2020-2022中國企業(yè)HRBP實(shí)踐及發(fā)展趨勢展望

1、P1人力資源現(xiàn)狀目錄ContentsHRBP 運(yùn)營現(xiàn)狀P20P8HRBP 建立時(shí)間P25調(diào) 研 樣 本 畫 像- 1 - 人力資源現(xiàn)狀Current Situation Of HR本章洞察受訪企業(yè)采用人力資源共享服務(wù)模式的比例要明顯高于去年。企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型的主要原因是業(yè)務(wù)的發(fā)展驅(qū)動(dòng)了變革，但也有部分企業(yè)“為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型”。國企的業(yè)務(wù)壓力相對較小，轉(zhuǎn)型企業(yè)占比少?？傮w來講，HR的角色越來越向戰(zhàn)略伙伴傾斜，強(qiáng)調(diào)人力資源職能的戰(zhàn)略價(jià)值。而對于人力資源承擔(dān)“戰(zhàn)略伙伴”的角色認(rèn)知程度以及有效性還處在較低的水平，未來還需要通過HR轉(zhuǎn)型以及 HRBP角色的深化，加強(qiáng)對該角色的認(rèn)知以及有效性，從而提升HR服務(wù)于

2、戰(zhàn)略的核心價(jià)值。在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的時(shí)期，傳統(tǒng)的人力資源模式無法很好的提供支持，需要通過共享服務(wù)模式減少事務(wù)性工作的束縛，使HRBP更專注于業(yè)務(wù)伙伴的角色。本章我們會(huì)通過對于HR各角色投入時(shí)間、人服比、信息化程度來詳細(xì)闡述為何HR依然沒有達(dá)到理想的效果。另外，本次調(diào)研在人力資源的五類角色中，“風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)”成為重要性與有效性平均值最高的一項(xiàng)，受訪的企業(yè)明顯更加關(guān)注人力資源在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制及合法合規(guī)性方面的作用，這很可能與去年整體的商業(yè)環(huán)境、政策變化以及年初開始爆發(fā)的疫情有關(guān)。- 2-2020年更多企業(yè)開始采用人力資源共享服務(wù)模式。本次調(diào)研受訪企業(yè)“按照人力資源各項(xiàng)職能設(shè)置組織/職位”占比48.64

3、%，受訪企業(yè)“已建立HRSSC，但COE、BP還未建立成熟體系”占比5.10%，受訪企業(yè)“已建立HRSSC和COE，但BP還未建立成熟體系”占比2.72%，受訪企業(yè)“已強(qiáng)化BP，但COE、HRSSC還未建立成熟體系”占比14.97%，受訪企業(yè)“在全公司范圍內(nèi)建立了以COE、BP、SSC為三支柱的共享服務(wù)模式”占比17.01%，受訪企業(yè)“只在總部強(qiáng)化了COE的管控職能，BP、HRSSC還未建立成熟體系”占比11.56%。受訪企業(yè)人力資源組織模式48.64%9.47%63.35%10.44%9.22%7.52%2019統(tǒng)計(jì)2.72%5.10%11.56%14.97%17.01%2020統(tǒng)計(jì)按照人力

4、資源各項(xiàng)職能設(shè)置組織/職位在全公司范圍內(nèi)建立了以COE、BP、SSC為三支柱的共享服務(wù)模式已強(qiáng)化BP，但COE、HRSSC還未建立成熟體系只在總部強(qiáng)化了COE的管控職能，BP、HRSSC還未建立成熟體系已建立HRSSC，但COE、BP還未建立成熟體系已建立HRSSC和COE，但BP還未建立成熟體系總體來看，今年受訪企業(yè)已開始轉(zhuǎn)型的占比達(dá)到51%，高于去年同時(shí)期統(tǒng)計(jì)的36%；在整個(gè)公司范圍內(nèi)都建立三支柱體系的達(dá)到了17%，高于去年的9.47%，說明越來越多的企業(yè)開始意識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性并付諸實(shí)踐。小型企業(yè)整體選擇建立共享服務(wù)模式的較少，更多中型企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型。相較而言，人員規(guī)模1000以下的小企業(yè)已

5、建共享的占比較低，未超過50%；1001-5000人的中型企業(yè)已建共享占比最高，為65%，且中型以上的企業(yè)超過50%已建立共享。不同人員規(guī)模企業(yè)是/否轉(zhuǎn)型的對比對于依靠人才與技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，進(jìn)行共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)型可以大幅提升人力資源服務(wù)比。依靠技術(shù)和人才驅(qū)動(dòng)的組織對人才關(guān)注高，轉(zhuǎn)型后人服比大大提升；依靠客戶數(shù)量驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)型組織，是否建共享服務(wù)模式人服比差異不大；依靠資本驅(qū)動(dòng)的企業(yè)對人力成本敏感度相對較低，企業(yè)基于對人才的關(guān)注進(jìn)行轉(zhuǎn)型，且轉(zhuǎn)型后，更愿意在人才方面增加投入，整體人服比偏低。不同經(jīng)營模式下已轉(zhuǎn)型與未轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源人服比平均值65.15%62.50%57.58%56.25%42.42%

6、43.75%37.50%34.85%157137129121668391791000及以下1001-50005001-2000020000以上已進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型未進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型依靠 技術(shù)驅(qū)動(dòng)依靠 人才驅(qū)動(dòng)依靠客戶數(shù)量 驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)型組織依靠 資本驅(qū)動(dòng)已進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型未進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型總體平均值已建立三支柱模式的企業(yè)，人力資源服務(wù)比明顯高于未建立的企業(yè)。已建立三支柱模式的公司人力資源服務(wù)比相對較 高，為1：140，未建立三支柱模式的公司人力資源服務(wù)比較低，為1：94，三支柱模式有效的提高了企業(yè)人力資源服務(wù)效率，降低人力成本。已轉(zhuǎn)型與未轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源人服比平均值已進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型未進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型9414

7、0參調(diào)企業(yè)整體信息化覆蓋程度較高，超90%企業(yè)有信息化意識(shí)，未來需要加強(qiáng)用戶體驗(yàn)。本公司的信息化系統(tǒng)涵蓋了人力資源以下哪些模塊已轉(zhuǎn)型企業(yè)與未轉(zhuǎn)型企業(yè)信息化系統(tǒng)涵蓋模塊對比75%73%70.07% 68.03% 67.01%58%67%71%65%66%54%62%62%54%50%已轉(zhuǎn)型 未轉(zhuǎn)型61.56% 60.20%52.38%28.57%22.11%9.86%39%26%17%17%15%5%1%0%絕大多數(shù)的企業(yè)均具有一定的信息化意識(shí)，無人力資源信 息系統(tǒng)的僅為9.86%。模塊的應(yīng)用來看，考勤、薪酬福利、招聘應(yīng)用最為廣泛，有超過65%的企業(yè)應(yīng)用了此類系統(tǒng)模 塊；相對來說，應(yīng)用SSC共享

8、平臺(tái)以及自助終端的企業(yè)占 比較少，尚不及30%。未來企業(yè)需要在這些方面做更多信 息化的投入來改善用戶體驗(yàn)，提高運(yùn)營效率。對比來看，已轉(zhuǎn)型企業(yè)整體信息化水平更高，95%企業(yè)都應(yīng)用了人力資源信息系統(tǒng)，高于未轉(zhuǎn)型企業(yè)的85%；另外在招聘、培訓(xùn)、自助終端的信息系統(tǒng)應(yīng)用比例也明顯高于未轉(zhuǎn)型企業(yè)。信息系統(tǒng)對于人力資源工作支撐有限，還有較大提升空間。受訪企業(yè)信息系統(tǒng)滿意度已轉(zhuǎn)型企業(yè)與未轉(zhuǎn)型企業(yè)信息系統(tǒng)滿意度對比63%已轉(zhuǎn)型 未轉(zhuǎn)型22%16%14% 13%1%2%1.02%12.24%17.35%59.52%70%完全滿足較大程度上滿足基本滿足完全無法滿足雖然信息化程度較高，但對于人力資源工作的支持效果還需

