(duì)于季節(jié)性特別強(qiáng)的行業(yè)或貨品，如月餅，要采取累進(jìn)遞增、定期

19、歸零的提成比例。因?yàn)樗鼈冊(cè)谝欢〞r(shí)期內(nèi)的銷售業(yè)績(jī)會(huì)達(dá)到頂峰，但是時(shí)間一過就會(huì)停滯不前。公司客戶和個(gè)人開發(fā)客戶的提成比例公司客戶和個(gè)人開發(fā)客戶的提成比例應(yīng)該有差異。如果鼓勵(lì)個(gè)人開發(fā)客戶，就要把個(gè)人開發(fā)客戶的提成比例加高，公司客戶比例降低。如果個(gè)人開發(fā)客戶的提成比例與公司客戶的提成比例相差懸殊，會(huì)產(chǎn)生以下問題：第一，不重視公司客戶。實(shí)際上，公司客戶往往是主動(dòng)上門的，成功的概率更高。第二，掌握信息的人員私自將公司客戶轉(zhuǎn)為個(gè)人開發(fā)客戶，形成壞的風(fēng)氣。因此，在制定公司客戶與個(gè)人開發(fā)客戶的提成比例時(shí)，首先要注意差別不能懸殊，其次要注意加強(qiáng)監(jiān)管。提成工資制中最復(fù)雜的是提成比例（或稱提成系數(shù)），尤其是當(dāng)同時(shí)銷售

20、不同產(chǎn)品時(shí)，它可能是按重量計(jì)，如每噸、每千克、每克，也有可能按照長(zhǎng)度、體積、金額計(jì)。一般來說，企業(yè)鼓勵(lì)銷售哪種產(chǎn)品，就應(yīng)該提高哪種產(chǎn)品的提成系數(shù)；反之，就降低。實(shí)際上，這對(duì)公司的總體成本沒有影響，但體現(xiàn)了一定的商業(yè)意圖。3.銷售人員激勵(lì)銷售人員的激勵(lì)基本上采用“固定薪資傭金”的復(fù)合方案。有的企業(yè)只有“傭金”或“提成”方案，沒有涉及基本薪酬，這是違法的。如果沒有基本薪酬，雙方就不是雇傭關(guān)系，應(yīng)簽訂經(jīng)濟(jì)合同或合作合同，而不是勞動(dòng)合同；如果雙方是雇傭關(guān)系，企業(yè)就必須向員工提供基本保障，必須符合勞動(dòng)合同法的規(guī)定；如果雙方簽訂雇傭合同又沒有基本薪酬，就會(huì)引發(fā)法律問題。四、計(jì)件工資制計(jì)件（產(chǎn)量）工資制適合

21、于生產(chǎn)性崗位工人和基礎(chǔ)生產(chǎn)管理人員。1.產(chǎn)量工資制的結(jié)構(gòu)產(chǎn)量工資制收入基本工資崗位工資（可包含技能工資）績(jī)效工資（超額）產(chǎn)量工資附加津貼年度效益獎(jiǎng)技能工資括號(hào)內(nèi)“可包含技能工資”的意思是因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的工資設(shè)定不同，如果設(shè)有技能工資，則可以加到收入內(nèi)；如果沒有設(shè)定技能工資，則不包含。超額括號(hào)內(nèi)“超額”的意思是因?yàn)橛械钠髽I(yè)設(shè)定產(chǎn)量工資是在員工超額完成工作量后才會(huì)產(chǎn)生的，如果沒有完成工作量就沒有這項(xiàng)工資內(nèi)容；有的企業(yè)是直接設(shè)定產(chǎn)量工資，與是否完成工作量無關(guān)。附加津貼附加津貼（或稱補(bǔ)貼）是因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)一線工人的工作環(huán)境往往相對(duì)惡劣，如噪聲、粉塵、輻射、潮濕、井下、高原等會(huì)對(duì)他們的健康產(chǎn)生一定影響，據(jù)此發(fā)放

22、的額外津貼。產(chǎn)量工資和超額產(chǎn)量工資產(chǎn)量工資PI殘次品經(jīng)濟(jì)損失超額產(chǎn)量工資（PP0）I殘次品經(jīng)濟(jì)損失上面的計(jì)算公式中，P為完成的工作量，P0為基準(zhǔn)產(chǎn)量，I為產(chǎn)量工資系數(shù)?；鶞?zhǔn)產(chǎn)量。P0可以為零，也就是不設(shè)基準(zhǔn)產(chǎn)量，只要在此崗位工作即可獲得產(chǎn)量工資收入。產(chǎn)量工資系數(shù)。產(chǎn)量工資系數(shù)（又稱勞動(dòng)定額）的計(jì)算非常復(fù)雜，對(duì)企業(yè)的影響也非常大。如果定得太高，公司成本可能會(huì)超出控制；如果定得太低，公司無法吸引人才。此外，如果產(chǎn)量工資系數(shù)開始時(shí)測(cè)算不準(zhǔn)確，相對(duì)偏高，再調(diào)低就會(huì)遇到很大阻力，還會(huì)使員工對(duì)公司決策層的信用產(chǎn)生質(zhì)疑，其后果非常嚴(yán)重。所以，勞動(dòng)定額的測(cè)算是所有實(shí)施計(jì)件/產(chǎn)量工資制企業(yè)的一個(gè)難點(diǎn)。實(shí)際上，產(chǎn)

