捷盟-杉杉集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案ppt課件

1、中國杉杉集團(tuán)北京捷盟投資管理咨詢2003年6月上海組織構(gòu)造設(shè)計(jì)方案摘要修訂版前言本報(bào)告為北京捷盟投資管理咨詢工程組以下簡稱工程組關(guān)于杉杉集團(tuán)以下簡稱杉杉集團(tuán)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)方案；本報(bào)告為修訂報(bào)告，有待于杉杉集團(tuán)的最終確認(rèn)；工程組希望經(jīng)過本次匯報(bào)，與杉杉集團(tuán)進(jìn)展充分的溝通與研討，為研討任務(wù)的深化開展提出指點(diǎn)：希望獲得鄭總及其它人員對杉杉集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的建議；希望獲得杉杉集團(tuán)對本報(bào)告內(nèi)容的評價與改善要求。工程任務(wù)進(jìn)度回想工程調(diào)研與診斷方案設(shè)計(jì)方案溝通方案完善與提交方案講解實(shí)施輔導(dǎo)第一階段第二階段第三階段6月底7月上旬2003年7月2004年7月已完成或根本完成正在進(jìn)展的任務(wù)下一步主要任務(wù)主要方案：杉杉集

2、團(tuán)20032021年開展戰(zhàn)略杉杉集團(tuán)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)方案杉杉集團(tuán)母子公司管理方案杉杉集團(tuán)企業(yè)文化提升方案目錄組織設(shè)計(jì)目的和原那么杉杉集團(tuán)組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團(tuán)構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)方案總體設(shè)計(jì)各機(jī)構(gòu)、部門根本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團(tuán)組織調(diào)整實(shí)施建議組織設(shè)計(jì)目的更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。明晰組織構(gòu)造層次，理順管理關(guān)系。完善集團(tuán)公司職能部門，強(qiáng)化對子公司的管控。明確集團(tuán)公司和子公司的職能，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化，公司專業(yè)化。實(shí)現(xiàn)從隨意化管理到制度化管理的轉(zhuǎn)變。歸口管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)，提高專業(yè)化管理程度。實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)開展，強(qiáng)化各產(chǎn)業(yè)的中心競爭力。組織設(shè)計(jì)原那么組織構(gòu)造和戰(zhàn)略

3、一致性原那么產(chǎn)權(quán)控制原那么精簡原那么規(guī)范運(yùn)作原那么現(xiàn)實(shí)性原那么階段性原那么目錄組織設(shè)計(jì)目的和原那么杉杉集團(tuán)組織現(xiàn)狀杉杉集團(tuán)構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)方案總體設(shè)計(jì)各機(jī)構(gòu)、部門根本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團(tuán)組織調(diào)整實(shí)施建議杉杉集團(tuán)組織構(gòu)造現(xiàn)狀財(cái)務(wù)室辦公室法涵詩女裝法涵詩男裝總 裁人力資源部總裁辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)督察部法律顧問室杉杉服飾管理總部副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總裁顧問基地辦公室行政事務(wù)檔案管理總裁秘書車隊(duì)管理對外聯(lián)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)站企業(yè)宣傳績效管理培訓(xùn)中心審計(jì)室督察室設(shè)計(jì)中心特許管理一部品牌開展部特許培訓(xùn)部企劃中心特許管理二部品牌維護(hù)辦人事管理寧波菲萊威爾瑪珂愛薩尼薩喜公司上海

4、菲荷寧波麥斯奇萊浙江意丹奴上海紀(jì)諾思上海法思迪薩上海梵尚中科英華杉杉科技園杉杉股份科潤投資寧波國際杉杉集團(tuán)組織管理評價1/2集團(tuán)構(gòu)造A、股權(quán)構(gòu)造復(fù)雜。當(dāng)前既有全資子公司，也有控股子公司，還有參股子公司，并交叉控股；B、非相關(guān)多元化，產(chǎn)業(yè)多，企業(yè)多，管理難度相當(dāng)大。戰(zhàn)略管理A、集團(tuán)的總體戰(zhàn)略主要由總裁一個人來思索；B、已進(jìn)入的各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略主要由子公司來思索；C、集團(tuán)戰(zhàn)略與各產(chǎn)業(yè)間沒有協(xié)調(diào)機(jī)制，也沒有服從機(jī)制；D、由集團(tuán)內(nèi)二級運(yùn)營機(jī)構(gòu)擔(dān)任人組成的議事機(jī)構(gòu)充任集團(tuán)總部的戰(zhàn)略研討班子，這樣的高層決策班子實(shí)踐上只是一個二級機(jī)構(gòu)擔(dān)任人的聯(lián)席會議，“聯(lián)席會議的成員容易從本人所管單位的角度出發(fā)思索問題，容易使