9、進(jìn)一步提升。只有少數(shù)企業(yè)（1.02%）認(rèn)為信息系統(tǒng)能完全滿足工作需要；17.35%認(rèn)為較大程度上滿足；近 60%的企業(yè)認(rèn)為只能基本滿足，還有12.24%認(rèn)為完全無法滿足。完全滿足較大程度上滿足基本滿足完全無法滿足已轉(zhuǎn)型企業(yè)有23%認(rèn)為現(xiàn)階段信息系統(tǒng)能在較大程度滿足或者完全滿足人力資源工作需求，而未轉(zhuǎn)型的企業(yè)為 18%；說明轉(zhuǎn)型之后，更有針對性的使用信息系統(tǒng)，強(qiáng)化了對人力資源工作的支撐。另外已轉(zhuǎn)型企業(yè)對信息化要求更高，距離達(dá)到完全滿足的水平還有一定的差距。更多的民企與外企選擇進(jìn)行共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，國企相對較為保守。參調(diào)企業(yè)中50%以上的外商獨(dú)資及民營企業(yè)已 經(jīng)開始進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型，而受調(diào)查的國企當(dāng)

10、中，已轉(zhuǎn)型的比 例僅為36%。民營企業(yè)更強(qiáng)調(diào)市場化的機(jī)制，愿意嘗試和變化。國有企業(yè)管理機(jī)制的調(diào)整相對更繁瑣，轉(zhuǎn)型比例最低。合資 公司受國外總部管控和影響，轉(zhuǎn)型的比例也比較低為38%。近三年選擇共享轉(zhuǎn)型的企業(yè)越來越多，主要原因依然是業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動(dòng)變革。已轉(zhuǎn)型企業(yè)的三支柱模式運(yùn)營了1年以下占比為52.17%，運(yùn)營1-3年則為36.52%，大多數(shù)已轉(zhuǎn)型企業(yè)還處在運(yùn)營初期，側(cè)面也說明近幾年實(shí)施人力資源轉(zhuǎn)型的企業(yè)越來越多。人力資源開始按照三支柱模式運(yùn)營的時(shí)間不同性質(zhì)企業(yè)是否轉(zhuǎn)型的對比10%18%48%24%11.30%52.17%36.52%未轉(zhuǎn)型企業(yè)的性質(zhì)64%36%38%63%51%49%58%42%

11、民營企業(yè)外商獨(dú)資國有企業(yè)合資企業(yè)1年以下1-3年3-5年而企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型的原因，基本還是集中在業(yè)務(wù)發(fā)展推動(dòng)人 力資源轉(zhuǎn)型這一點(diǎn)上，占比達(dá)到75.20%，管理的合規(guī)性與 標(biāo)準(zhǔn)化以及降本增效的要求也是不少企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型的原因。已進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型未進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型已轉(zhuǎn)型未轉(zhuǎn)型國有企業(yè)合資企業(yè)外商獨(dú)資民營企業(yè)企業(yè)進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型的原因業(yè)務(wù)的發(fā)展促使了人力資源轉(zhuǎn)型嘗試變革有利于促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。2019年及2020年調(diào)研數(shù)據(jù)均表明，已建立共享服務(wù)模式的企業(yè)當(dāng)中，處在快速發(fā)展的企業(yè)占比更高，側(cè)面反映建立共享服務(wù)模式可以促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。已轉(zhuǎn)型企業(yè)與未轉(zhuǎn)型企業(yè)所處的發(fā)展階段加強(qiáng)管控大勢所趨， 越來越多的企業(yè)進(jìn)行了

12、人力資源轉(zhuǎn)型總部人力資源政策變化提升管理合規(guī)性和標(biāo)準(zhǔn)化75.20%25.60%34.40%27.20%32.00%28.80%降低成本，提高效率已轉(zhuǎn)型（2019）未轉(zhuǎn)型（2019）已轉(zhuǎn)型（2020）未轉(zhuǎn)型（2020）快速發(fā)展保持現(xiàn)狀100%收縮轉(zhuǎn)型國企強(qiáng)調(diào)規(guī)范，外企受總部影響較大，部分民企轉(zhuǎn)型 考慮不夠充分。除以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型原因各類企業(yè)都占比 很高之外；國有企業(yè)對加強(qiáng)管控和提升管理合規(guī)性和標(biāo)準(zhǔn)化 的需求強(qiáng)烈；而由于共享轉(zhuǎn)型的概念在國外已經(jīng)普遍使用了，所以外商獨(dú)資企業(yè)有45%是由于總部人力資源政策變化而進(jìn) 行轉(zhuǎn)型；約有35%的民營企業(yè)只是為了順應(yīng)形勢，在對轉(zhuǎn)型 的意義和作用認(rèn)識(shí)不夠深刻的情況下

13、進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的效 果在一定程度上會(huì)受到影響。66.89%23.18%51.72%34.87%13.41%71.23%17.12%11.64%63.04%25.36%11.59%9.93%企業(yè)性質(zhì)與轉(zhuǎn)型原因80%國有企業(yè)合資企業(yè)民營企業(yè)外商獨(dú)資73%70%62%54%45%38%39%31%22%28%27%32% 33%35%20%20%20%21%20%8%0%0%總部人力資源政策變化業(yè)務(wù)的發(fā)展促使人力資源轉(zhuǎn)型降低成本提高效率加強(qiáng)管控提升管理合規(guī)性和標(biāo)準(zhǔn)化大勢所趨，越來越多的企業(yè)進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型隨波逐流不可取，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)才是轉(zhuǎn)型的最佳源動(dòng)力。由于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)對戰(zhàn)略伙伴的認(rèn)知相對更清晰

14、，且投入程度也明顯高于因?yàn)榇髣菟叾D(zhuǎn)型的企業(yè)，同時(shí)，事務(wù)處理投入的時(shí)間占比也明顯更低。23%24%15%18%13%13%21%20%22%HR各角色理想時(shí)間投入風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)性要求較高，戰(zhàn)略伙伴角色認(rèn)知依然不明確。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在人力資源的五個(gè)角色中，所有參調(diào)人員都認(rèn)為“戰(zhàn)略伙伴”角色最不重要，同時(shí)其有效性也處于五個(gè)角色中最低值，說明當(dāng)前人力資源 “戰(zhàn)略伙伴”角色并沒有得到有效的重視，同時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒戰(zhàn)略伙伴設(shè)計(jì)體系提供專業(yè)建議風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)事務(wù)處理/記錄戰(zhàn)略伙伴設(shè)計(jì)體系提供專業(yè)建議風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)業(yè)務(wù)的發(fā)展促使了人力資源轉(zhuǎn)型大勢所趨，越來越多的企業(yè)進(jìn)行了人力資源轉(zhuǎn)型21%9%16%12%19%1