23、量工資和超額產(chǎn)量工資的計(jì)算公式是一致的，只要基本工作量為零，二者就相同。殘次品的經(jīng)濟(jì)損失。殘次品的經(jīng)濟(jì)損失是計(jì)算產(chǎn)量工資或超額產(chǎn)量工資的一項(xiàng)重要因素。理論上，所有的生產(chǎn)過程都會(huì)有殘次品的產(chǎn)出，如果次品率在正常范圍內(nèi)，就意味著沒有損失；如果次品率超出正常范圍，造成的損失或效益應(yīng)由公司和員工共同承擔(dān)或分享，這種員工和公司共同分享效益的方案稱為收益分享方案。也就是說，如果在生產(chǎn)過程中，通過提高效率，或節(jié)約成本，或提高成品率，使得公司成本節(jié)約，那么節(jié)約的成本或收益應(yīng)由公司和創(chuàng)造節(jié)約的人員共同分享，通常是員工占60%、公司占40%。分享收益時(shí)員工占大部分，可以提高他們的積極性；如果次品率上升，造成的損失

24、員工也要承擔(dān)大部分，這是對(duì)等的。另外，對(duì)于次品率的制定至關(guān)重要，要研究在行業(yè)中用同樣的生產(chǎn)設(shè)備、同樣的原材料，在同樣的情況下生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)比例。在制造業(yè)或加工業(yè)，到底是用產(chǎn)量工資制還是用計(jì)件工資制，存在一些細(xì)微的區(qū)別。一般情況下，煤礦、貴金屬、大型裝備類企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)量工資制，電子產(chǎn)品、箱包、服裝類企業(yè)應(yīng)用計(jì)件工資制。2.計(jì)件工資制的結(jié)構(gòu)計(jì)件工資是衡量員工單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出量的有效方式。計(jì)件定額（或計(jì)件提成）就是計(jì)件工資。計(jì)件工資制收入基本工資崗位工資（可包含技能工資）績(jī)效工資計(jì)件工資福利年度效益獎(jiǎng)計(jì)件工資合格品數(shù)量（工作量）計(jì)件定額（單價(jià)/單位工作量）殘次品經(jīng)濟(jì)損失從以上公式可以看出，計(jì)件工資的難點(diǎn)在于

25、計(jì)件定額的確定和次品率的確定，與產(chǎn)量工資收入的設(shè)定難點(diǎn)相同。在實(shí)際操作中，企業(yè)一般都會(huì)遇到計(jì)件定額中途調(diào)整的情況，如設(shè)備、原材料更換，員工的基本工資上漲，企業(yè)的生產(chǎn)力提升等，這就需要適當(dāng)調(diào)整計(jì)件定額，這項(xiàng)內(nèi)容必須事先在制度中約定，而且在調(diào)整前要向員工說明調(diào)整的原因；否則，可能會(huì)引發(fā)大事件，如罷工、破壞設(shè)備、浪費(fèi)資源等。關(guān)于計(jì)件定額，企業(yè)一定要認(rèn)真把握，需要將企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)、設(shè)備情況、原材料情況、生產(chǎn)排成情況考慮在內(nèi)，反復(fù)測(cè)算。此外，在正式實(shí)施之前一定要有相當(dāng)一段時(shí)間的收集數(shù)據(jù)的過程。五、協(xié)議工資制1.協(xié)議工資制的內(nèi)涵企業(yè)在招聘一些特殊人才時(shí)，雙方談判的薪酬水平可能很高，而且無法納入任何薪酬體系中，對(duì)此企業(yè)會(huì)采用“協(xié)議工資”或“薪酬特區(qū)”的處理方式。也就是說，協(xié)議工資制不納入公司的正常薪酬體系，主要適用于人才市場(chǎng)稀缺的關(guān)鍵崗位人才或企業(yè)重點(diǎn)吸引和留用的高級(jí)人才，也適用于一部分臨時(shí)聘用的人員。另外，如果對(duì)協(xié)議工資制員工進(jìn)行績(jī)效