5、集團(tuán)的戰(zhàn)略決策活動變成了下屬機(jī)構(gòu)和部門指點(diǎn)人之間爭奪資源或權(quán)益的過程。杉杉集團(tuán)組織管理評價2/2運(yùn)作管理A、目前的管理方式是總裁直接納理子公司、分公司的總經(jīng)理，職能部門很小、很弱；B、缺乏過程監(jiān)視和控制，主要靠品德的約束、股權(quán)約束；C、目的管理，但目的單一，即贏利目的；D、上下信息不暢通，易產(chǎn)生誤解，相互支持也不夠；E、子公司的管理層次不清。誰管理誰，誰對誰擔(dān)任不明確；F、隨意化管理，嚴(yán)重制約著集團(tuán)的開展。組織機(jī)構(gòu) 職能部門弱小，對上不能做好顧問職能，對下不能做好管理和監(jiān)控。職能部門急需健全完善，職能部門人員素質(zhì)急待提高。目錄組織設(shè)計(jì)目的和原那么杉杉集團(tuán)組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團(tuán)構(gòu)建投資控股型體制的

6、必要性杉杉控股集團(tuán)組織設(shè)計(jì)方案總體設(shè)計(jì)各機(jī)構(gòu)、部門根本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團(tuán)組織調(diào)整實(shí)施建議杉杉集團(tuán)組織現(xiàn)狀已嚴(yán)重妨礙了集團(tuán)開展，必需進(jìn)展組織構(gòu)造調(diào)整，杉杉集團(tuán)調(diào)整的目的是成為杉杉控股集團(tuán)集團(tuán)下屬企業(yè)己經(jīng)到達(dá)60余家，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，集團(tuán)化組織層級模糊，管理關(guān)系紊亂，集團(tuán)職能構(gòu)造不健全，導(dǎo)致決策、執(zhí)行和監(jiān)控之間的不協(xié)調(diào)日益突出。 集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍從初期的服裝擴(kuò)展到鋰電池負(fù)極資料、銅箔、自動化儀表、渣滓處置等多個領(lǐng)域，目前采取的放權(quán)運(yùn)營、獨(dú)立開展的管理方式，將導(dǎo)致管理失控，以及上層決策偏向和支持不到位。 現(xiàn)有問題明晰組織構(gòu)造層次，完善決策、執(zhí)行和控制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)匹配調(diào)整產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，實(shí)現(xiàn)各

7、產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)開展，強(qiáng)化各產(chǎn)業(yè)的中心競爭力強(qiáng)化管理，提高各企業(yè)的運(yùn)作程度建立杉杉控股集團(tuán)公司達(dá)成目的杉杉集團(tuán)的戰(zhàn)略目的決議其必需構(gòu)建起投資控股型體制構(gòu)建投資控股型體制成為杉杉集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的必然的體制選擇。杉杉集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)不能光靠自有資本的積累，更多地要經(jīng)過投融資來控制其它企業(yè)資本，快速加強(qiáng)本人的資本實(shí)力,杉杉集團(tuán)是實(shí)業(yè)運(yùn)營與資本運(yùn)營的兼營主體。戰(zhàn)略目的2006年資產(chǎn)規(guī)模95億2021年資產(chǎn)規(guī)模200億戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)途徑自有資本積累經(jīng)過投融資控制其它企業(yè)資本控股公司Holding Company)內(nèi)涵經(jīng)過投資占有其它公司一定份額的資本通常占有控股位置，進(jìn)而到達(dá)掌握其它公司艱苦運(yùn)營決策權(quán)

8、和管理權(quán)的目的。控制另一法人公司的董事會的組成控制另一法人公司的過半數(shù)的表決權(quán)控制另一法人公司過半數(shù)的已發(fā)行股本。需求留意的是，在所持股本中如部分在分派利潤或資本時無權(quán)分享超逾某一指明數(shù)額之?dāng)?shù)，那么該部分不計(jì)算在該股本內(nèi)。另一法人公司是該公司的附屬公司的附屬公司。內(nèi)涵滿足以下條件之一即為控股公司實(shí)際研討控股公司Holding Company)分類1/2 純粹的控股公司混合性控股公司母公司子公司子公司子公司母公司子公司事業(yè)部分公司特點(diǎn)：純粹的、規(guī)范的母子公司，以控制其它公司為專門目的。特點(diǎn)：母子公司與母公司、事業(yè)部或分公司同時存在,除了掌握其它公司的股份外，本身也從事運(yùn)營活動。 實(shí)際研討控股公司

9、Holding Company)分類2/2實(shí)際研討戰(zhàn)略型控股公司資本型控股公司操作型控股公司主要目的 追求多元產(chǎn)業(yè)的開展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇母公司掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。中心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司與子公司的關(guān)系是經(jīng)過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和效力建立起來的。主要目的 以追求資本增值為，沒有特定的中心企業(yè)母公司將留意力放在監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)目的數(shù)據(jù)的控制上，主要運(yùn)用資本運(yùn)營手段，不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)展符合投資報(bào)答目的的兼并、收買和出賣、轉(zhuǎn)讓，母公司并不對子公司進(jìn)展戰(zhàn)略方向上的規(guī)定。中心功能是資產(chǎn)管理。獨(dú)一目的追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率集團(tuán)母公司主要