15、9%14%15%29%HR各角色現(xiàn)狀時(shí)間投入31%有發(fā)揮作用，需要強(qiáng)化。值得注意的是，在今年的調(diào)查中，對風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)角色的重要性認(rèn)知是分值最高的一項(xiàng)，說明這一年中對于企業(yè)的合規(guī)性要求提高，且企業(yè)花了更多精力投入在人力資源風(fēng)控角色的履行上。2.933.172.873.232.993.093.283.043.022.82HR各角色的重要性、有效性認(rèn)知戰(zhàn)略伙伴設(shè)計(jì)體系提供專業(yè)建議風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)事務(wù)處理/記錄重要性 有效性另外，中高層員工對于戰(zhàn)略伙伴和設(shè)計(jì)體系兩項(xiàng)角色的重要性和有效性的認(rèn)知均明顯高于基層員工不同層級(jí)員工對于HR各角色的重要性、有效性認(rèn)知對比事務(wù)處理/記錄業(yè)務(wù)的發(fā)展促使了人力資源轉(zhuǎn)型4

16、5%戰(zhàn)略伙伴重要性戰(zhàn)略伙伴有效性設(shè)計(jì)體系重要性2.89 2.962.842.793.13 3.21大勢所趨，越來越多的企業(yè)進(jìn)行了人力資源轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)體系有效性提供專業(yè)建議重要性提供專業(yè)建議有效性風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)重要性風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)有效性事務(wù)處理/記錄重要性2.892.842.982.993.043.053.073.113.243.223.263.30由于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)對HRBP的滿意度明顯高于因?yàn)榇髣菟叾D(zhuǎn)型的企業(yè)。這說明業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，由于對轉(zhuǎn)型的定位更清晰、目標(biāo)更明確，未來共享模式運(yùn)營的效果會(huì)事務(wù)處理/記錄有效性中高層員工基層員工3.023.01更好。企業(yè)不同轉(zhuǎn)型原因下對HRBP的滿意

17、度11.76%29.41%41.18%11.76%5.88%業(yè)務(wù)發(fā)展（業(yè)務(wù)評價(jià)）40.00%20.00%40.00%大勢所趨（業(yè)務(wù)評價(jià)）239.73%49.32%8.22%.74業(yè)務(wù)發(fā)展（hr自評）%50.00%41.67%8.33%大勢所趨（hr自評）非常滿意比較滿意一般比較不滿意非常不滿意事務(wù)性工作依然占據(jù)HR大量時(shí)間精力，HR作為戰(zhàn)略伙伴的價(jià)值需要進(jìn)一步挖掘。HR角色在事務(wù)處理/記錄方面現(xiàn)狀時(shí)間遠(yuǎn)高于理想時(shí)間，而戰(zhàn)略伙伴方面現(xiàn)狀時(shí)間遠(yuǎn)低于理想時(shí)間，反映出企業(yè)在HR戰(zhàn)略伙伴方面投入較少，HR角色時(shí)間更多用在事務(wù)處理/記錄上。比較好的趨勢是，相較于2019年數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略伙伴角色投入時(shí)間有所提升

18、，事務(wù)處理時(shí)間有所減少，企業(yè)正逐步認(rèn)識(shí)到HR在戰(zhàn)略方面發(fā)揮的作用；另外，戰(zhàn)略伙伴、設(shè)計(jì)體系、提供專業(yè)建議角色的理想時(shí)間也較去年有所提升，企業(yè)期待HR發(fā)揮更重要的角色。15%25%15%20%17%21%16%17%18%2019HR角色理想時(shí)間與現(xiàn)狀時(shí)間投入對比戰(zhàn)略伙伴設(shè)計(jì)體系2020HR角色理想時(shí)間與現(xiàn)狀時(shí)間投入對比17%27%16%21%20%22%15%14%16%戰(zhàn)略伙伴設(shè)計(jì)體系提供專業(yè)建議提供專業(yè)建議風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)事務(wù)處理/記錄37%事務(wù)處理/記錄32%現(xiàn)狀時(shí)間理想時(shí)間現(xiàn)狀時(shí)間理想時(shí)間人力資源共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)型有利于實(shí)現(xiàn)HR的戰(zhàn)略價(jià)值。已轉(zhuǎn)型的企業(yè)在戰(zhàn)略伙伴角色上投入時(shí)間

19、更多，事務(wù)性工作時(shí)間減少，說明共享服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型有利于釋放HR精力，更好支撐業(yè)務(wù)。已轉(zhuǎn)型與未轉(zhuǎn)型企業(yè)HR角色時(shí)間投入28.77%21.83%21.84%13.42%24.32%20.09%22.70%15.07%18.60%16.32%19.60%14.33%15.46%16.14%19.49%15.23%33.69%31.15%17.81%14.15%已轉(zhuǎn)型企業(yè)理想時(shí)間未轉(zhuǎn)型企業(yè)理想時(shí)間已轉(zhuǎn)型企業(yè)現(xiàn)狀時(shí)間未轉(zhuǎn)型企業(yè)現(xiàn)狀時(shí)間戰(zhàn)略伙伴設(shè)計(jì)體系提供專業(yè)建議風(fēng)險(xiǎn)控制/合規(guī)事務(wù)處理/記錄H R B P 運(yùn)營現(xiàn)狀HRBP Operation Status本章洞察當(dāng)前HRBP的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)70%的企業(yè)

20、是在3年之內(nèi)進(jìn)行了BP團(tuán)隊(duì)建設(shè)，整體運(yùn)行時(shí)間較短，配備人員占人力資源整體比例較低。受到事務(wù)性工作影響，HRBP戰(zhàn)略伙伴角色時(shí)間投入少，無法充分支持業(yè)務(wù)。事務(wù)性工作投入多、HRBP職責(zé)定位不明確、對戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)的理解不充分是HRBP面臨的 主要問題，隨著建立時(shí)間增加，關(guān)于HRBP 切身利益的問題就變得更為突出。如何應(yīng)對挑戰(zhàn)未來HRBP需要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的支撐以及與業(yè)務(wù)人員的溝通，贏得他們的信任，更好地推動(dòng)工作。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及與其他兩支柱的配合是HRBP內(nèi)部需要努力的方向。HRBP建立后的3-5年是二次變革的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，問題可能會(huì)在此時(shí)集中爆發(fā)。影響HRBP發(fā)揮作用的因素組織層面BP的匯報(bào)關(guān)系需要充

21、分結(jié)合企業(yè)實(shí)際考慮，雙重匯報(bào)或向HR匯報(bào)是BP運(yùn)行較長時(shí)間之后的趨勢。BP的崗位設(shè)置按服務(wù)對象層級(jí)設(shè)計(jì)的占比較低，由于不同層級(jí)員工管理理念及戰(zhàn)略性思維存在非常大的差異，目前大多數(shù)企業(yè)的HRBP崗位設(shè)置方式會(huì)導(dǎo)致BP對業(yè)務(wù)以及員工需求的理解不夠充分。個(gè)體層面現(xiàn)有HRBP的主要來源為社會(huì)招聘，需要時(shí)間適應(yīng)新企業(yè)的情況，而業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗的比例較低，對于業(yè)務(wù)的理解是現(xiàn)在BP團(tuán)隊(duì)亟待提高的能力。HRBP的績效管理不夠科學(xué)規(guī)范，受人為因素影響較大，需要完善績效體系，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)業(yè)績的關(guān)聯(lián)。同時(shí)要通過素質(zhì)模型評價(jià)任職者的能力，通過績效與能力的雙向評價(jià)促進(jìn)HRBP效能的提升。HRBP職業(yè)發(fā)展體系不健全，缺乏科學(xué)的

