現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理.ppt課件

1、以人為本企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。 美國著名管理學(xué)家 托馬斯彼得斯現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理xxx 管理學(xué)博士 經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后內(nèi) 容 介 紹 現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何把人作為一種核心的增值資源加以合理的管理與開發(fā)，如何有效調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性與主動(dòng)性，已成為包括非人力資源部門在內(nèi)的各級(jí)企業(yè)管理者的核心任務(wù)和主要職責(zé)。對(duì)人力資源管理理念和技術(shù)的理解與運(yùn)用，應(yīng)該成為所有管理者必須具備的基本管理能力，并且，在近年的管理實(shí)踐中，企業(yè)已逐步意識(shí)到只有在各級(jí)管理者和所有員工的積極參與配合下，企業(yè)的人力資源管理工作才能做到位，才能發(fā)揮出應(yīng)有的系統(tǒng)效力

2、。因此，本課程針對(duì)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人員，通過大量的管理案例以及講師多年的咨詢實(shí)踐，深入淺出，將國外管理理論與國內(nèi)企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，突出實(shí)踐性、參與性和互動(dòng)性，促使學(xué)員樹立人本主義管理思想，掌握現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念和方法工具，在企業(yè)的實(shí)際工作中學(xué)以致用，更好地參與到企業(yè)人力資源管理的體系建設(shè)中，以增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力和員工滿意度。講師介紹王霆 中國人民大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后，中國政法大學(xué)商學(xué)院副教授，國務(wù)院發(fā)展研究中心學(xué)習(xí)型組織專業(yè)委員會(huì)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)人，教育部全國行業(yè)職工教育協(xié)作會(huì)學(xué)術(shù)顧問，中國成人教育協(xié)會(huì)企業(yè)教育專業(yè)委員會(huì)委員。 主攻組織理論、人力資源能力開發(fā)、

3、職業(yè)教育發(fā)展、培訓(xùn)管理系統(tǒng)等研究方向，曾主持參與恒基偉業(yè)電子產(chǎn)品股份有限公司、石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司、中國青年旅行社、北京順鑫農(nóng)業(yè)股份有限公司、四川川潤股份有限公司、武漢美好愿景房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、湖北回天膠業(yè)股份有限公司、威克多制衣中心、健爾康醫(yī)療設(shè)備有限公司、濟(jì)南九陽電器股份有限公司、山東正航食品有限公司等多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，并為微軟中國、北大方正、恒基偉業(yè)、完達(dá)山集團(tuán)、報(bào)喜鳥集團(tuán)、中國兵器工業(yè)總公司、通用技術(shù)集團(tuán)、中國電信、中國移動(dòng)、中石化、中海油、建銀投資、長春一汽、山西煤運(yùn)、三鹿乳業(yè)、深圳華強(qiáng)、九陽電器、長治鋼鐵、通化鋼鐵、鞍山鋼鐵、中鋼邢機(jī)、華北油田、湖北回天、天津日商、河北

4、小洋人、全友家私、一汽大宇、沈陽黎明、撫順哥倆好、金雀電氣、大連北市、中農(nóng)華威、仙琚制藥、河北新華書店、河南經(jīng)貿(mào)委等百余家企業(yè)開展內(nèi)部培訓(xùn)，先后為人大、清華、北大、北師大、北科大等多所高校MBA/EMBA班講授人力資源管理、組織行為學(xué)、項(xiàng)目管理、培訓(xùn)管理類相關(guān)課程，有著豐富的管理實(shí)踐和教學(xué)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)?；A(chǔ)篇中國企業(yè)人力資源管理三大疑惑 促成企業(yè)管理的理念再造 建立系統(tǒng)變革的組織保障 提升人力資源的規(guī)范管理 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的感性管理 V 人力資源的理性管理人事管理 V 人力資源管理直線部門經(jīng)理 V 人力資源管理部門舒爾茨的人力資本理論舒爾茨：芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者。 20世紀(jì)五十年代提出人