10、從事和掌控某個產(chǎn)業(yè)的實(shí)踐運(yùn)營。主業(yè)由母公司運(yùn)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司運(yùn)營。母子公司關(guān)系尤為親密。特點(diǎn)控股公司是很多多元化大型集團(tuán)的體制選擇廣廈控股公司的戰(zhàn)略：圍繞運(yùn)營城市選擇產(chǎn)業(yè)，多元化開展廣廈控股公司組織體系的構(gòu)建：控股公司、行業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)三個層面廣廈共有成員企業(yè)50余家，內(nèi)含建筑、房地產(chǎn)、電信網(wǎng)絡(luò)、金融、旅游、影視等產(chǎn)業(yè)，總資產(chǎn)35億元，員工20,000余人，建筑施工規(guī)模近70個億、多元產(chǎn)業(yè)規(guī)模近30個億，市場普及全國25個省市、自治區(qū)和海外十余個國家和地域。實(shí)例一廣廈控股公司建立集團(tuán)房開集團(tuán)旅游集團(tuán)股份公司國際集團(tuán)實(shí)業(yè)投資集團(tuán)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成

11、員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)文化傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略和投資決策中心管理中心利潤和本錢中心控股公司是很多多元化大型集團(tuán)的體制選擇實(shí)例二深圳萬科公司運(yùn)作特點(diǎn) 明晰的產(chǎn)權(quán)機(jī)制 高度透明的信息機(jī)制 集中一致的資金機(jī)制 規(guī)范的財(cái)務(wù)機(jī)制 相對集權(quán)的人事機(jī)制 專業(yè)化的效力機(jī)制 嚴(yán)厲的約束機(jī)制 以利潤為中心的方案機(jī)制集團(tuán)事業(yè)部下屬企業(yè) 決策中心 管理中心 方案中心作為業(yè)務(wù)管理中心，6大事業(yè)部統(tǒng)轄了90%以上的企業(yè)，發(fā)揚(yáng)著運(yùn)營方案、工程管理、業(yè)務(wù)指點(diǎn)、資金管理和干部管理等方面的內(nèi)容。工程開發(fā)業(yè)務(wù)運(yùn)作利潤發(fā)明目錄組織設(shè)計(jì)目的和原那么杉杉集團(tuán)組織構(gòu)造現(xiàn)狀構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團(tuán)組織設(shè)計(jì)方案總體設(shè)計(jì)各

12、機(jī)構(gòu)、部門根本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團(tuán)組織調(diào)整實(shí)施建議杉杉控股集團(tuán)公司是混合型、戰(zhàn)略控股公司集團(tuán)的性質(zhì)以資本為紐帶、以產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略型控股公司指點(diǎn)思想集團(tuán)多元化、企業(yè)專業(yè)化集中決策，分散運(yùn)營母子公司定位母公司：戰(zhàn)略指引、資本保證、管控結(jié)合子公司：在集團(tuán)公司戰(zhàn)略指引和管控下的專業(yè)化運(yùn)營杉杉控股集團(tuán)組織架構(gòu)的三個層級杉杉控股集團(tuán)公司 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部一級子公司成員企業(yè)決策權(quán)人事管理權(quán)投資收益權(quán)行業(yè)管理權(quán)自主運(yùn)營權(quán)戰(zhàn)略和投資決策中心利潤中心/管理中心利潤和本錢中心利潤中心服飾集團(tuán)、一級子公司管理中心組織調(diào)整期間，除服飾集團(tuán)外的其他產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部主要職能杉杉控股集團(tuán)公司組織構(gòu)造圖杉杉控股集

13、團(tuán)公司董事局 服飾集團(tuán) 高科技集團(tuán) 國際開展集團(tuán) 投資開展集團(tuán)投資管理部 杉杉科技園 投資決策委員會總裁總裁辦公室人力資源部資金財(cái)務(wù)中心 審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略開展部法律事務(wù)部資金部 財(cái)務(wù)部審計(jì)室監(jiān)察室基地辦公室暫時不設(shè)的機(jī)構(gòu)新設(shè)機(jī)構(gòu)圖例闡明：一級子公司 設(shè)立投資決策委員會、投資管理部是為了規(guī)范杉杉控股集團(tuán)對外投資運(yùn)轉(zhuǎn)體制，確保集團(tuán)公司及其下屬機(jī)構(gòu)對外投資決策的科學(xué)性和投資運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)性杉杉集團(tuán)的現(xiàn)狀投資缺乏集團(tuán)層面的系統(tǒng)性規(guī)劃 投資決策根據(jù)主要是單個工程的投資收益、風(fēng)險判別，對產(chǎn)業(yè)、工程間的相關(guān)性、協(xié)同開展性及今后的資源分配、資源共享思索不夠 對投資選擇的指點(diǎn)性不夠詳細(xì),導(dǎo)致集團(tuán)介入某個行業(yè)存在相當(dāng)大

14、的偶爾性 投資的決策過程簡單化投資決策缺乏充分的前期調(diào)研與論證，對所要投資的工程、所要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)缺乏長期的跟蹤與調(diào)查，也沒有相應(yīng)的部門和人員來對此擔(dān)任投資決策快、工程啟動快、后續(xù)跟進(jìn)慢 投資目的出現(xiàn)游離為了滿足其它工程的需求或集團(tuán)階段性需求的變化，一些投資工程的原訂目的在工程實(shí)施過程中出現(xiàn)變卦，甚至出現(xiàn)了多重化景象，偏離了投資的初衷 控股公司投資管理的要求明確集團(tuán)公司及其子屬機(jī)構(gòu)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整及產(chǎn)業(yè)開展方向的總體思緒 明確集團(tuán)的近、中期投資方向、投資重點(diǎn)及其投資理念和投資戰(zhàn)略對艱苦對外投資工程的投資方案、資本運(yùn)作、實(shí)施過程、投資后運(yùn)營情況、績效考評、及相應(yīng)的改組、增資、減資、合并、出賣等調(diào)整方案