22、任職資格體系以及能力素質(zhì)模型。對于新進(jìn)BP的培訓(xùn)還不夠充分，尤其是對于由業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗的BP，需要加強(qiáng)人力資源知識(shí)和技能的培訓(xùn)。各家企業(yè)的BP團(tuán)隊(duì)普遍成立在3年以內(nèi)，與共享服務(wù)模式建立時(shí)間基本同步。通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)HRBP團(tuán)隊(duì)的建立大體上與共享服務(wù)模式建立時(shí)間相同，集中在3年以內(nèi)，但也有13.91%的HRBP建立5年以上，早于企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)間。1年以下1-3年3-5年5年以上HRBP團(tuán)隊(duì)成立時(shí)間60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%33.04%36.52 39.13%11.30 13.91%13.91%0.00%52.17%轉(zhuǎn)型時(shí)間與HRBP團(tuán)隊(duì)成立時(shí)

23、間對比13.91%33.04%13.91%39.13%1年以下1-3年3-5年5年以上三支柱模式轉(zhuǎn)型時(shí)間HRBP團(tuán)隊(duì)成立時(shí)間HRBP占HR人數(shù)比例與最佳實(shí)踐差距較大。HRBP人數(shù)占HR員工數(shù)的百分比與最佳實(shí)踐的65%相差較大，說明各企業(yè)目前在HRBP的投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。未來還需要提高HRBP在HR員工中的占比，強(qiáng)化HRBP角色作用的發(fā)揮。不同規(guī)模企業(yè)HRBP占HR人數(shù)比例不同發(fā)展階段企業(yè)HRBP占HR人數(shù)比例26.67%20.00%35.50%35.71%36.61%32.08%26.67%23.33%1000以下1001-50005001-2000020000以上保持現(xiàn)狀收縮轉(zhuǎn)型快速發(fā)展其他H

24、RBP占人力資源比中位值總體中位值HRBP占人力資源比中位值總體中位值不同性質(zhì)企業(yè)HRBP占HR人數(shù)比例不同HRBP建立時(shí)間的企業(yè)HRBP占HR人數(shù)比例25.83%25.00%22.08%48.90%49.39%36.10%36.34%35.29%民營企業(yè)外商獨(dú)資國有企業(yè)合資企業(yè)HRBP占人力資源比中位值總體中位值1年以下1-3年3-5年5年以上 HRBP占人力資源比平均值總體平均值行政事務(wù)支持依舊占據(jù)HRBP大部分時(shí)間，戰(zhàn)略伙伴角色未能得到充分發(fā)揮。HRBP需要花費(fèi)29.31%的時(shí)間在行政事務(wù)的支持上，HR管理推動(dòng)者與關(guān)系管理者也是他們目前的主要工作，戰(zhàn)略伙伴角色時(shí)間投入占比僅有11.59%

25、，僅高于變革推動(dòng)者的時(shí)間投入，HRBP名不副實(shí)。業(yè)務(wù)部門對于HRBP工作的滿意度評價(jià)與HR的評價(jià)的認(rèn)知有所區(qū)別，也可見HRBP的效能良莠不齊。在業(yè)務(wù)部門對HRBP 的評價(jià)中， 非常滿意的占比相對較高（14.29%），但比較不滿意與非常不滿意的占比也達(dá)到17.85%，遠(yuǎn)高于HR自評的3.25%。戰(zhàn)略伙伴HRBP投入時(shí)間占比業(yè)務(wù)評價(jià)對于HRBP工作的滿意度7.14%10.71%28.57%39.29%14.29%11.59%11.71%16.79%5.69%16.42%8.49%42.3%3.25%48.0%6.5%解決方案集成者HR自評HR管理推動(dòng)者變革推動(dòng)者關(guān)系管理者行政事務(wù)支持者其他29.3

26、1%非常滿意 比較滿意 一般 比較不滿意 非常不滿意事務(wù)性工作過多、HRBP職責(zé)定位不清、對戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)的理解不充分是HRBP面臨的主要問題。HRBP在向 企業(yè)提供戰(zhàn)略價(jià)值方面所面臨的最大挑戰(zhàn)中，大多數(shù)企 業(yè)選擇了過于繁重的事務(wù)性工作、HRBP職責(zé)定位不清晰、對戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)理解不足，難以提供相應(yīng)支持、HRBP發(fā)展激 勵(lì)體系不健全等，說明企業(yè)在進(jìn)行HRBP體系建設(shè)過程中，事務(wù)性工作的集中交付、對于HRBP的角色定位及管理體系建設(shè)等方面的工作需要通盤規(guī)劃。隨著HRBP建立年限增加，對戰(zhàn)略伙伴的投入時(shí)間占比就越高，事務(wù)支持占比就越低。而HRBP建立5年及以上的企業(yè)，一般面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的進(jìn)一步深化，H

27、RBP們在變革推動(dòng)、關(guān)系管理和HR管理推動(dòng)的角色投入明顯增加。HRBP在向企業(yè)提供戰(zhàn)略價(jià)值方面所面臨的最大挑戰(zhàn)70.73%51.22%34.96%32.52%26.83% 26.02%22.76%4.88%1.63%0.00%不同HRBP團(tuán)隊(duì)成立時(shí)間的企業(yè)HRBP各角色時(shí)間投入19.44%8.84%20.71%11.62%11.87%27.53%5年及以上% 15.67%.0016.00% 612.33%16.00%34.00%3-5年% 19.67%4.6620.61%11.64%13.85%29.57%1-3年16.11%6.88%15.27%15.77%10.91%35.07%0-1年戰(zhàn)

28、略伙伴解決方案集成者HR管理推動(dòng)者變革推動(dòng)者關(guān)系管理者行政事務(wù)支持者隨著HRBP成立時(shí)間增長，其在工作中會(huì)面臨更多的職責(zé)定位、切身利益相關(guān)問題。不論HRBP成立年限如何，過于繁 重的事務(wù)性工作都是主要挑戰(zhàn)。HRBP成立年限0-3年，對戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)理解不足為主要問題，3-5年則職責(zé)定位的問題會(huì)更突出， 5年以上戰(zhàn)略理解與HRBP的培訓(xùn)發(fā)展、績效、激勵(lì)體系則是更為棘手的問題，需要進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化。不同HRBP團(tuán)隊(duì)成立時(shí)間的企業(yè)，HRBP在向企業(yè)提供戰(zhàn)略價(jià)值方面所面臨的挑戰(zhàn)79%70%70%67%64%58%53%50%53%47%43%40%42%33%30%34%27%30%32%27%27%20

29、%26%26%20%20%15%16%11%13%11%87%0-1年1-3年3-5年5年及以上管理層的支持不夠過于繁重的事務(wù)性工作HRBP職責(zé)定位不清晰HRBP與COE、SSC配合不暢對戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)理解不足，難以提供相應(yīng)支持預(yù)算不足，無法展開相應(yīng)工作業(yè)務(wù)部門不信任，HRBP難以融入HRBP的培訓(xùn)發(fā)展、績效、激勵(lì)等體系不足/不合理雙重匯報(bào)線與單向匯報(bào)線平分秋色。雙重匯報(bào)與向HR匯報(bào)占比幾乎相同，為42.28%15.45%42.28%42.28%HRBP匯報(bào)關(guān)系早期雙重匯報(bào)為主，BP長時(shí)間運(yùn)營之后會(huì)趨向于向 HR領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。隨著HRBP成立時(shí)間增加，HRBP體系運(yùn)作更 加完善，對業(yè)務(wù)支撐作用逐漸增加