5、力資本理論。人力資本：是指知識(shí)、技能、資歷、經(jīng)驗(yàn)和熟練程度、健康等的總稱，代表人的能力和素質(zhì)。其顯著標(biāo)志是：既是人自身的一部分，同時(shí)是一種資本，是未來收入的源泉。人力資本和物質(zhì)資本既有同質(zhì)性，又有異質(zhì)性。對(duì)組織的理解個(gè)人需求組織目標(biāo)活性系統(tǒng)企業(yè)富有前途工作富有挑戰(zhàn)員工富有成就對(duì)人性的基本判斷X理論人的本性是懶惰的；缺乏進(jìn)取心；不愿承擔(dān)責(zé)任；天生以自我為中心；經(jīng)常采取消極，甚至是對(duì)抗的態(tài)度。Y理論能夠進(jìn)行自我控制；能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；具有解決各種問題的能力；并非天生就對(duì)組織的要求采取消極或抵抗態(tài)度。人力資源管理與人事管理管理是通過他人把事情管好；人力資源管理實(shí)行的是人本化管理;將人力視為第一資源，

6、更注重對(duì)其的開發(fā)；更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性；人力資源部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。人力資源管理與人事管理傳統(tǒng)人事管理角色成本中心行政專家提高人事管理效率降低企業(yè)經(jīng)營成本現(xiàn)代人力資源管理角色利潤中心戰(zhàn)略伙伴保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、增加企業(yè)的利潤員工代表提高員工的滿意度變革推進(jìn)者促進(jìn)企業(yè)的變革人力資源管理四大范疇要求素質(zhì)報(bào)酬需要工作工作人人企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)獲取：工作分析、招聘錄用激勵(lì)：績效考評(píng)、獎(jiǎng)金薪酬、員工激勵(lì)開發(fā)：員工教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展整合：企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)人力資源管理目標(biāo)公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理法律環(huán)境21世紀(jì)人力資源管理策略知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通

7、吃的時(shí)代。員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。在新經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源管理的重心是對(duì)知識(shí)工作者的管理。21世紀(jì)人力資源管理策略在21世紀(jì)，企業(yè)與員工的關(guān)系出現(xiàn)一種新的模式以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。人才流動(dòng)的速度加快，流動(dòng)的交易成本與風(fēng)險(xiǎn)增加。人力資源管理的全球化和信息化。21世紀(jì)人力資源管理策略溝通、共識(shí)、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移。加入WTO與中國企業(yè)的人力資源開發(fā)加入W

8、TO，我國企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)（全球化、市場(chǎng)化、知識(shí)化），并且這三大挑戰(zhàn)最終都將聚焦于人的素質(zhì)和人力資本投資上。加入WTO，對(duì)我國企業(yè)而言，不僅僅只是一場(chǎng)簡單的人才競(jìng)爭(zhēng)，更是一場(chǎng)管理制度和經(jīng)營機(jī)制上的競(jìng)爭(zhēng)。加入WTO，我國企業(yè)現(xiàn)行的人事、工資制度難以維系，必須進(jìn)行改革。實(shí)戰(zhàn)篇?jiǎng)?chuàng)業(yè)期成熟期時(shí)間企業(yè)狀態(tài)成長期企業(yè)生命周期更生期衰退期快速成長型企業(yè)面臨的管理難題管理陷阱職責(zé)界定不清流程運(yùn)行不暢規(guī)范執(zhí)行不力工作分析流程優(yōu)化機(jī)制建設(shè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化戰(zhàn)略

9、人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化 組織診斷方式深度訪談問卷調(diào)查維度要素維度要素戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式理解認(rèn)同決策過程核心能力指揮協(xié)調(diào)組織體系組織體制控制機(jī)構(gòu)與職位設(shè)置促進(jìn)變革職責(zé)決策結(jié)果權(quán)限與授權(quán)溝通溝通渠道業(yè)務(wù)流程反饋部門協(xié)作管理制度計(jì)劃與目標(biāo)管理文化價(jià)值理念規(guī)章制度組織認(rèn)同價(jià)值評(píng)價(jià)工作積極性薪酬分配工作氛圍機(jī)會(huì)分配創(chuàng)新意識(shí)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的措施發(fā)揮專長沖突容忍度成長發(fā)展危機(jī)意識(shí)對(duì)學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)氛圍鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的措施組織診斷七維度分析法使用工具RUC組織診斷調(diào)查問卷R

