第八講工作績效考核ppt課件

1、第八講：員工績效管理學(xué)習(xí)目的 1掌握員工績效考評與績效管理的概念 2了解員工績效考評體系的設(shè)計 3熟習(xí)根本的績效考評方法 4掌握績效考評與績效管理的實施.案例白銘跳槽 白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員，任務(wù)的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟零售客戶混熟了，他的銷售額就開場逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計本人當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵相互比較，所以小白還不能一定。 去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，經(jīng)理對此卻沒有任何反響。雖然任務(wù)非常順利，但是小白總是覺得本人的心境不

2、酣暢，最令他煩惱的是，公司從來不通知員工干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售頗。 他聽說本市另外兩家中美合資的化裝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績做出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最正確銷售員，想到本人所在公司的做法，小白就非常惱火。 . 上星期，小白自動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特征，從而回絕了他的建議。 幾天后，令公司指點吃驚的是，小白辭職而去，聽說是被挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單，本人的奉獻沒有被重視，沒有得到相應(yīng)的報答。問題： (

3、1)他如何評價白銘的跳槽事件? (2)他對該企業(yè)在績效考評與管理有哪些建議?.一、員工績效考評與績效管理概述 績效考評也叫業(yè)績考評，普通可分為三個層次：組織、組織所屬各部門、員工。員工業(yè)績考評是組織人力資源管理的直接內(nèi)容和重要任務(wù)。1員工績效考評的涵義 1績效 績效是一個運用頻率極高的詞匯，但沒有一致定義。主要有三種觀念： 績效是行為，“是一個人在其中任務(wù)的組織或組織單元的目的有關(guān) 的一組行為。 績效是結(jié)果，“是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存 在。 績效是業(yè)績與效率的組合。業(yè)績主要表現(xiàn)為結(jié)果，而效率主要 表達在行為中，包括制約行為的知識、素質(zhì)和才干。 績效是有利于組織目的實現(xiàn)的行為

4、和結(jié)果。 . 2考評 “考評是“考核與“評價的總稱。 考核 是查對、核實的意思。員工績效考核是一種現(xiàn)實判別，即對員工獲得的績效現(xiàn)實進展查對、核實和確認，為員工的績效評價提供現(xiàn)實根據(jù)。 評價 是以現(xiàn)實為根據(jù)的價值判別，即對現(xiàn)實的價值進展認定。 .2 績效考評的方式 1過程考評與結(jié)果考評。過程考評 主要表現(xiàn)為對員工任務(wù)過程中的業(yè)績現(xiàn)實進展認定，多采用現(xiàn)實判別。結(jié)果考評 普通在某項義務(wù)完成時，或在規(guī)定的時間里進展，更多采用價值判別。 . 2現(xiàn)實中績效考評的方式：一是考核與評價分開進展，二是考核與評價同時混合進展。傳統(tǒng)的考評更多地采用混合進展 把考評看作是一件暫時性的任務(wù)，需求時進展，不需求就不進展。

5、需求時，暫時設(shè)計一個考評方案，展開運動式的考評活動；最后總結(jié)表揚、終了。比較科學(xué)的考評方法 (考核與評價相對獨立進展。) 把考核納入到日常的管理活動，在任務(wù)溝通、信息交流中，對員工的績效進展認定、記錄，為員工績效評價積累現(xiàn)實根據(jù)。另外再單獨進展績效評價。 績效評價普通是有目的性、階段性和整體性的。目的性，就是有價值的選擇，為組織的戰(zhàn)略目的效力；階段性和整體性，就是對員工某一段時間內(nèi)的績效進展綜合評價，而不以一時一事為規(guī)范。評價的根據(jù)，不僅僅是員工的績效現(xiàn)實，還有組織目的，員工承當(dāng)?shù)穆殑?wù)目的等。.3績效考評與績效管理 績效管理 是為保證組織戰(zhàn)略目的實現(xiàn)而實施的一套流程和規(guī)定，包括組織目的設(shè)計、薪

6、酬獎懲方案、考評、控制、反響機制等，是一個繼續(xù)的交流過程。 績效考評 是績效管理的重要組成部分，從評價角度說，是階段性的任務(wù)；但從考核的角度說，也是一個繼續(xù)不斷的過程?？冃Э己?，實踐上是一個考核根底上的溝通、溝通根底上的考核的過程。 績效考評與績效管理之間的關(guān)系 績效考評的根本功能，是使績效明晰化，讓組織和員工雙方都清楚績效情況。績效管理，在管理的四大職能，方案、組織、指點和控制中屬于控制，為及時糾偏提供準確的信息。 所以，績效考評是績效管理的根底性任務(wù)，是績效管理的一種手段，沒有績效考評，就談不上績效管理。.4 績效考評的原那么 1客觀公正 2以任務(wù)為重點 3定性與定量相結(jié)合 4可行與適用.