15、的全過程監(jiān)控設(shè)立戰(zhàn)略開展部是滿足建立杉杉控股集團(tuán)公司的需求杉杉控股集團(tuán)公司的定位戰(zhàn)略控股公司戰(zhàn)略控股公司的要求明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向型開展。子公司業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能是中心功能之一。母公司與子公司的關(guān)系是經(jīng)過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和效力建立起來的。杉杉集團(tuán)的現(xiàn)狀集團(tuán)的總體戰(zhàn)略主要由總裁一個人來思索，已進(jìn)入的各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略主要由子公司來思索。集團(tuán)戰(zhàn)略與各產(chǎn)業(yè)間沒有協(xié)調(diào)機(jī)制，也沒有服從機(jī)制。集團(tuán)的戰(zhàn)略決策活動往往是下屬機(jī)構(gòu)和部門指點(diǎn)人之間爭奪資源或權(quán)益的過程。戰(zhàn)略決策缺乏必要的前期系統(tǒng)研討。設(shè)立資金財(cái)務(wù)中心是滿足杉杉控股集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)管理的需求，加強(qiáng)、提高財(cái)務(wù)管理的才干杉杉集團(tuán)的現(xiàn)狀財(cái)務(wù)

16、管理職能目前還停留在傳統(tǒng)的會計(jì)功能，難以支持公司的戰(zhàn)略開展；沒有建立系統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算體系和決算控制，不能及時對整個集團(tuán)的財(cái)務(wù)情況特別是現(xiàn)金流量、資金運(yùn)營情況、運(yùn)營成果、財(cái)務(wù)風(fēng)險進(jìn)展即時控制，同時不能為內(nèi)部審計(jì)提供根據(jù)； 沒有完善的集團(tuán)資產(chǎn)、資金管理；不能參與投資前的財(cái)務(wù)分析和評價；融資渠道比較單一，不能高效、低本錢地組織集團(tuán)開展資金。控股公司財(cái)務(wù)管理的要求財(cái)務(wù)管理是控股公司對集團(tuán)實(shí)施有效管理的最重要職能之一，財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)是一個極其專業(yè)化的職能部門；控股公司對財(cái)務(wù)管理部門的職能要求：財(cái)務(wù)方案職能。對未來時期的財(cái)務(wù)活動進(jìn)展規(guī)劃和安排；財(cái)務(wù)組織職能。把財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的各個要素、各個環(huán)節(jié)和各個方面從上下左

17、右的相互關(guān)系上，科學(xué)合理地組成一個整體；財(cái)務(wù)控制職能。指點(diǎn)和監(jiān)視下屬財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員完成財(cái)務(wù)目的，發(fā)現(xiàn)差別，找出緣由，采取措施糾正偏向；財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)職能。經(jīng)過各種協(xié)調(diào)手段和方式建立和維持企業(yè)良好的財(cái)務(wù)環(huán)境和良好的配合關(guān)系；調(diào)理職能。保證企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營活動中貨幣資金需求和利用貨幣資金調(diào)理企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 目錄組織設(shè)計(jì)目的和原那么杉杉集團(tuán)組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團(tuán)構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團(tuán)組織設(shè)計(jì)方案總體設(shè)計(jì)各機(jī)構(gòu)、部門根本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團(tuán)組織調(diào)整實(shí)施建議杉杉控股集團(tuán)公司總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部/一級子公司主要職能杉杉控股集團(tuán)公司 制定控股集團(tuán)的長期總體戰(zhàn)略目的決議投資方向，一致運(yùn)用

18、資金審批和控制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部的財(cái)務(wù)目的與預(yù)算經(jīng)過審計(jì)檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部的運(yùn)營情況任命適宜的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部的運(yùn)營者以運(yùn)營管理，為集團(tuán)發(fā)明利潤為主。主要義務(wù)是規(guī)劃產(chǎn)業(yè)開展戰(zhàn)略，做作好對下屬子公司的管控，以優(yōu)化資產(chǎn)效率，提高運(yùn)營效益，努力成為控股集團(tuán)的利潤中心。目前，只需服飾集團(tuán)、一級子公司是控股集團(tuán)的利潤中心。 以消費(fèi)運(yùn)營為主。在各自產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司的指點(diǎn)下，建成專業(yè)化的消費(fèi)運(yùn)營公司，走專業(yè)化開展的道路，要突出主業(yè)，精益求精，提高效益。 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部一級子公司成員企業(yè)杉杉控股集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部/一級子公司及其下屬成員企業(yè)的責(zé)權(quán)分工(1/2)主要職能控股集團(tuán)總部責(zé)任產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/