10、UC組織診斷調(diào)查問卷分析報(bào)告某集團(tuán)組織診斷七維度分析圖（2001年10月）組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢(shì)扁平化：減少中間層次，增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與溝通；小型化：壓縮企業(yè)規(guī)模，縮小核算單位，構(gòu)建小巧玲瓏的組織架構(gòu)；彈性化：就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識(shí)和技能的人集中于一個(gè)特定的動(dòng)態(tài)團(tuán)體之中，協(xié)同完成某個(gè)項(xiàng)目，這種動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性；組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢(shì)虛擬化：大量的勞動(dòng)力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，組織形式將由以往龐大僵化的外殼逐漸虛擬，流動(dòng)辦公，家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞；網(wǎng)絡(luò)化：主要體現(xiàn)在企業(yè)形式集團(tuán)化、經(jīng)營方式連鎖化、企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化和信息傳

11、遞網(wǎng)絡(luò)化。戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化 人力資源規(guī)劃組織戰(zhàn)略目標(biāo)人力規(guī)劃營銷規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃研發(fā)規(guī)劃人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃：總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算；各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃：人員補(bǔ)充計(jì)劃、提升/降職計(jì)劃 人員使用計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃 薪資激

12、勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃 退休解聘計(jì)劃等。三個(gè)層次的人力資源規(guī)劃制定長期戰(zhàn)略組織的環(huán)境與實(shí)力研究組織使命宗旨 戰(zhàn)略、目標(biāo)制定中期規(guī)劃規(guī)劃方案所需的資源組織策略新項(xiàng)目開發(fā)制定短期計(jì)劃預(yù)算組織與個(gè)人的工作目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃安排預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)資源凈需求分析問題需求分析外部因素分析內(nèi)部供給分析制定行動(dòng)方案招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變革培訓(xùn)與發(fā)展等企業(yè)規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃的基本程序外在環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略組織環(huán)境人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析人力資源需求預(yù)測(cè)（各級(jí)、各類）人力資源供給預(yù)測(cè)（內(nèi)部、外部）預(yù)測(cè)供需人力資源總規(guī)劃各項(xiàng)人力業(yè)務(wù)計(jì)劃制定規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)估與反饋實(shí)施評(píng)估人力損耗曲線050100離職比

13、率%時(shí)間（年、月、日）人力損耗分析一、人力損耗指數(shù)人力損耗指數(shù)= 100%二、人力穩(wěn)定指數(shù)人力穩(wěn)定指數(shù)= 100%在同一年內(nèi)離職的人數(shù)在某一年內(nèi)的平均員工人數(shù)現(xiàn)時(shí)服務(wù)滿一年或以上的人數(shù)一年前雇傭的總?cè)藬?shù)適應(yīng)人員流動(dòng)，思考留人策略應(yīng)該意識(shí)到員工流動(dòng)最終是由市場(chǎng)而不是本企業(yè)決定的。管理人員應(yīng)改變傳統(tǒng)的“最大限度降低員工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄈビ绊懢唧w的跳槽對(duì)象及其跳槽時(shí)間。任何企業(yè)都可以劃分為以下幾類員工：希望能長期留住的員工、希望能在今后一段時(shí)間里留住的員工、不必盡力留住的員工。適應(yīng)人員流動(dòng)，思考留人策略 管理人員在明確本企業(yè)應(yīng)在多長一段時(shí)間內(nèi)留住某一類員工之后