7、 二、績效考評體系的設(shè)計 1績效考評體系是績效管理的指南 績效考評體系首先是一個績效目的體系。目的由方向、起 點和測度構(gòu)成。方向維度、目的是多維的，不同目的相互獨立。 不同目的之間存在著邏輯關(guān)系，這種邏輯關(guān)系可以把員工在不同維度 上的績效有機地聯(lián)絡(luò)起來，構(gòu)成一個整體。 績效目的體系是績效管理的起點和根據(jù)。所謂起點，是指 績效管理從制定績效目的開場；所謂根據(jù)，就是用績效目的規(guī)定的指 標(biāo)和要求來對員工的績效進展考核和評價。 所以，績效考評體系是績效管理的指南.2 績效考評目的體系 1績效考評目的體系主要包括三個方面的內(nèi)容： 關(guān)鍵績效目的 即組織開展的戰(zhàn)略目的經(jīng)過層層分解所產(chǎn)生的， 落實到員工身上的

8、可操作的戰(zhàn)術(shù)性目的。直接影響組織戰(zhàn)略目的的實 現(xiàn)，所以是關(guān)鍵性的。也經(jīng)常是可量化的。 任務(wù)義務(wù)目的 組織戰(zhàn)略目的經(jīng)常是宏觀的，不能夠?qū)γ恳粋€員 工的詳細義務(wù)作出明確的規(guī)定。員工的任務(wù)義務(wù)目的是在部門規(guī)劃、 任務(wù)分析和設(shè)計根底上提出的。是對關(guān)鍵績效目的的完善，雖然有 許多目的很難量化，如任務(wù)態(tài)度等，但可以提出要求。 員工個人開展目的 主要是才干開展?，F(xiàn)代組織開展依賴于員工 開展，員工個人的開展也依賴組織的開展。組織和員工的共同開展是 組織和員工各自開展的根底和條件。所以，組織對員工的業(yè)績考評也 經(jīng)常包括對員工個人開展的考評。 . 2績效考核規(guī)范 定性規(guī)范和定量規(guī)范 定性規(guī)范普通用文字描畫，以要求

9、的方式表現(xiàn)出來，評價結(jié)果只能分出等級。定量規(guī)范就是對1分作出規(guī)定，什么情況下可以得1分，評價結(jié)果可以進展運算、排序。不是一切的績效目的都能量化，能量化的要盡量量化，但不能太勉強。 普遍規(guī)范與個性化規(guī)范 普遍規(guī)范是可以用來對不同員工的績效進展比較的規(guī)范，特殊規(guī)范是對員工個體進展縱向比較的規(guī)范。前者以組織為導(dǎo)向，后者以員工個體為導(dǎo)向。 3設(shè)定邏輯關(guān)系 即確定權(quán)重系數(shù).3 績效考評周期 績效考評周期期限，即多長時間對員工進展一次績效考評。 1職位要素 不同的職位，任務(wù)的內(nèi)容不同，因此績效考評的周期也該當(dāng)不同。通常，操作性職位容易出效果，考評周期短。又如，銷售職位的績效考評周期比后勤職位的要短，高層管

10、理職位的考評周期會更長些。 2目的要求要素 如工程績效考評，普通以工程開場到終了為一個周期。 3經(jīng)濟要素 由于績效考評需求耗費一定的人力、物力和財力。考評周期過短，會添加組織管理本錢的開支。當(dāng)然，績效考評周期也不宜過長，否那么會降低考評的準確性而達不到考評的目的。.4 績效考評主體 普通地說，員工績效考評的主體有兩個：即員工本人和組織。員工本人容易了解，但組織主體怎樣來表達呢？在傳統(tǒng)管理中，員工的績效主要由直接上司作出評價。但這種考評存在許多弊端，如上司的客觀性難以防止。 在現(xiàn)代組織中，組織考評主體有三個方面，一是上級，或委員會；二是下屬，包括員工；三是業(yè)務(wù)相關(guān)者。 其實，評價主體并不一定必需