19、事業(yè)部一級子公司責(zé)任成員企業(yè)責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃投資制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略和中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向?yàn)楦邔庸芾硖峁┛b密的公司環(huán)境分析和建議質(zhì)詢產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部/一級子公司戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作可行性制定高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營方案程序，并主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營方案的制定過程制定本部戰(zhàn)略和運(yùn)營方案就本部業(yè)務(wù)提供縝密的公司環(huán)境分析和建議監(jiān)視、指點(diǎn)、質(zhì)詢下屬分公司的運(yùn)營運(yùn)作制定本公司的運(yùn)營方案和預(yù)算執(zhí)行運(yùn)營方案制定集團(tuán)投資戰(zhàn)略與年度投資規(guī)劃執(zhí)行集團(tuán)艱苦投資決策作本部投資分析，并提交集團(tuán)公司審核、審批在一定限額內(nèi)自主決議本部內(nèi)的運(yùn)營性投資決策并對投資報(bào)答擔(dān)任向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部提出工程懇求，提供可行性分析報(bào)告杉杉控股集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集

20、團(tuán)/事業(yè)部/一級子公司及其下屬成員企業(yè)的責(zé)權(quán)分工(2/2)主要職能人力資源財(cái)務(wù)控股集團(tuán)總部責(zé)任產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部一級子公司責(zé)任成員企業(yè)責(zé)任制定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)組織管理體系和運(yùn)作體系制定集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部/一級子公司的財(cái)務(wù)目的制定集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算、決算及其它財(cái)務(wù)報(bào)表對集團(tuán)/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部/一級子公司進(jìn)展財(cái)務(wù)管理，分析運(yùn)營情況和預(yù)算執(zhí)行情況管理集團(tuán)資金的籌措、運(yùn)作、分配和運(yùn)用，設(shè)計(jì)籌資方案制定成員企業(yè)的財(cái)務(wù)目的制定本部的財(cái)務(wù)預(yù)算、決算及其它財(cái)務(wù)報(bào)表對成員企業(yè)進(jìn)展財(cái)務(wù)管理，分析運(yùn)營情況和預(yù)算執(zhí)行情況管理本部資金的運(yùn)作、分配和運(yùn)用在集團(tuán)公司同意授權(quán)下，具有一定融資權(quán)益制定本公司的財(cái)務(wù)預(yù)

21、算、決算及其它財(cái)務(wù)報(bào)表管理本公司資金的運(yùn)作、分配和運(yùn)用在集團(tuán)總體協(xié)調(diào)下如有才干獨(dú)立法人可進(jìn)展融資制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃及制度、政策的制定與執(zhí)行為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部/一級子公司制定/協(xié)調(diào)重要的人事政策直接納控整個集團(tuán)內(nèi)中層以上干部的管理與培育執(zhí)行集團(tuán)人事制度和政策對下屬運(yùn)營部門管理人員以及分公司高層主管進(jìn)展管理與培育對下屬主管及員工進(jìn)展管理與培育杉杉控股集團(tuán)公司是集團(tuán)的戰(zhàn)略和投資決策中心、人力資源中心、資本運(yùn)營中心、控制協(xié)調(diào)效力中心杉杉控股集團(tuán)公司戰(zhàn)略和投資決策中心資本運(yùn)營中心人力資源中心控制協(xié)調(diào)效力中心杉杉控股集團(tuán)公司的三項(xiàng)權(quán)益和三項(xiàng)主要管理職能艱苦運(yùn)營決策權(quán)人事管理權(quán)投資收益權(quán)從事資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的管理

22、與運(yùn)營必需行使三項(xiàng)權(quán)益需經(jīng)控股公司贊同的子公司運(yùn)營決策的內(nèi)容為：兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)及其它產(chǎn)權(quán)變動；超越一定限額的投資、技改或基建工程、銀行擔(dān)保；對限額以上投資決策工程進(jìn)展可行性審查；對限額以下的投資決策工程進(jìn)展可批性審查；對子公司本身產(chǎn)權(quán)變動的決策；對限額以上抵押擔(dān)保等融資決策。對全資子公司含實(shí)踐全資、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、引薦、提名管理者的權(quán)益。完善責(zé)任機(jī)制和考核機(jī)制。決議或參與投資企業(yè)的利潤分配決策，并根據(jù)最終的分配決策收繳利潤三項(xiàng)主要管理職能財(cái)務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)金預(yù)算損益預(yù)算權(quán)益預(yù)算戰(zhàn)略管理運(yùn)營監(jiān)控管理對長久的、總體的、集團(tuán)開展所從事的主要行業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的方向定位和開展趨

23、勢進(jìn)展研討。對子公司實(shí)施戰(zhàn)略管理，對子公司編制的開展規(guī)劃和實(shí)施方案進(jìn)展方向性指點(diǎn)和審議。經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)分析報(bào)審報(bào)告管理重點(diǎn)任務(wù)義務(wù)考核審計(jì)監(jiān)視服飾產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擔(dān)任杉杉控股集團(tuán)服飾產(chǎn)業(yè)的開展與管理，為集團(tuán)所屬子公司杉杉服飾產(chǎn)業(yè)集團(tuán)寧波杉杉股份上海杉杉服飾開發(fā)上海杉杉襯衣寧波瑞祥針織寧波杉杉童裝寧波大榭開發(fā)區(qū)杉杉家用紡織品寧波菲萊威爾服裝寧波杉杉勞保服飾上海杉杉針織內(nèi)衣寧波特米洛服飾上海明達(dá)君力織造上海紀(jì)諾思服裝上海杉杉女時裝上海杉杉牛仔服飾寧波杉杉孕嬰用品浙江意丹奴服飾寧波新明達(dá)針織上海法思迪薩服飾上海菲荷服飾上海明芳實(shí)業(yè)上海梵尚服裝上海法涵詩女裝上海杉杉服裝上海法涵詩服裝上海杉杉休閑服飾寧波杉杉時裝