30、，業(yè)務(wù)部門對HR的認(rèn) 同感和信任感增加，更易接受HRBP向上級(jí)HR領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的 方式；但通常五年以上，HRBP體系需要進(jìn)行創(chuàng)新與變革，此階段業(yè)務(wù)部門更傾向于直接對HRBP進(jìn)行管理。不同HRBP團(tuán)隊(duì)成立時(shí)間的企業(yè)HRBP匯報(bào)關(guān)系53.33%46.67%44.12%42.22%42.86%42.86%33.33%29.41%26.47%13.33%14.29%11.11%雙重匯報(bào)向上級(jí)HR領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，HR領(lǐng)導(dǎo)提供專業(yè)指導(dǎo)0-1年1-3年3-5年5年及以上雙重匯報(bào)向上級(jí)HR領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，HR領(lǐng)導(dǎo)提供專業(yè)指導(dǎo)國有企業(yè)中，HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)的比例明顯較高；而外企向HR匯報(bào)比例最高。雙

31、重匯報(bào)占比最高為民營企業(yè)；向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)占比最高為國有企業(yè)；向HR匯報(bào)占比最高為外商獨(dú)資企業(yè)。相對來說，國企對于支持業(yè)務(wù)的HRBP的行政管理權(quán)限更為傳統(tǒng)和保守；外商相對較為規(guī)范，更多選擇BP向 HR匯報(bào)；民營企業(yè)與合資企業(yè)介于二者之間，更傾向于尋求業(yè)務(wù)與HR的平衡，雙重匯報(bào)和向上級(jí)HR領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)占比都頗高。HRBP崗位設(shè)置的原則以地域/組織/部門設(shè)置為主。公司HRBP崗位設(shè)置的原則中，大多數(shù)企業(yè)選擇了按照不 同地域/組織/部門設(shè)置為62%，其次為按照不同族群序 列設(shè)置為24%，只有少數(shù)企業(yè)選擇了按照人員層級(jí)設(shè)置（高管、中層、基層等），占比約13%。HRBP崗位設(shè)置原則62.0%24.0%12.7

32、%1.3%不同性質(zhì)企業(yè)HRBP匯報(bào)關(guān)系39.71%48.53%11.76%民營企業(yè)44.44%44.44%11.11%合資企業(yè)27.27%36.36%36.36%國有企業(yè)51.43%31.43%17.14%外商獨(dú)資列標(biāo)簽列標(biāo)簽列標(biāo)簽雙重匯報(bào)向上級(jí)HR領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，HR領(lǐng)導(dǎo)提供專業(yè)指導(dǎo)按照層級(jí)設(shè)置利于BP戰(zhàn)略伙伴角色的發(fā)揮，按照不同地域/組織/部門等設(shè)置則更能落實(shí)HR管理。按照人員層級(jí)設(shè)置HRBP的企業(yè)中，戰(zhàn)略伙伴角色投入時(shí)間最高（13.53%），推動(dòng)變革的時(shí)間投入也明顯高于另外兩種方式，說明按照人員層級(jí)設(shè)置HRBP，更利于戰(zhàn)略價(jià)值的發(fā)揮，HRBP對于關(guān)系把握會(huì)更加準(zhǔn)確，便于通過不同層

33、級(jí)推動(dòng)變革。按照不同地域/組織/部門方式設(shè)置，更類似于傳統(tǒng)的HR管理，會(huì)強(qiáng)化管理體系的落實(shí)，在集成解決方案以及推動(dòng)HR管理上更加順暢。不同HRBP崗位設(shè)置原則的企業(yè)HRBP各角色時(shí)間投入19.09%6.82%13.79%13.33%12.73%34.24%按照不同族群序列設(shè)置16.99%6.69%18.07%14.22%13.31%30.72%按照不同地域/組織/部門設(shè)置19.71%8.82%15.00%10.29%13.53%32.65%按照人員層級(jí)設(shè)置（高管、中層、基層等）戰(zhàn)略伙伴解決方案集成者HR管理推動(dòng)者變革推動(dòng)者關(guān)系管理者行政事務(wù)支持者不同規(guī)模的企業(yè)由于管理水平的差異，在崗位設(shè)置的

34、原則上各有側(cè)重。按照地域/組織/部門設(shè)置的，超大型企 業(yè)占比最高（92%），按照族群設(shè)置，中型企業(yè)最高（29%），按照層級(jí)設(shè)置，小型企業(yè)最高（20%）。大型公司到了一定 規(guī)模，族群序列的管理沒到位，人才規(guī)劃未建立，無法讓BP 按照族群序列管理，管理水平需要進(jìn)一步夯實(shí)；中型企業(yè)管 理相對容易精細(xì)化，可以按照族群序列設(shè)置HRBP；小型企業(yè) 的層級(jí)相對易于確定，更傾向于按照層級(jí)設(shè)置HRBP。HRBP人服比隨著企業(yè)規(guī)模的增長而增加，國企相對人服比相對較高。參調(diào)企業(yè)HRBP人服比的中位值為1： 150，隨著企業(yè)規(guī)模增大，人服比越高；國企相對人服比較高，達(dá)到了1：300。不同規(guī)模企業(yè)HRBP人服比1400

35、不同規(guī)模企業(yè)HRBP崗位設(shè)置原則76%77%75%26%29%25%20%25%11%8%0%70015710092%1000及以下1001-50005001-20000按照不同地域/組織/部門設(shè)置按照不同族群序列設(shè)置按照人員層級(jí)設(shè)置（高管、中層、基層等）20000以上1000以下1001-50005001-2000020000以上HRBP人服比中位值總體中位值不同性質(zhì)企業(yè)HRBP人服比1641361243009.76%20.33%27.64%42.28%目前各企業(yè)HRBP平均工作年限以3-5年居多。公司目前 HRBP平均工作年限中，大多數(shù)企業(yè)選擇了3-5年，約為42%，其次為5-10年，約為

36、28%，少數(shù)公司選擇了10年以上，占比約 10%。對于HRBP人員的工作經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間太短對于業(yè)務(wù)的理解可能不夠充分，進(jìn)而無法對業(yè)務(wù)提供其所需支持；如果時(shí)間太長則容易觀念老化，無法與業(yè)務(wù)人員更加靈活的進(jìn)行溝通或推動(dòng)變革。企業(yè)HRBP平均工作年限國有企業(yè)外商獨(dú)資合資企業(yè)民營企業(yè)HRBP人服比中位值總體中位值0-3年3-5年5-10年8.02%13.37%43.85%34.76%HRBP主要來源10年以上社會(huì)招聘有經(jīng)驗(yàn)的HRBP現(xiàn)有HRBP員工主要來源為社會(huì)招聘。大多數(shù)企業(yè)（43.85%）希望直接獲取有經(jīng)驗(yàn)的BP來達(dá)成轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。從業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn) 崗的比例最低（8.02%），但需要提醒的是：業(yè)務(wù)人員對于業(yè)

37、 務(wù)的熟悉程度更高，可以成為BP重要的獲取來源。其他職能HR（COE/SSC）轉(zhuǎn)崗應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗匯報(bào)線的選擇與HRBP員工的來源有很緊密的關(guān)系。業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗，選擇向HR匯報(bào)的占比很低（13.33%），還是保持向業(yè)務(wù)匯報(bào)或雙重匯報(bào)，而其他HR職能轉(zhuǎn)崗就更傾向于選擇向HR領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)（41.79%）。不同HRBP員工來源的企業(yè)HRBP的匯報(bào)線49.25%56.00%13.33%66.67%20.00%28.00%16.00%到HRBP人員的來源，在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與人力資源領(lǐng)導(dǎo)間進(jìn)行41.79%8.96%平衡。業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)主要來自社招的HRBP團(tuán)隊(duì)，績效體系會(huì)更加完善。 如果員工主要