11、是業(yè)績發(fā)明者和評價結(jié)果的利益相關(guān)者。如對組織的績效進展評價，可以采用社會的方式。 當(dāng)然，考核主體必需是績效的知情人。如上級、下屬、業(yè)務(wù)相關(guān)者、效力對象等都可以成為考核主體?？己说脑敲词乾F(xiàn)實認定，普通不涉及價值和利益問題。.三、績效考核方法的選擇 績效考評方法直接影響評價結(jié)果的信度和效度。目前組織采用的績效考評方法多種多樣，彼此差別也很大，常見方法有以下幾種：評級量表法、分級法、配對比較法、目的卡、目的考核法、關(guān)鍵事件記錄評價法。1評級量表法 評級量表法是考核中采用最普遍的一種方法，廣泛運用于機關(guān)、企業(yè)、 事業(yè)單位等人事考核管理。 評級量表法 是把考評目的體系設(shè)計成一張表格，并對每一個目的 規(guī)

12、定等級規(guī)范，然后，根據(jù)表格要求對員工的績效進展考評的方法。 評價者根據(jù)評價表對員工每個考核工程進展打分或評級，最后得出總 的評價結(jié)果，如表6.2所示。參看王：P211 . 這兩張量表中，都沒有發(fā)現(xiàn)權(quán)重系數(shù) 王是一張員工個人與主管共同的考評量表，廖是一張群眾評 議的量表。 這兩張量表都沒有把考核與評價加以區(qū)分，是一張考核與評價同時展 開的量表。 專業(yè)技術(shù)人員的職稱評定任務(wù)，考核與評價任務(wù)是分開的，參評者的績效考核任務(wù)由所在單位進展，由單位提供績效現(xiàn)實；評委會根據(jù)所提供的績效現(xiàn)實作出評價。. 2分級法 排序法 1 簡單分級法 先定出第1名，再定第2名 2 交替分級法 先定第1名，再定最后1名，再定

13、第2名，再 定倒數(shù)第2名 3 范例對比法 先在每個等級中確定1名代表，然后與這名代 表比較，確定等級。 4 強迫分配法 規(guī)定每一等級所占的百分比。 5 配對比較法 把每一位員工與其他員工一一配對，分別進展比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+，另一個員工就記“-，一切員工都比較完后，計算每個人“+的個數(shù)，依此員工任務(wù)表現(xiàn)作出評價，見表6，5。 分級法，幾乎可以說是為了評價而評價，對于員工的績效改良不會有太大的本質(zhì)性協(xié)助。. 3目的卡 “目的卡實踐上是一份經(jīng)員工和組織雙方協(xié)商簽署的“協(xié)議書。其作用，主要是經(jīng)過代表組織的管理者與員工之間的雙向互動，對任務(wù)績效進展認定和偏向分析，以推進任務(wù)的改良。

14、目的卡是一種考核，而不是評價。表66。 .4目的考評法 目的考評法，是時下比較流行的考評方法。 其詳細方法是： 1員工和組織共同確定員工承當(dāng)崗位的詳細目的 目的必需明確、詳細、可測，經(jīng)努力能實現(xiàn)；同時還要設(shè)定考核規(guī)范。 2制定方案 確定實現(xiàn)目的的時間、步驟和方法。 3績效考核 對照設(shè)定的目的和績效考核規(guī)范，對員工完成目標(biāo)的情況進展現(xiàn)實認定。普通貫穿于實現(xiàn)目的的整個過程，在現(xiàn)實認定根底上，及時進展偏向分析和糾偏。 4績效評價 價值認定。按規(guī)定時間，以過程考核認定的績效現(xiàn)實為根底，再根據(jù)績效對組織目的的奉獻程度，員工在發(fā)明績效過程中素質(zhì)和才干的提高，做出綜合性的評價。 5 反響 為績效改良和制定新

15、的目的提供根據(jù)。 .5關(guān)鍵事件考評法 關(guān)鍵事件考評法是由美國學(xué)者Flanagan和Baras共同創(chuàng)建的，就是上級主管經(jīng)過察看，將每一位下屬在任務(wù)活動中所表現(xiàn)出來的關(guān)鍵事件和行為記錄下來，并作為評價員工績效的主要根據(jù)。 這種方法比量表法、排序法有更多的現(xiàn)實根據(jù)，但就幾個關(guān)鍵事件的好差來綜合評價員工的績效，很難說是合理的。有的員工能夠并沒有什么關(guān)鍵事件。所以，普通不單獨運用。.6360考評法 360考評法也稱360績效反響，是一個由上級、下屬、業(yè)務(wù)相關(guān)者、效力對象顧客及本人共同參與的績效考核和反響系統(tǒng)。如圖62所示。 360考評法相對各種傳統(tǒng)的考評方法，無疑是一大提高。 1考評結(jié)果更能表達公平公正