24、寧波杉杉襯衫寧波杉杉西服寧波賽喜服裝寧波杰艾希服裝寧波杉杉榮光服飾寧波潤源杉杉西服貿(mào)易寧波杉杉榮光服飾高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擔(dān)任集團(tuán)具有一定產(chǎn)業(yè)規(guī)模的科技企業(yè)的開展與管理，采用事業(yè)部管理方式杉杉高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)寧波中方榮自動化儀表科技包頭市天倫環(huán)保產(chǎn)業(yè)上海杉杉科技中科英華高技術(shù)股份有公司上?？茲櫷ㄓ嵖萍际徍鞚櫳锛夹g(shù)上海杉杉陽光生物技術(shù)北京天和潤通技術(shù)上海整合實(shí)業(yè)上海愛潤實(shí)業(yè)北京七彩經(jīng)緯網(wǎng)絡(luò)上海杉杉新資料研討院有限責(zé)任公司蕪湖天健玻璃寧波索爾達(dá)面電熱高科技上海愛英科技投資開展投資開展集團(tuán)的管理內(nèi)容包括金融板塊管理和投資管理，對內(nèi)為集團(tuán)投資管理部，承當(dāng)集團(tuán)投資決策委員會辦事機(jī)構(gòu)職責(zé)，投資集團(tuán)采用事業(yè)部管

25、理方式金融產(chǎn)業(yè)開展與管理其他未歸口到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)管理新工程投資與投資后的管理執(zhí)行投資決策委員會決議的投資工程集團(tuán)孵化器資本運(yùn)營戰(zhàn)略的詳細(xì)執(zhí)行主要職能成員企業(yè)杉杉投資開展集團(tuán)投資管理部寧波杉立期貨經(jīng)紀(jì)上海杉杉房地產(chǎn)開發(fā)上?？茲櫷顿Y開展東吳證券寧波商業(yè)銀行寧波方圓實(shí)業(yè)寧波杉杉置地上海大雅文化傳播寧波杉杉印務(wù)國際開展集團(tuán)目前暫不成立集團(tuán)國際開展集團(tuán)目前只需四家企業(yè)：中國寧波國際協(xié)作集團(tuán)有限責(zé)任公司、上海瑞源進(jìn)出口貿(mào)易、寧波杉杉進(jìn)出口、上海杉杉進(jìn)出口，目前暫不成立集團(tuán)中國寧波國際協(xié)作集團(tuán)有限責(zé)任公司、寧波杉杉進(jìn)出口、上海瑞源進(jìn)出口貿(mào)易由杉杉控股集團(tuán)公司直接納理，為集團(tuán)公司一級子公司上海杉杉進(jìn)出口由杉

26、杉科技擔(dān)任管理杉杉科技園的主要職責(zé)詳細(xì)擔(dān)任杉杉科技園的開展規(guī)劃與建立詳細(xì)擔(dān)任園區(qū)招商引資任務(wù)為園區(qū)內(nèi)企業(yè)提供商業(yè)與后勤效力一級子公司一級子公司指集團(tuán)內(nèi)，不歸屬于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部管理，直接由集團(tuán)公司總部管理的子公司；一級子公司是集團(tuán)的利潤中心，在集團(tuán)公司的指點(diǎn)下獨(dú)立自主運(yùn)營；一級子公司目前有：中國寧波國際協(xié)作集團(tuán)有限責(zé)任公司上海瑞源進(jìn)出口貿(mào)易寧波杉杉進(jìn)出口其它杉杉控股集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)部門根本職責(zé)董事局根本職責(zé)是集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)，代表股東監(jiān)視公司管理層，執(zhí)行股東大會決議，維護(hù)股東利益，提高股東價值設(shè)定集團(tuán)開展道路和方向，審批控股集團(tuán)長期開展藍(lán)圖及遠(yuǎn)景規(guī)劃、運(yùn)營戰(zhàn)略及詳細(xì)業(yè)務(wù)方案等戰(zhàn)略規(guī)劃決策審批控股

27、集團(tuán)艱苦問題的決策，包括聯(lián)盟戰(zhàn)略包括兼并與收買、融資決策、一定金額以上的艱苦投資/清理工程、年度預(yù)算、艱苦法律事務(wù)等決議控股集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，制定公司的根本管理制度擔(dān)任/審批控股集團(tuán)高層管理人員的任命、業(yè)績考核與薪酬方案杉杉控股集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)部門根本職責(zé)投資決策委員會根本職責(zé)為董事會常設(shè)專業(yè)投資決策機(jī)構(gòu)根據(jù)控股集團(tuán)中長期開展戰(zhàn)略，確定控股集團(tuán)及其所屬機(jī)構(gòu)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整及產(chǎn)業(yè)開展方向的總體思緒 審批控股集團(tuán)及其子公司艱苦對外投資工程，以及工程的資本運(yùn)作方案及其實(shí)施戰(zhàn)略 確定控股集團(tuán)的近、中期投資方向、投資重點(diǎn)及投資理念和投資戰(zhàn)略對子公司艱苦對外投資工程的外派高管人員的任免提出建議考核、評