38、來自社會(huì)，則評價(jià)體系會(huì)更完善，主要也 是根據(jù)上級(jí)人力資源領(lǐng)導(dǎo)反饋評價(jià)績效結(jié)果，沒有評估 的企業(yè)占比最少（5%）；而HRBP主要來自其他HR職能轉(zhuǎn) 崗的企業(yè)中，11%沒有評估，上一級(jí)人力資源領(lǐng)導(dǎo)反饋占 比最低（63%），業(yè)務(wù)部門反饋的占比最高（55%）；業(yè) 務(wù)人員轉(zhuǎn)崗則與業(yè)務(wù)部門績效掛鉤的情況會(huì)更多（47%）。說明企業(yè)在進(jìn)行HRBP績效體系建立過程中，會(huì)充分考慮42.86%41.67%其他職能HR（COE/SSC）轉(zhuǎn)崗社會(huì)招聘有經(jīng)驗(yàn)的HRBP不同HRBP員工來源的企業(yè)HRBP的績效管理現(xiàn)狀77%72%63%67%55%48%52%44%53%47%36%37%29%25%24%27%11%5%8

39、%7%15.48%雙重匯報(bào) 向上級(jí)HR領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào) 向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，HR領(lǐng)導(dǎo)提供專業(yè)指導(dǎo)HRBP績效管理主要依靠上級(jí)HR領(lǐng)導(dǎo)反饋以及業(yè)務(wù)部門反饋。大多數(shù)企業(yè)（67.21%）會(huì)將HRBP的績效與上一級(jí)人力資源領(lǐng)導(dǎo)反饋結(jié)合，也有45.90%的企業(yè)參照業(yè)務(wù)部門反饋，而跟業(yè)績直接掛鉤的績效管理方式占比僅為36.07%，尚且有 10.66%的企業(yè)沒有對HRBP進(jìn)行評估。HRBP的績效管理規(guī)范性尚需加強(qiáng)。社會(huì)招聘有經(jīng)驗(yàn)的HRBP其他職能HR COE/SSC轉(zhuǎn)崗應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗45.90%36.07%22.13%10.66%67.21%HRBP績效管理現(xiàn)狀上一級(jí)人力資源領(lǐng)導(dǎo)反饋業(yè)務(wù)部門反饋與所支持的業(yè)

40、務(wù)部門/業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績直接關(guān)聯(lián)根據(jù)能力素質(zhì)模型進(jìn)行評估沒有評估上一級(jí)人力資源領(lǐng)導(dǎo)反饋業(yè)務(wù)部門反饋與所支持的業(yè)務(wù)部門/業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績直接關(guān)聯(lián)根據(jù)能力素質(zhì)模型進(jìn)行評估沒有評估HRBP的能力素質(zhì)模型/任職資格體系建立相對初級(jí)。 42.28%的企業(yè)有基本的任職資格要求，能力素質(zhì)模型仍需 完善；有基本任職資格要求但無能力素質(zhì)模型約為30.89%。有基本任職資格要求且建立了科學(xué)適用能力素質(zhì)模型的企HRBP成立3-5年相對績效體系更為規(guī)范與全面。BP建立3-5年的企業(yè)績效管理體系相對更為完善；BP成立五年以上的企業(yè)則面臨著變革的深化，體系未及時(shí)更新，相對系統(tǒng)性更差一些。不同HRBP成立年限的企業(yè)HRBP績效管理

41、方式80%業(yè)僅占參調(diào)企業(yè)的8.94%。另外有約17.89%的企業(yè)無相關(guān)體系。HRBP能力素質(zhì)模型現(xiàn)狀30.89%17.89%8.94%有基本的任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）,建立了能力素質(zhì)模型，仍需進(jìn)一42.28%50%41%35%26%76%44%38%20%67%40%40%67%48%33%24%步完善有基本的任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）,無能力素質(zhì)模型15%0-1年4%1-3年7%3-5年5%5年及以上無任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）,無能力素質(zhì)模型上一級(jí)人力資源領(lǐng)導(dǎo)反饋業(yè)務(wù)部門反饋與所支持的業(yè)務(wù)部門/業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績直接關(guān)聯(lián)根據(jù)能力素質(zhì)模型進(jìn)行評估沒有評估有基本的任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）

42、,建立了科學(xué)適用的能力素質(zhì)模型HRBP成立3-5年則相對任職資格體系更為規(guī)范與全面。HRBP成立3-5年，26.67%的企業(yè)有科學(xué)的能力素質(zhì)模型，且無任職資格體系的最少，為6.67%。不同HRBP成立年限的企業(yè)HRBP能力素質(zhì)模型現(xiàn)狀14.29%66.67%4.76%14.29%5年及以上有基本的任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）,建立了科學(xué)適用的能力素質(zhì)模型33.33%33.33%26.67%6.67%3-5年有基本的任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）,建立了能力素質(zhì)模型，仍需進(jìn)一步完善37.78%37.78%4.44%20.00%1-3年有基本的任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）,無能力素質(zhì)模型32.35%

43、32.35%11.76%23.53%0-1年無任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）,無能力素質(zhì)模型HRBP目前培養(yǎng)方式以內(nèi)外部培訓(xùn)為主，但整體效果一般。對于HRBP，公司目前的培養(yǎng)方式中，大多數(shù)企業(yè)選擇了內(nèi)部線下課程培訓(xùn)/研討，為42.28%，其次為師帶徒/導(dǎo)師制，為39.84%，值得注意的是有23.58%的公司未進(jìn)行HRBP培養(yǎng)。現(xiàn)有HRBP培養(yǎng)的效果中，大多數(shù)（53.19%）企業(yè)選擇了一般， 基本滿足需求， 其次為較差， 為23.40% ， 少數(shù) （1.06%）企業(yè)認(rèn)為非常差，只有2.13%的企業(yè)認(rèn)為HRBP的培養(yǎng)效果非常好，完全滿足需求。HRBP培養(yǎng)效果1.06%2.13%23.40%20.21

44、%53.19%HRBP培養(yǎng)方式現(xiàn)狀內(nèi)部線下課程培訓(xùn)/研討42.28%師帶徒/導(dǎo)師制39.84%外部線下課程培訓(xùn)/研討36.59%內(nèi)部線上課程培訓(xùn)32.52%外部線上課程培訓(xùn)29.27%未進(jìn)行HRBP培養(yǎng)專門的HRBP培養(yǎng)項(xiàng)目13.01%23.58%非常好，完全滿足需求比較好，較大程度上能滿足需求一般，基本滿足需求較差非常差業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗以及其他HR職能轉(zhuǎn)崗，需要加強(qiáng)BP培訓(xùn)。應(yīng)屆生BP培養(yǎng)的方式應(yīng)用最多，各種方式都有涉及；對于業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗為BP的培養(yǎng)發(fā)展則投入較少，此類員工也需要很多的HR基本技能的培訓(xùn)；其他職能HR轉(zhuǎn)崗為BP，未進(jìn)行培養(yǎng)的占比最高（25%），這一部分的人員對于業(yè)務(wù)的深入理解也需

45、要大量的培養(yǎng)與發(fā)展方面的支持。不同HRBP員工來源的HRBP培養(yǎng)方式內(nèi)部線下課程培訓(xùn)/研討80%68%60%56%51%46%47%42%43%38%39%40%44%40%40%40%35%36%31%33%25%18%20%20% 20%12%13%0%內(nèi)部線上課程培訓(xùn)師帶徒/導(dǎo)師制外部線上課程培訓(xùn)外部線下課程培訓(xùn)/研討專門的HRBP培養(yǎng)項(xiàng)目社會(huì)招聘有經(jīng)驗(yàn)的HRBP其他職能HR（COE/SSC）轉(zhuǎn)崗應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗未進(jìn)行HRBP培養(yǎng)線上內(nèi)外部培訓(xùn)以及專項(xiàng)BP培養(yǎng)效果更好。專門的HRBP培養(yǎng)項(xiàng) 目是培養(yǎng)效果最好的方式，目前市 場上線上、線下的課程不盡如人意，內(nèi)部線下課程培訓(xùn)/研討內(nèi)