14、，就可根據(jù)企業(yè)對(duì)各類員工的需要與市場(chǎng)對(duì)各類員工的需求，對(duì)各類員工采用不同的管理措施，具體有以下幾個(gè)方面：報(bào)酬職位設(shè)計(jì)社交群體員工招聘工作戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化 工作分析工作分析：是對(duì)組織中某個(gè)特定工作職（崗）位的目的、任務(wù)、或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析，并據(jù)此編制職位說明書或職位操作手冊(cè)。工作描述：確定工作的具體特征；任職說明：找出工作對(duì)任職人員的各種要求。職位說明書范例職位說明書范例職位說明書范例職位說明書

15、范例職位說明書范例職位說明書范例工作分析的過程準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段發(fā)展趨勢(shì)反饋信息準(zhǔn)備階段 準(zhǔn)備階段是工作分析的第一個(gè)階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組織工作小組，具體的工作如下：組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級(jí)主管參加的工作小組；確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；利用現(xiàn)有文件與資料（如崗位責(zé)任制、工作日記等）對(duì)工作的主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進(jìn)行分析總結(jié)；把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題。調(diào)查階段 調(diào)查階段是工作分析的第二個(gè)階

16、段，主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查，具體工作如下：編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱；到工作場(chǎng)地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，觀察工作流程，記錄關(guān)鍵事件，調(diào)查工作必需的工具與設(shè)備，考察工作的物理環(huán)境和社會(huì)環(huán)境；對(duì)主管人員、在職人員廣泛進(jìn)行調(diào)查問卷，并與主管人員、“典型”員工進(jìn)行面談，收集有關(guān)信息，做好面談?dòng)涗?；分析階段 分析階段的主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析。具體工作如下：仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。完成階段 完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析

17、規(guī)范和信息編制“工作說明書”。具體工作如下：根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“工作說明書”將草擬的“工作說明書”與實(shí)際工作對(duì)比；根據(jù)對(duì)比的結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究；修正“工作說明書”；形成最終“工作說明書”，并應(yīng)用于實(shí)際工作，同時(shí)注意收集應(yīng)用的反饋信息，不斷進(jìn)行完善和修改。戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化 員工招聘確保組織發(fā)展所必需的高質(zhì)量人力資源；彌補(bǔ)組織內(nèi)人力資源供給不足；為組織注入新的管理思想；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一；擴(kuò)大組織的

18、知名度；有利于勞動(dòng)力的合理流動(dòng)。員工招聘程序人力凈需求工作分析招聘計(jì)劃計(jì)劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請(qǐng)招募預(yù)審發(fā)面試通知面試考試體檢、資料核實(shí)甄選選拔安排試用正式錄用錄用評(píng)估評(píng)估一、人員招募招聘計(jì)劃的制定與審批招聘信息的發(fā)布：范圍、時(shí)間、層次性應(yīng)聘者提出申請(qǐng)內(nèi)部招募提升工作調(diào)換工作輪換內(nèi)部人員重新聘用內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)為組織內(nèi)部員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)；為組織節(jié)約了大量的招聘費(fèi)用；簡化了招聘程序，為組織節(jié)約了時(shí)間，省去了許多不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目；減少了組織因職位空缺而造成的間接損失；由于對(duì)內(nèi)部員工有較為充分的了解，使得被選擇的人員更加可靠，提高了招募的質(zhì)量。外部招募廣告學(xué)校獵頭網(wǎng)絡(luò)招聘會(huì)等二、人員選拔資格審查

19、與初選面試人才測(cè)評(píng)體檢、資料核實(shí)人員甄選面試的組織形式結(jié)構(gòu)型面試非結(jié)構(gòu)型面試壓力面試行為描述面試（BD面試）人才測(cè)評(píng)心理測(cè)試：職業(yè)能力傾向性測(cè)試 個(gè)性測(cè)試 價(jià)值觀測(cè)試 職業(yè)興趣測(cè)試 情商測(cè)試智能測(cè)試：智力測(cè)試 技能測(cè)試 專業(yè)知識(shí)測(cè)試氣質(zhì)類型適合的職業(yè)膽汁質(zhì)（興奮型）導(dǎo)游員、推銷員、節(jié)目主持人、新聞?dòng)浾摺⑼馐陆哟龁T、消防員、采購員等多血質(zhì)（活潑型）管理工作、服務(wù)工作、駕駛員、律師、警察、保安人員、行政人員、宣傳工作者等粘液質(zhì)（安靜型）醫(yī)生、法官、管理人員、會(huì)計(jì)、出納、播音員、秘書、統(tǒng)計(jì)員、檔案管理員、打字員等抑郁質(zhì)（抑制型）檢驗(yàn)員、化驗(yàn)員、保管員、校對(duì)員、機(jī)要秘書、實(shí)驗(yàn)員、研究員等確認(rèn)員工的做人

