組織的層級化_（33頁)ppt課件

1、第八章 組織設(shè)計 第三節(jié) 組織的層級化復(fù)習(xí)與回想組織的部門化組織的層級化組織層級：從最高的直接主管到最低的基層詳細任務(wù)人員之間構(gòu)成的層次。法約爾“等級鏈原那么權(quán)益等級順序信息傳送途徑組織層級化的義務(wù)層級數(shù)目設(shè)計層級關(guān)系設(shè)計管理幅度權(quán)益配置層：層次級：級別層級一組織層級的產(chǎn)生二組織層級與管理幅度三組織層級與權(quán)益配置四組織層級構(gòu)造的變革趨勢目錄 第三節(jié) 組織的層級化想一想他所可以想到的組織，哪些存在中間管理層次，哪些不存？一、組織層級的產(chǎn)生一個管理者可以有效地直接指揮、監(jiān)視、控制的下屬人數(shù)是有限的！上下級關(guān)系實際格拉丘納斯 N=n2n-1+n-1其中： n：一個上級直接指點與指揮的下屬人數(shù)； N：

2、需求協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。nN11263184445100622274908108092376管理幅度Span of Control：也稱為控制幅度、管理跨度，是指一個上級有效地直接指點與指揮的下屬人數(shù)。二、組織層級與管理幅度1641625610244096418645124096管理幅度：4組織層級：7管理人員：5非管理人員人數(shù)：4096管理幅度：8組織層級：5管理人員：585非管理人員人數(shù)：4096錐方式扁平式2個 2.3倍組織層級數(shù)目的設(shè)計16416256102440964錐方式- 管理幅度小- 管理層次多- 管理人員多監(jiān)視控制效果好信息失真嚴(yán)重信息傳送速度慢管理本錢高提升時機多富士康：12

3、級權(quán)益構(gòu)造體系扁平式- 管理幅度大- 管理層次少- 管理人員少監(jiān)視控制效果差信息失真度低信息傳送速度快提升時機少管理本錢米：3層組織構(gòu)造組織層級數(shù)目管理幅度大小思索：有效的管理幅度是多少？問題轉(zhuǎn)化 組織規(guī)模一定的條件下， 組織層級與管理幅度呈反向相關(guān)關(guān)系！ 管理幅度的實例 美國管理協(xié)會的調(diào)查結(jié)果：100家大公司中，向總裁匯報任務(wù)的人數(shù)從1人到24人不等，只需26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數(shù)是8人。二戰(zhàn)時，艾森豪威爾任盟軍歐洲部最高司令，有3名直屬下級，而這三名下屬沒有一個有超越4個下屬的。19

4、75年，通用汽車的總經(jīng)理有2名執(zhí)行副總經(jīng)理和13名副總經(jīng)理組成的小組向他直接匯報任務(wù)。有沒有適用于一切組織的規(guī)范管理幅度？ 管理幅度設(shè)計的影響要素任務(wù)條件 任務(wù)環(huán)境任務(wù)才干任務(wù)內(nèi)容和性質(zhì)管理幅度穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬任務(wù)的類似性方案的完善程度非管理事務(wù)多少主管的才干下屬的才干助手的配備情況信息手段配備情況任務(wù)地點的相近性 管理幅度設(shè)計的影響要素影響因素管理幅度反之工作環(huán)境穩(wěn)定大小多變小小工作能力主管的能力強大小下屬的能力強大小工作條件配備助手多大小信息手段先進大小工作地點相近大小工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處管理層次高小大下屬工作相似大小計劃完善大小非管理事務(wù)多小大定量不能夠，定性分