16、 2有利于考評結(jié)果的運用 3有利于營造組織的民主氣氛 但360考評法相強調(diào)各自從本人的立場對被考評者進展考核，也存在許多爭論參見王：P214 實踐上， 360考評法也沒有把考核與評價加以區(qū)分，考評的重點不是在績效現(xiàn)實的認定上，為員工的績效改良協(xié)助不大，有為評價而評價的傾向。參與考評的大多數(shù)人，不是以績效現(xiàn)實為根據(jù)，而是憑印象、憑他人的引見、甚至憑私人關(guān)系的親疏。.被考評者上 級顧 客業(yè)務(wù)相關(guān)者下 屬.四、績效考評與績效管理的實施 績效考評的實施包括四個環(huán)節(jié)：即方案、考核、評價、考核評價。1績效考評方案 1績效考評體系的設(shè)計。包括目的體系、考核與評價規(guī)范、評價周期、考評主體確定等。 目的體系設(shè)計

17、要做到：SMART，即詳細的、可丈量的、經(jīng)過努力可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間界限的。 2績效考評的組織與指點。 3績效考評的信息渠道。 4績效考評的根底條件。包括軟件、表格、文件確定等。.2績效考核與輔導(dǎo) 績效考核與輔導(dǎo)在績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，主要的任務(wù)就是繼續(xù)不斷的績效溝通、確認績效現(xiàn)實、構(gòu)成考評根據(jù)。 溝通的目的：一是就任務(wù)中遇到的困難向主管求助；二是員工匯報任務(wù)進展情況，確認績效，分析偏向和糾偏戰(zhàn)略。 績效輔導(dǎo)與考核相輔相成。員工在績效溝通中可以得到上級的績效一定，可以獲得上級資源上的支持和才干上的協(xié)助，促進才干開展和績效提高。上級那么可以獲得員工系統(tǒng)的績效現(xiàn)實，

18、把握任務(wù)的進程，預(yù)測后續(xù)的任務(wù)。 因此，績效考核與輔導(dǎo)是績效考評和績效管理的本質(zhì)性任務(wù)。.3績效評價 三個環(huán)節(jié)：評價、反響、審核。 1評價 假設(shè)有了較全面的績效考核現(xiàn)實為根底，評價任務(wù)就比較 容易。但多數(shù)組織，都不太注重績效輔導(dǎo)過程中的績效現(xiàn)實認定和績 效現(xiàn)實的積累，評價時，出現(xiàn)現(xiàn)實根據(jù)短少，為評價而評價的景象。 2反響 反響的目的，一是確認績效考評結(jié)果；二是促進績效改 進，為新一輪目的制定提供根底。 3審核 對評價結(jié)果的最后審定。4績效考評評價 考評評價是對整個績效考評任務(wù)的評價。包括考評結(jié)果客觀性、過程 科學(xué)性評價、考評體系合理性的反思。目的是為了設(shè)計出更合理的績 效考評體系，總結(jié)和發(fā)明更

19、科學(xué)的考評方法，以產(chǎn)生更客觀的考評結(jié) 果。.五、績效考評結(jié)果的運用 績效考評是績效管理的重要內(nèi)容，但不是績效管理的目的，績效管理的目的是員工績效的改良和提高，最終目的是組織開展和員工素質(zhì)、才干開展。因此，怎樣運用績效考評結(jié)果來促進員工績效的改良、素質(zhì)和才干的提高，推進組織的開展，是人力資源部門的一項根本的任務(wù)。 1為制定組織開展戰(zhàn)略和規(guī)劃提供根據(jù) 2為員工職業(yè)生涯開展提供可資資料 3為薪酬、獎懲制度調(diào)整提供根據(jù) 4為員工職位提升和調(diào)整提供根據(jù) 5為員工培訓(xùn)提供可資資料.六、績效考評的影響要素 人們并不疑心績效考評的重要性，但不等于說人們曾經(jīng)置信考評結(jié)果的客觀公正了?？陀^地說，現(xiàn)實中的考評，其客觀性和公正性問題并沒有得到根本的處理。從嚴厲意義上說，評價是不能帶有客觀性的，但要徹底避開客觀性又是做不到的。這就是一個矛盾。 1績效考評的效度和信度 效度，是指考評過程的科學(xué)性、有效性程度。即考核者能否嚴厲執(zhí)行績效考評的目的體系、測試規(guī)范、權(quán)重系數(shù)。 信度，是指考評結(jié)果的可信程度。雖然考評結(jié)果是科學(xué)的、有效的，但不一定是可信的。只需考評的目的體系、績效規(guī)范、權(quán)重等是合理的，而且考評過程是科學(xué)的，考評結(jié)果才是可信的。 效度建立在科學(xué)的根底上，信度建立在合理的根底上。.2績效考評的影響要素 績效考核的結(jié)果出現(xiàn)誤差在所難免。 導(dǎo)致績效考核誤差的要素主要有：環(huán)境要素、績效規(guī)