20、個(gè)性人員甄選人員甄選標(biāo)準(zhǔn)人員甄選的決策模式 單一預(yù)測(cè)決策模式 復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式單一預(yù)測(cè)決策模式單一預(yù)測(cè)決策模式：從多個(gè)應(yīng)聘者中為某一職位或某類性質(zhì)相似的職位甄選一個(gè)或若干個(gè)任職者的決策模式。應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丙職位年齡資歷學(xué)歷政治思想水平組織領(lǐng)導(dǎo)能力事業(yè)心健康家庭綜合得分甲44在職副科長4年高中穩(wěn)重老練，善于抓思想政治工作對(duì)有關(guān)業(yè)務(wù)較熟悉，分析、判斷、組織能力強(qiáng)兢兢業(yè)業(yè)，但謹(jǐn)小慎微，魄力不大每天堅(jiān)持工作8小時(shí)良好、無后顧之憂得分0.50.90.8110.80.81乙35在職副科長1年大專熱情高,但不善于抓思想政治工作對(duì)基層情況較了解,接受力強(qiáng),有創(chuàng)新精神事業(yè)心強(qiáng),立志作貢獻(xiàn),有魄力每天堅(jiān)持

21、工作12小時(shí)家庭負(fù)擔(dān)較重得分10.70.90.80.8110.4權(quán)重W1111111116.86.6W20.510.510.80.80.70.34.854.71W310.50.90.810.80.70.34.975.22示例復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式：在一次招聘中分別測(cè)定眾多求職者,并把他們安排到多種不同性質(zhì)的職位上去。應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丁應(yīng)聘者戊職位應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者丙職位職位應(yīng)聘者 職位ABCDEFGHIJ10.90.70.40.40.30.30.80.50.40.220.70.50.50.50.50.40.70.40.50.130.80.40.70.60.10.50.60.60.20.34

22、0.60.40.50.30.40.40.70.40.10.150.70.90.50.20.40.40.30.30.20.1示例10位應(yīng)聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表已知職位1、2、3、4、5所需的最低能力傾向性分?jǐn)?shù)分別為：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要從這10人中選出5人來擔(dān)任不同的職位。三、人員錄用試用合同員工的安排與試用正式錄用人員錄用原則因事?lián)袢?，知事識(shí)人任人唯賢，知人善用用人不疑，疑人不用嚴(yán)愛相濟(jì)，指導(dǎo)幫助四、招聘結(jié)果的成效評(píng)估1、成本效益評(píng)估招聘成本：招聘總成本、招聘單位成本成本效用評(píng)估：錄用人數(shù)/招聘總成本2、錄用人員數(shù)量評(píng)估錄用比：錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)100%招

23、聘完成比：錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)100%應(yīng)聘比：應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)100%3、錄用人員質(zhì)量評(píng)估戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化 員工培訓(xùn)的目的育道德建觀點(diǎn)傳知識(shí)培能力診原因培養(yǎng)解決問題的能力找問題列主次作權(quán)衡出對(duì)策定決策付實(shí)施三維學(xué)習(xí)立方體模型自主交往實(shí)踐FCEDGBHA培訓(xùn)的具體方法案例教學(xué)法親驗(yàn)性練習(xí)法 結(jié)構(gòu)式練習(xí) 角色扮演 心理測(cè)試人力資源培訓(xùn)（HRT）系統(tǒng)模型需求確定目標(biāo)設(shè)置計(jì)劃擬定活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)情況分析：組織工作個(gè)人戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決