28、價艱苦對外投資工程的實(shí)施情況及運(yùn)營績效，并作出相應(yīng)的改組、增資、減資、合并、出賣等調(diào)整方案杉杉控股集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)部門根本職責(zé)總裁根本職責(zé)主持集團(tuán)消費(fèi)運(yùn)營管理任務(wù)，組織實(shí)施董事會決議擬定控股集團(tuán)戰(zhàn)略開展規(guī)劃、投資方案和預(yù)算流程，并擔(dān)任戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的詳細(xì)實(shí)施掌握資金流向并合理分配資金，指點(diǎn)主要的投資和費(fèi)用支出擬定控股集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和根本管理制度，制定詳細(xì)規(guī)章聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的擔(dān)任管理人員，并對上述人員確定報(bào)酬，進(jìn)展考核及獎懲事項(xiàng) 制定并管理日常運(yùn)營決策，判決/處置具爭議的問題組織鼓勵和組織溝通杉杉控股集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)部門根本職責(zé)戰(zhàn)略開展部根本職責(zé)研討、擬定控

29、股集團(tuán)戰(zhàn)略開展規(guī)劃、運(yùn)營戰(zhàn)略、運(yùn)營預(yù)測及中長期方針目的擔(dān)任組織控股集團(tuán)年度、季度運(yùn)營方案的編制，目的方案分解、下達(dá)，并監(jiān)控方案的實(shí)施擔(dān)任組織控股集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)情況分析及預(yù)測研討控股集團(tuán)運(yùn)營環(huán)境，提出相應(yīng)的對策與措施杉杉控股集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)部門根本職責(zé)人力資源部根本職責(zé)建立、健全、完善控股集團(tuán)人力資源管理體系，并制定和實(shí)施控股集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案制定并實(shí)施人才聘用方案與人力資源配備方案制定并實(shí)施人才培訓(xùn)方案建立人才考評體系，對控股集團(tuán)公司普通管理人員和員工及子公司管理人員進(jìn)展考評擔(dān)任員工薪酬福利管理和人事檔案管理杉杉控股集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)部門根本職責(zé)資金財(cái)務(wù)中心根本職責(zé)組織健全財(cái)務(wù)管理制度和組織體系，制

30、定控股集團(tuán)一致的財(cái)務(wù)會計(jì)制度 編制和實(shí)施控股集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)決算；組織會計(jì)核算、本錢與費(fèi)用控制、利潤審核制定控股集團(tuán)下屬各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及一級子公司的財(cái)務(wù)目的，并對實(shí)施過程監(jiān)控?fù)?dān)任資金籌集、資金分配和資金流控制等方面的資金管理任務(wù) 參與控股集團(tuán)戰(zhàn)略開展研討和投資工程的論證分析，提供財(cái)務(wù)可行性分析資金財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)部資金部杉杉控股集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)部門根本職責(zé)審計(jì)監(jiān)察部根本職責(zé)制定、完善和實(shí)施控股集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)、經(jīng)濟(jì)監(jiān)察、方案管理等各項(xiàng)管理制度建立和健全控股集團(tuán)方案管理體系，對各類方案的編制、報(bào)批及實(shí)施進(jìn)展審核、督查、綜合和考核 對控股集團(tuán)直接投資的工程進(jìn)展預(yù)算、決算審計(jì)；對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資的艱苦工程的審計(jì)進(jìn)

31、展復(fù)核擔(dān)任控股集團(tuán)的專項(xiàng)調(diào)查和價錢審查等經(jīng)濟(jì)監(jiān)察任務(wù)審計(jì)監(jiān)察部監(jiān)察室審計(jì)室杉杉控股集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)部門根本職責(zé)總裁辦公室根本職責(zé)擔(dān)任總裁及運(yùn)營班子的文秘和日常效力任務(wù) 擔(dān)任控股集團(tuán)總部公文處置，檔案管理和嚴(yán)密、文印等任務(wù)擔(dān)任組織并辦理控股集團(tuán)總部對外接待及公關(guān)事務(wù)擔(dān)任控股集團(tuán)內(nèi)部信息搜集，和杉杉網(wǎng)站等對外宣傳信息的管理任務(wù) 擔(dān)任控股集團(tuán)總部各部門任務(wù)責(zé)任制考核任務(wù)擔(dān)任控股集團(tuán)總部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、維護(hù)維修和辦公次序、會務(wù)、平安捍衛(wèi)、報(bào)刊征訂等項(xiàng)后勤效力杉杉控股集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)部門根本職責(zé)法律事務(wù)部根本職責(zé)處置控股集團(tuán)內(nèi)法律事務(wù)；經(jīng)控股集團(tuán)公司法定代表人授權(quán)，代理各種訴訟組織對控股集團(tuán)重要制度與合同