46、部線上課程培訓(xùn)師帶徒/導(dǎo)師制1.92%5.00%2.04%不同HRBP培養(yǎng)方式的效果30.77%30.00%28.57%53.85%47.50%55.10%13.46%15.00%2.50%企業(yè)期待更優(yōu)秀的線下培訓(xùn)課程； 師帶徒的培養(yǎng)方式很大程度上受限 于導(dǎo)師的能力，導(dǎo)致整體效果較差；除此之外，內(nèi)外部的線上課程培訓(xùn)專門的HRBP培養(yǎng)項(xiàng)目外部線下課程培訓(xùn)/研討外部線上課程培訓(xùn)6.25%2.22%5.56%24.44%43.75%33.33%55.56%37.50%52.78%14.29%12.50%17.78%8.33%相對效果更好。非常好，完全滿足需求比較好，較大程度上能滿足需求一般，基本滿足

47、需求較差非常差企業(yè)可以通過建立HR能力素質(zhì)模型有效保留HRBP人才。大多數(shù)（80.67%）HRBP的發(fā)展方向還是晉升至高級(jí)別BP，也有 40%左右的BP會(huì)轉(zhuǎn)崗到其他HR職能或業(yè)務(wù)部門。而建立了能力素質(zhì)模型的企業(yè)，相對可以更好的保留HRBP人才，在沒有建立素質(zhì)模型的企業(yè)，明顯可以看到HRBP轉(zhuǎn)崗更少而主動(dòng)離職與淘汰更多。素質(zhì)模型越完善，對于人才保留的效果也就越好。80.67%公司HRBP未來職業(yè)發(fā)展情況公司建立HR能力素質(zhì)模型運(yùn)用方向與HR未來職業(yè)發(fā)展41.18%36.13%21.01%6.72%83%81%80%75%46%40% 40%38% 42%41%35%30%24%15%20%10%

48、0.81%0.00%0.00%3.85%11晉升至高級(jí)別HRBP/HRBP管理者轉(zhuǎn)崗至業(yè)務(wù)部門/業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)崗至其他HR職能（COE/SSC)有基本的任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）建立了科學(xué)適用的能力素質(zhì)模型有基本的任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等） 建立了能力素質(zhì)模型仍需進(jìn)一步完善有基本的任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）無能力素質(zhì)模型無任職資格要求（學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等）無能力素質(zhì)模型主動(dòng)離職淘汰晉升至高級(jí)別HRBP/HRBP管理者 轉(zhuǎn)崗至業(yè)務(wù)部門/業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)崗至其他HR職能（COE/SSC主動(dòng)離職淘汰數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及完善三支柱的配合機(jī)制是BP們認(rèn)為解決問題的有效方式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型和三支柱配合機(jī)制是BP們關(guān)心的重點(diǎn)，

49、管理層的支持也是落實(shí)BP非常必要的條件。應(yīng)對HRBP面臨的挑戰(zhàn)的方式通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)HRBP工作效果提升大多業(yè)務(wù)部門對BP的認(rèn)知是智囊團(tuán)與執(zhí)行者，對于業(yè)務(wù)伙伴角色還是缺少信任。業(yè)務(wù)部門更多（67.86%）的認(rèn)為HRBP是為高層提供方案，并落實(shí)上級(jí)的行動(dòng)與安排的角色；而認(rèn)為HRBP應(yīng)當(dāng)是業(yè)務(wù)伙伴的僅有35.71%。HRBP未來的任務(wù)依然艱巨，需要更多的傾聽并了解業(yè)務(wù)部門，才更可能讓他們對BP產(chǎn)生充分的信任，從而更好地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。向非HR部門宣傳新人力資源的價(jià)值增加資源投入梳理HRBP與COE、62.30%39.34%62.30%43.44%59.02%57.38%SSC工作配合機(jī)制管理層的大

50、力支持優(yōu)秀的HRBP應(yīng)該承擔(dān)的角色（業(yè)務(wù)評價(jià)）67.86% 64.29%35.71% 32.14%17.86% 14.29%7.14%0.00% 0.00%60.71%擴(kuò)大SSC對事務(wù)性工作處理的范圍并提升效率業(yè)務(wù)部門對于HRBP在員工關(guān)系、設(shè)計(jì)方案、變革推動(dòng)等方面較為滿意，業(yè)務(wù)伙伴角色滿意度較低。整體來看，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為HRBP在承擔(dān)坦率的談話者、高層的智囊以及變革的實(shí)施者這幾類角色時(shí)的效果較好，通常HRBP在潤滑關(guān)系、理解與溝通方面發(fā)揮了重要作用。在承擔(dān)業(yè)務(wù)伙伴的角色時(shí)效果較差，真正的價(jià)值尚未體現(xiàn)。50%53%HRBP承擔(dān)不同角色的滿意度（業(yè)務(wù)評價(jià)）47%42%56%50%50%25% 25

51、%21%20%40%24%33%33%33%22%21%21%20%20%0% 0%11%5%11%11%5%12%0%12%6%0%11%0%0%0%0%0%11%坦率的談話者高層的智囊行動(dòng)的催化劑傾聽者變革的實(shí)施者人力資源顧問煙霧探測器業(yè)務(wù)伙伴非常滿意比較滿意一般比較不滿意非常不滿意如何支持業(yè)務(wù)依然是 HRBP未來的提升方向。更多的非HR關(guān)注的重點(diǎn) 依然是HRBP如何支持業(yè) 務(wù)，包括更好的支持經(jīng) 營業(yè)績的達(dá)成，以及給 業(yè)務(wù)帶來價(jià)值、根據(jù)業(yè) 務(wù)需要組建團(tuán)隊(duì)。更好地支持經(jīng)營業(yè)績達(dá)成給業(yè)務(wù)帶來更多的價(jià)值根據(jù)業(yè)務(wù)需要組建團(tuán)隊(duì)提升團(tuán)隊(duì)能力凝聚團(tuán)隊(duì)人心，潤滑關(guān)系激勵(lì)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)工作效率HRBP未來的提升方

52、向（業(yè)務(wù)評價(jià)）67.86%60.71%53.57%50.00%50.00%46.43%78.57%HRBP滿意度較低的團(tuán)隊(duì)需要解決員工關(guān)系的問題，較高的團(tuán)隊(duì)則需要滿足業(yè)務(wù)的個(gè)性化需求。在評價(jià)較好的HRBP團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為他們最需要提升的是根據(jù)業(yè)務(wù)需要組建團(tuán)隊(duì)，以及激勵(lì)團(tuán)隊(duì)；在評價(jià)較差的團(tuán)隊(duì)中，業(yè)務(wù)認(rèn)為他們急需凝聚人心、潤滑關(guān)系。評價(jià)中性的團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)業(yè)績達(dá)成與給業(yè)務(wù)帶來更多價(jià)值則是他們認(rèn)為HRBP的努力方向。HRBP工作滿意度提升的不同方向60.00%3.5050.00%40%40.00%38%35%36%36%36%37%30.00%29%29%27%26%3.0023%23%20.00