24、方案第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化 激勵(lì)的形式外在報(bào)酬：是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入，包括薪酬、獎(jiǎng)金、福利、津貼、股票期權(quán)及以各種間接貨幣形式支付的福利等。內(nèi)在報(bào)酬：是指由于員工自己努力工作而受到晉升、表揚(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。薪酬制度概述薪酬的實(shí)質(zhì)薪酬：對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞，這種貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。薪酬實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易，同時(shí)是一個(gè)員工工作與責(zé)任的象征。由以下三部分

25、組成：工資獎(jiǎng)勵(lì)福利薪酬制度概述合理的薪酬制度公平性競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性薪酬制度概述個(gè)人經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的主要決定因素工作定價(jià)個(gè)人經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償組織 報(bào)酬政策支付能力工作 工作分析工作評(píng)價(jià)員工 依工作表現(xiàn)支付依工作技能支付資歷經(jīng)驗(yàn)潛力組織成員人力資本/資金資本勞動(dòng)力市場(chǎng) 報(bào)酬調(diào)查生活費(fèi)用工會(huì)地區(qū)與行業(yè)特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)法規(guī)薪酬制度概述薪酬制度的類型自然人工資體系職位工資體系績效工資體系（獎(jiǎng)金）結(jié)構(gòu)工資體系 3P+M薪酬制度概述自然人工資體系自然人工資體系是根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)，即勞動(dòng)者自身能力高低支付工資的薪酬制度。年功序列工資制是其中的一種。勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)包括的內(nèi)容有： 職工的文化程度 勞動(dòng)者的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技

26、能水平 勞動(dòng)者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)自然人工資體系職位工資體系職位工資是指以崗位 勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等評(píng)價(jià)要素確定的職位級(jí)別作為工資報(bào)酬的根據(jù)，工資多少以職位為轉(zhuǎn)移，職位成為發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。它的主要的特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人，職位工資的比重應(yīng)該占到整個(gè)工資收入的60%以上。實(shí)行職位工資，要進(jìn)行科學(xué)的職位分類和職位評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上確定職位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。職位工資體系職位工資設(shè)計(jì)程序制定企業(yè)的付酬原則與策略職位設(shè)計(jì)與工作分析職位評(píng)價(jià)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)擬寫企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫職務(wù)說明確定付酬因素選擇評(píng)價(jià)方法確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級(jí)與定薪工資制度的執(zhí)

27、行、控制與調(diào)整地區(qū)及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競(jìng)爭(zhēng)力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等職位工資體系職位評(píng)價(jià)方法比較的基礎(chǔ)比較的范圍綜合整體比較（定性式）因素分解比較法（定量式）職位對(duì)職位排序定級(jí)法因素比較法職位對(duì)預(yù)設(shè)標(biāo)尺標(biāo)尺套級(jí)法標(biāo)尺評(píng)分法工資職位評(píng)價(jià)方法間的比較職位工資體系排序定級(jí)法（排級(jí)法）排級(jí)法：通常以工作說明作基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有職位逐一配對(duì)比較，按各職位對(duì)企業(yè)相對(duì)價(jià)值或重要性，排出順序以確定職位的高低。職位工資體系標(biāo)尺套級(jí)法（套級(jí)法）套級(jí)法：預(yù)先制定一套供參照用的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（即所謂“標(biāo)尺”）再將各待定級(jí)的職位與之比照（即所謂“套級(jí)”）從而確定該職位的相應(yīng)級(jí)別。示例職位工資體系等級(jí)職位說明1級(jí)