32、的法律審核任務(wù)參與控股集團(tuán)公司的艱苦經(jīng)濟(jì)活動，為公司的運(yùn)營決策提供法律咨詢?yōu)榭毓杉瘓F(tuán)高層指點(diǎn)的決策提供法律法規(guī)根據(jù)和建議 為控股集團(tuán)內(nèi)管理人員提供法律培訓(xùn)目錄組織設(shè)計(jì)目的和原那么杉杉集團(tuán)組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團(tuán)構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團(tuán)組織設(shè)計(jì)方案總體設(shè)計(jì)各機(jī)構(gòu)、部門根本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團(tuán)組織調(diào)整實(shí)施建議杉杉控股集團(tuán)公司總部崗位編制圖杉杉控股集團(tuán)公司總部崗位編制圖（共44崗，58人）高層領(lǐng)導(dǎo)總裁辦公室人力資源部董事長總裁常務(wù)副總裁副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)董事會秘書投資決策委員會秘書長總裁顧問主任總裁秘書行政事務(wù)管理員檔案管理員對外聯(lián)絡(luò)主管企業(yè)網(wǎng)站管理員企業(yè)宣傳主管車隊(duì)管理前臺寧波基

33、地辦公室部長人事招聘主管薪酬考核主管培訓(xùn)與發(fā)展主管主任行政事務(wù)管理員11131112112111131121111戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部資金財(cái)務(wù)中心審計(jì)監(jiān)察部法律事務(wù)部部長研究員部長投資經(jīng)理產(chǎn)業(yè)管理員資金部財(cái)務(wù)部部長審計(jì)室監(jiān)察室部長內(nèi)部法務(wù)訴訟事務(wù)部長資金計(jì)劃融資經(jīng)理部長會計(jì)出納統(tǒng)計(jì)員資產(chǎn)管理員主任審計(jì)員主任監(jiān)察員121221111111111211112目錄組織設(shè)計(jì)目的和原那么杉杉集團(tuán)公司組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團(tuán)公司構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)方案總體設(shè)計(jì)各機(jī)構(gòu)、部門根本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團(tuán)公司組織調(diào)整實(shí)施建議科學(xué)的母子公司管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的重要根底母子公司

34、管理的本質(zhì)是權(quán)限的科學(xué)分配與制約母子公司管理母子公司管理組織架構(gòu)：控股集團(tuán)公司母子公司管理制度體系：戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、人事、考核、信息與運(yùn)營產(chǎn)權(quán)代表產(chǎn)權(quán)代表，使母公司對子公司的管理詳細(xì)落實(shí)到人產(chǎn)權(quán)代表制度是一個有機(jī)的整體，包括產(chǎn)權(quán)代表的選拔委派、請示報(bào)告、鼓勵約束和考核監(jiān)視選拔委派控股公司董事長提名，董事會確定委派人選；子公司股東會選舉，擔(dān)任董事或監(jiān)事；子公司董事會聘任，擔(dān)任行政職務(wù)；與子公司其它股東協(xié)議，產(chǎn)權(quán)代表直接進(jìn)入子公司，擔(dān)任相當(dāng)職務(wù)請示報(bào)告凡涉及子公司人事、財(cái)務(wù)、投資等艱苦決策事項(xiàng)，產(chǎn)權(quán)代表必需在該事項(xiàng)未構(gòu)成決議之前向控股公司董事會請示報(bào)告，經(jīng)控股公司董事會批復(fù)后，按批復(fù)的意見在子公

35、司進(jìn)展表決鼓勵約束制度化、明確化科學(xué)鼓勵產(chǎn)權(quán)代表的薪酬歸控股公司一致管理考核監(jiān)視考核：子公司運(yùn)營業(yè)績考核，產(chǎn)權(quán)代表崗位業(yè)績考核監(jiān)視：審計(jì)，紀(jì)律檢查目錄組織設(shè)計(jì)目的和原那么杉杉集團(tuán)公司組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團(tuán)公司構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)方案總體設(shè)計(jì)各機(jī)構(gòu)、部門根本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團(tuán)公司組織調(diào)整實(shí)施建議杉杉控股集團(tuán)公司組織調(diào)整實(shí)施有四個重點(diǎn)“組龍工程制度建立完善職能部門根據(jù)現(xiàn)有所屬企業(yè)的詳細(xì)情況，實(shí)施產(chǎn)業(yè)歸口管理，成立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部。目的是在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)建成一個龍頭企業(yè)和構(gòu)成一個具有中心競爭力的企業(yè)群，產(chǎn)生11大于2的效果，改動目前各自為戰(zhàn)、資源分散的情況。 根據(jù)杉杉控股集團(tuán)公司對職能部門的要求，1改擴(kuò)建杉杉集團(tuán)公司現(xiàn)有相應(yīng)的職能部門為人力資源部、總裁辦公室、資金財(cái)務(wù)中心、審計(jì)監(jiān)察部、法律事務(wù)部；2新設(shè)立戰(zhàn)略開展部、投資決策委員會、投資管理部。1建立、完善控股集團(tuán)內(nèi)部管理制度體系；2完善、實(shí)施母子公司管理制度體系。