53、%18%18%15%15%14%14%14%16%14%12%13% 13%11%11%10.00%8%9%6%7%7%0%0%0.00%2.5050%根據(jù)業(yè)務(wù)需要推動(dòng)工作效率激勵(lì)團(tuán)隊(duì)凝聚團(tuán)隊(duì)人心更好的支持提升團(tuán)隊(duì)能力給業(yè)務(wù)帶來組建團(tuán)隊(duì)潤滑關(guān)系經(jīng)營業(yè)績達(dá)成更多的價(jià)值非常滿意比較滿意一般比較不滿意非常不滿意滿意度平均值HRBP成立3-5年為關(guān)鍵時(shí)期，容易爆發(fā)問題。除了HRBP成立年限3-5年外，業(yè)務(wù)部門對HRBP的工作滿意度上，良好評價(jià)的占比隨著成立年限的增加而增加；3-5年問題較為突出，非常滿意的為0%，且13.33%為比較不滿意。說明運(yùn)行3-5年后BP存在問題較容易集中爆發(fā)，需要在這個(gè)階段進(jìn)

54、行變革的深化，同時(shí)管理體系和機(jī)制也需要有所調(diào)整與更新。不同HRBP成立年限的HRBP工作滿意度（HR自評）26.67%60.00%0%0.028.57%57.14%14.29%5年及以上3-5年0.00%非常滿意13.33%比較滿意.22242.22%48.89%6.67%1-3年%一般0-1年比較不滿意258.82%32.35%5.88%.94% H R B P 建立時(shí)間Timing Of HRBP Establishment本章洞察HR轉(zhuǎn)型過程猶如高速公路上換輪胎，從哪個(gè) 角度發(fā)力，各舉措的實(shí)施次序與力度直接影響 到了各家公司轉(zhuǎn)型中付出的代價(jià)、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，以及預(yù)期效果的達(dá)成情況。本章節(jié)將圍

55、繞轉(zhuǎn)型 中三支柱各組織（COE、HRBP、SSC）建設(shè) 先后順序的優(yōu)劣進(jìn)行分析。根據(jù)數(shù)據(jù)對比，我們發(fā)現(xiàn)三支柱各組織成立的先后次序?qū)D(zhuǎn)型的效能有很大的影響：不同類型的企業(yè)三支柱各組織建設(shè)的方式有所差異。HRBP團(tuán)隊(duì)成立的比SSC早，則會(huì)由于事務(wù)性工作無法被有效分擔(dān)，而影響B(tài)P對業(yè)務(wù)的支撐效果。同時(shí)，建立較早的HRBP由于缺乏三支柱整體的配合以及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，在很多管理體系建設(shè)方面也有所缺失。另外根據(jù)評價(jià)，我們也能看到HRBP團(tuán)隊(duì)成立晚于SSC的企業(yè)，整體BP的滿意度更高。這也給各家企業(yè)提供了建立BP的方向。在后面的報(bào)告中，會(huì)具體講述HRBP成立早晚對于 HRBP各方面的影響。- 21 -HRBP團(tuán)隊(duì)

56、大多與SSC同時(shí)建立。68.57%的企業(yè)，HRBP與 SSC同年建設(shè)，也有21.90%的企業(yè)的HRBP早于SSC成立。9.52%21.90%68.57%HRBP團(tuán)隊(duì)與SSC成立時(shí)間對比同年建立企業(yè)如果依靠人才驅(qū)動(dòng)，則對HRBP的需求更為迫切。依靠人才驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營模式中，HRBP成立早于SSC運(yùn)營成立 的企業(yè)明顯多于HRBP成立晚于SSC運(yùn)營的企業(yè)，這種經(jīng)營 模式的企業(yè)，相對對于人才的關(guān)注程度更高，而HRBP則 可以更好地了解員工的想法，與員工深入交流，因此企 業(yè)會(huì)選擇以這種方式展開三支柱各組織的建設(shè)。早于三支柱建立時(shí)間晚于三支柱建立時(shí)間BP早于SSC成立BP晚于SSC成立不同商業(yè)模式的企業(yè)HRB

57、P團(tuán)隊(duì)與SSC成立時(shí)間的對比78.57%依靠客戶數(shù)量驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)型組織20.00%8.89%71.11%依靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)7.14% 14.29%小型企業(yè)更傾向于同年建設(shè)，而超大型企業(yè)從業(yè)務(wù)入手先建立BP的情況更多。超過20000人的超大型企業(yè)中，BP早于SSC建設(shè)的達(dá)到了33.33%，而1000人以下的小型企業(yè)則更多的選擇同年建設(shè)SSC與BP團(tuán)隊(duì)，很大程度上與業(yè)務(wù)的范圍及復(fù)雜程度有關(guān)，達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)由于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜，可能會(huì)選擇先從業(yè)務(wù)角度入手來進(jìn)行三支柱體系的推動(dòng)。另外大型的企業(yè)分子公司較多，HR人員規(guī)模較大，所謂BP團(tuán)隊(duì)可能只是有其名無其實(shí)。不同規(guī)模企業(yè)HRBP團(tuán)隊(duì)與SSC成立時(shí)間的對比依靠資

58、本驅(qū)動(dòng)依靠人才驅(qū)動(dòng)HRBP早于三支柱同年BPHR晚于BP晚于三支柱SSC成立BP晚于SSC成立BP早于SSC成立同年建立31.82%9.09%59.09%65.00%20.00%15.00%HRBP成立較早的企業(yè)，按照地域/組織/部門設(shè)置 HRBP，BP團(tuán)隊(duì)成立較晚的企業(yè)，則按照層級(jí)或族群設(shè)置。HRBP早于SSC的企業(yè)，不同層級(jí)對于HR的要求比較高而且差異性較大，對于BP的個(gè)性化服務(wù)的要求很高， HRBP對于員工關(guān)系等方面的工作更關(guān)注，也會(huì)起到很好超過2000016.67%33.33%50.00%的效果，但是HRBP容易淪為業(yè)務(wù)部門的秘書或助理。HRBP晚于SSC運(yùn)營或同年建立的企業(yè)已經(jīng)建了S

59、SC，對于5001-2000018.18%9.09%72.73%BP的需求動(dòng)力相對較弱，更傾向于直接按照當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置BP，HRBP的作用發(fā)揮還在不斷形成過程中。1001-50005.88%23.53%70.59%HRBP團(tuán)隊(duì)與SSC成立時(shí)間對比不同情況下HRBP崗位設(shè)置原則86%BP早于SSC成立同年建立HRBP晚于三支柱HRBP早于三支柱同年4.65% 20.93%BP晚于SSC成立74.42%70%61%40%39% 35%26%10%9%1000以下HRBP較晚建設(shè)可減少事務(wù)性工作帶來的影響，利于戰(zhàn)略價(jià)值的充分發(fā)揮。HRBP團(tuán)隊(duì)較晚建設(shè)，由于SSC已經(jīng)建立，可以更好地將事務(wù)性工作納

60、入共享中心，從而可以使BP晚于SSC成立BP早于SSC成立同年成立按照不同地域/組織/部門設(shè)置按照不同族群序列設(shè)置按照人員層級(jí)設(shè)置（高管、中層、基層等）HRBP的戰(zhàn)略角色能夠充分發(fā)揮。 HRBP建立較晚的，對于戰(zhàn)略支持、集成解決方案、HR管理推動(dòng)時(shí)間 投入較高；HRBP建立較早的則在 行政事務(wù)支持、變革推動(dòng)、關(guān)系管理投入更高；同年建立則在HR 管理推動(dòng)方面投入更高。HRBP團(tuán)隊(duì)與SSC成立時(shí)間對比不同情況下HRBP各角色時(shí)間投入19.44%0.514.44% 26.11%2.22%6% 17.22%HRBP晚于三支柱同年HRBP早于三支柱0.231.32%16.91%6.54%19.48%12