28、從事打字、文件保管等常規(guī)性的辦事員類工作；需作一些簡單而重復(fù)性的計(jì)算；工作是在嚴(yán)守明確的規(guī)劃及嚴(yán)密檢查與指導(dǎo)下進(jìn)行的。 2級(jí)從事秘書性及高級(jí)文書性的工作，工作中需要一定主動(dòng)性，并需作一些獨(dú)立判斷與處理。3級(jí)主管三名或更多從事1級(jí)或2級(jí)工作的人員；需對(duì)會(huì)計(jì)等一定專業(yè)領(lǐng)域具備堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)知識(shí)基礎(chǔ)；需進(jìn)行復(fù)雜的運(yùn)算。文秘類職位分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職位工資體系標(biāo)尺評(píng)分法（評(píng)分法）評(píng)分法：與套級(jí)法不同之處在于，不是對(duì)各待評(píng)職位作總體評(píng)價(jià)，而是找出這些職位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即與履行指派的職責(zé)有關(guān)，因而企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報(bào)酬的因素，這些因素反映了企業(yè)對(duì)職位占有者的要求。示例職位工資體系付酬

29、因素1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)一、所需技能1. 職位專業(yè)知識(shí)2. 專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)3. 主動(dòng)性與獨(dú)創(chuàng)性1422142844284266425688567011070二、所付努力4. 體力上的要求5. 智力上的要求1052010301540205025三、所負(fù)責(zé)任6. 對(duì)設(shè)備7. 對(duì)材料或產(chǎn)品8. 對(duì)別人的安全9. 對(duì)別人的工作555510101010151515152020202025252525四、工作條件10. 工作環(huán)境11. 危險(xiǎn)性1052010301540205025付酬因素等級(jí)劃分范例職位工資體系專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn) 本因素測(cè)度的是以特定專業(yè)知識(shí)從事給定職位的時(shí)間長度，這個(gè)時(shí)間是取得和培養(yǎng)出有效從事此

30、職位必需的技能所要求的。在需要事先的工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，無論在本企業(yè)或其他企業(yè)里從事相關(guān)工作的時(shí)間，也應(yīng)視做對(duì)勝任本職位所需的總體經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)和補(bǔ)充。 1級(jí)：3個(gè)月或以下 4級(jí)：3年以上至5年 2級(jí)：3個(gè)月以上至1年 5級(jí)：5年以上 3級(jí)：1年以上至3年 范例職位工資體系評(píng)分?jǐn)?shù)工資率轉(zhuǎn)換表舉例范例工資職級(jí)12345678分?jǐn)?shù)范圍101 150151 200201 250251 300301 350351 400401 450451 500月薪（元）160 210200 250240 290280 330320 370360 410400 450440 490職位工資體系因素比較法因素比較法：與評(píng)分法不同

31、的是，無需預(yù)先開發(fā)出一個(gè)“評(píng)比標(biāo)尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵職位作職位評(píng)價(jià)時(shí)的參照物。通常包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)：選擇付酬因素確定關(guān)鍵職位依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職位從相對(duì)最高到最低，排出順序?yàn)楦麝P(guān)鍵職位按各付酬因素分配薪酬值比較按薪額及按因素價(jià)值排出的兩種順序?qū)φ找蛩乇容^表對(duì)非關(guān)鍵待評(píng)職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)職位工資體系因素工資比較表范例月薪技能智力體力責(zé)任工作條件1481401321241161081009284766860524432模修裝叉運(yùn)模修叉裝運(yùn)運(yùn)裝模修叉模裝修叉運(yùn)運(yùn)叉修裝模鉆鉆鉆鉆鉆職位工資體系工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)ab職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資1.單線d職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資2.折線c

32、典型工資結(jié)構(gòu)線職位工資體系工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)用途開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)；用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進(jìn)的依據(jù)。職位工資體系工資分級(jí)方法職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資100 200 300 400 500 1000850700550400 1 2 3 4 5工資等級(jí)職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資100 200 300 400 500 1000850700550400 1 2 3 4 5工資等級(jí)職位工資體系績效工資體系（獎(jiǎng)金）績效工資是以實(shí)際的最終勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度，工資支付的根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動(dòng)效率。傭金制和計(jì)件工資就是績效工資的典型形式。在實(shí)踐過程中，績效的衡量往往通過員工的績效考核，根據(jù)員