5、析的實際指點意義太弱，怎樣辦？定性與定量相結(jié)合！課外拓展：洛克希德法與管理幅度確實定洛克希德法，又稱變量根據(jù)法，由洛克希德導(dǎo)彈與航天公司首創(chuàng)。該方法是把影響管理幅度的各種要素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度。經(jīng)過研討影響中層管理人員管理幅度的六個關(guān)鍵變量，把這些變量排成五個等級，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建議的管理幅度規(guī)范值。洛克希德法變量工作量的極差與權(quán)數(shù)地點相近性完全在一起在同一辦公樓附近的不同辦公樓同一地區(qū)的不同辦公樓不同地區(qū)12345職能相似性完全相同基本相同相似基本不同根本不同12345職能復(fù)雜性簡單重復(fù)例行性稍具復(fù)雜性復(fù)雜多變高度復(fù)雜多

6、變246810監(jiān)督程度不需要有限定期經(jīng)常持續(xù)經(jīng)常緊密3691215協(xié)調(diào)程度與別人工作不相關(guān)與別人工作有一定關(guān)聯(lián)適度、易控的關(guān)聯(lián)相當(dāng)密切的關(guān)聯(lián)相互接觸面廣且情況多變246812計劃/決策工作量范圍與復(fù)雜性小范圍與復(fù)雜性有限范圍與復(fù)雜性廣基于原則沒有方向指引246810變量權(quán)數(shù)之和管理幅度1220-248-1125-277-1028-306-931-335-834-364-737-494-640-424-5424修正系數(shù)：配備助手情況配有直接助手：0.7配有擔(dān)任行政、方案的助手：0.75-0.85配有四位助手：0.4組織層級化的義務(wù)層級數(shù)目設(shè)計層級關(guān)系設(shè)計管理幅度權(quán)益配置 三、組織層級與權(quán)益配置組

7、織層級關(guān)系的設(shè)計集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散。集權(quán)集權(quán)的特點：權(quán)益集中在高層上級對下級的控制較多一切行動服從上級指揮典型案例：娃哈哈集團1234娃哈哈掌門人：宗慶后個人集權(quán)體制1987-1990年制度集權(quán)體制1991-1993年四大中心體制2021-如今總部集權(quán)體制1994-2021年“他去看看中國如今勝利的大企業(yè)，都是一個強勢的指點，都是大權(quán)獨攬，而且是民主的。宗慶后思索與討論：結(jié)合案例中娃哈哈集團的組織變革歷程，分析集權(quán)式管理方式為什么能勝利？集權(quán)的適用情況公司規(guī)模和生長階段產(chǎn)品類型市場環(huán)境與消費者需求個人精神和管理才干

8、集權(quán)的優(yōu)點目的與行動的一致性指揮方便，命令容易貫徹執(zhí)行有利于集中力量應(yīng)付危局集權(quán)的缺陷短少彈性和靈敏性下級容易產(chǎn)生依賴思想下級不愿承當(dāng)責(zé)任分權(quán)分權(quán)程度的衡量規(guī)范較低管理層的決策決策數(shù)量決策的重要性決策影響面決策能否需求審核分權(quán)，如何進展控制？副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理：100萬元開支的簽字權(quán)大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理：30萬元審批權(quán)店長：3萬元的簽字權(quán)基層員工：免單權(quán)目的一致性柔性靈敏性集權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是對立一致的，組織的權(quán)益配置應(yīng)遵照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么。美的集團16字分權(quán)方針一個結(jié)合 十個放開四個強化 七個管住集權(quán)有道 分權(quán)有序授權(quán)有章 用權(quán)有度美的集團的一個結(jié)合：與責(zé)權(quán)益相一致

9、的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。十個放開：在機構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和規(guī)范內(nèi)費用開支權(quán)、方案內(nèi)消費性投資工程實施權(quán)、消費組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項根底權(quán)益下放。四個強化：強化預(yù)算管理、強化考核、強化審計監(jiān)視、強化效力。七個管住：管住目的、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住開展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務(wù)擔(dān)任人。四、組織層級構(gòu)造的變革趨勢“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制構(gòu)造，而會逐漸向扁平化組織構(gòu)造演進。 彼得德魯克錐方式富士康12層構(gòu)造體系扁平式通用電氣12層精簡至5層網(wǎng)絡(luò)型？阿米巴？進化型？無管理？ 延伸閱讀： 海爾的科層改造與組織轉(zhuǎn)型狂