33、工考核的結(jié)果而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資?？冃ЧべY體系獎(jiǎng)金的支付方式現(xiàn)金支付延遲支付混合支付股票獎(jiǎng)勵(lì)績效工資體系員工福利制度福利類型占總勞動(dòng)成本%退休金與各類保險(xiǎn)費(fèi)12.1有資事假病假及其他休假9.5社會(huì)保險(xiǎn)失業(yè)補(bǔ)助及其他法定福利9.0午間休息，上洗手間等付薪的停工時(shí)間3.5其他金錢性與服務(wù)性福利2.5小計(jì)36.6員工福利制度福利制度的作用能吸引和保持住人才。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率提高與運(yùn)營成本的降低，都有著間接而巨大的積極作用。員工福利制度員工福利類型經(jīng)濟(jì)性福利額外金錢性收入 超時(shí)酬金住房性福利 交通性福利教育培訓(xùn)性福利 飲食性福利醫(yī)療保健福利 意外補(bǔ)償金離退休福利 帶薪節(jié)假文體旅游性福利 金融性福利其他生活性

34、福利非經(jīng)濟(jì)性福利咨詢性服務(wù)保護(hù)性服務(wù)工作環(huán)境保障中國特殊國情確定的某些福利員工福利制度戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化 權(quán)然后知輕重度然后知長短物皆然 心為甚 孟子績效管理概述組織需要績效管理資金、人員、技術(shù)、信息支持組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績效團(tuán)隊(duì)的績效組織的績效績效管理概述績效管理：人力資源管理的核心企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標(biāo)的形成績效管理組織體系職位評(píng)估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)管理工作分析績效

35、管理概述績效考評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)體系績效管理是一個(gè)過程，而不是一個(gè)簡單的行為。是有時(shí)效性的。是有層次性和針對(duì)性的。是有指向性的。不是孤立的事件。績效管理概述有效的績效管理體系有效的績效管理應(yīng)該是有效率（Efficiency）的。有效的績效管理應(yīng)該是有效益（Effectiveness）的?？冃Ч芾砀攀鲫P(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 考慮到績效評(píng)估的效率，往往會(huì)將績效指標(biāo)集中在對(duì)一項(xiàng)工作來說最關(guān)鍵的一系列指標(biāo)上，這就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工

36、作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通?？冃е笜?biāo)設(shè)定組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)PDCA績效計(jì)劃績效實(shí)施與管理績效評(píng)估績效反饋面談績效期間評(píng)估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬、人事變動(dòng)、組織診斷績效管理工作流程圖績效管理過程一、績效計(jì)劃績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約員工在本次績效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？績效管理過程（一）績效計(jì)劃績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程管理者下屬組織整體的目標(biāo)是什么我們業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么對(duì)下屬的期望是什么對(duì)下屬工作應(yīng)制訂什么樣的標(biāo)準(zhǔn)下屬管理

37、者自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)自己所存在的對(duì)工作的疑惑或不解之處自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算完成工作需要的資源績效管理過程（一）績效計(jì)劃參與和承諾是制訂績效計(jì)劃的前提員工參與正式承諾績效管理過程（二）績效實(shí)施與管理 績效實(shí)施與管理過程實(shí)際上是持續(xù)的績效溝通過程，通過持續(xù)的溝通對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。溝通的方式有：正式的溝通方式 書面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、總結(jié)等 會(huì)議溝通 面談溝通非正式的溝通方式 走動(dòng)式管理 開放式管理 工作間歇時(shí)的溝通 非正式活動(dòng)績效管理過程（三）績效評(píng)估 績效評(píng)估的方法評(píng)級(jí)量表法強(qiáng)迫分布法個(gè)體排序法配對(duì)比較法人物比較法績效管理過程評(píng)級(jí)量表法考核要素第一次考核第二次考核第三

38、次考核事實(shí)依據(jù)知識(shí)技能 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D理解力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D判斷力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D表達(dá)力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 2

39、4 18 12 06 S A B C D紀(jì)律性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D協(xié)作性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D積極性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D各次得分評(píng)語S 極優(yōu)A優(yōu)B良C中D差最終得分一次+二次+三次檔次劃分評(píng)語S：200分以上A：180-199分B：126-179分C：84-125分D：42-83分最終檔次S