增量績(jī)效管理的核心是什么

1、增量績(jī)效管理的核心是什么?求是達(dá)明董轉(zhuǎn)增量績(jī)效這個(gè)名詞，被大眾所熟知，還是通過(guò)華為公司的成功。這個(gè)概念被 很多企業(yè)所應(yīng)用，其實(shí)很簡(jiǎn)單，核心就是“減人加薪、關(guān)注毛利。一、減人加薪從事咨詢(xún)近十年，幾乎沒(méi)有遇到過(guò)業(yè)務(wù)或者部門(mén)負(fù)責(zé)人說(shuō)自己手下的人手 太多了，需要立刻減少這種說(shuō)辭，似乎人手不夠是企業(yè)永恒的基調(diào)。我們 現(xiàn)在人手很緊，這就像一句魔咒,是總經(jīng)理辦公會(huì)議的?？?是任何任務(wù) 失敗原因分析的常駐嘉賓，也是我們進(jìn)行訪談時(shí)最常聽(tīng)到的一句話(huà)。但盡管 這句話(huà)如此常見(jiàn)，仍然鮮見(jiàn)有人去探究這句話(huà)的本質(zhì)，是什么導(dǎo)致了這種現(xiàn) 象。大多數(shù)企業(yè)總是給員工安排任務(wù)，這等于逼著他去做，并且不斷的給他 灌輸這是你應(yīng)該做的，你

2、做不好是不對(duì)的，你做錯(cuò)了要扣錢(qián)的。這樣的 做法，雖然常見(jiàn)，但從我們看到的實(shí)際效果來(lái)看，似乎并不是很好的做法， 起碼和標(biāo)桿、成功一類(lèi)的描述并不沾邊。增量績(jī)效的做法則截然相反， 首先就是給他規(guī)定:設(shè)定一個(gè)工資包，他拿多少工資才安比例倒推他的任務(wù)。 比如：部門(mén)有100萬(wàn)的工資包，某個(gè)人拿的工資是25萬(wàn)，那么他就需要為 這25萬(wàn)去做出貢獻(xiàn)，那他必然會(huì)去想如何能達(dá)成任務(wù)、做出績(jī)效、貢獻(xiàn)價(jià)值。企業(yè)最核心的問(wèn)題是，一定要把公司業(yè)績(jī)、股東利益、員工職責(zé)和收益進(jìn)行 聯(lián)動(dòng)，不僅這樣，還要和部門(mén)的職責(zé)、費(fèi)用進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。這樣一來(lái)，最重要的 是將核心員工的收入提高，更高的收入不僅可以穩(wěn)定人心，更可以倒逼他提 升能力。最痛

3、苦的事情莫過(guò)于：低工資的人很多，但每個(gè)人都沒(méi)什么重要的 事情做，甚至有些人沒(méi)任何事情做。所以在華為，強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工 加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年任務(wù)達(dá)成、公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)后，工 資包增加，給前20名的員工加工資,形成正向循環(huán)。需要注意的是，即便 部門(mén)做得再差，也要漲工資，工資包不夠了甚至可以通過(guò)減員來(lái)保障核心人 員收入的增加。很多企業(yè)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤：部門(mén)績(jī)效越差，就越不給員工漲 工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。特別是對(duì) 于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)法培養(yǎng)核心員工，培養(yǎng)成功后無(wú)法留住核心員工，不能 給他們一個(gè)良好的偏向于核心員工的利好氛圍，是非常致命的。二、關(guān)注毛利

4、每個(gè)錢(qián)包,都有一位主人，這個(gè)人在某種程度上來(lái)說(shuō)，掌管著這個(gè)錢(qián)包的入 和出，這兩類(lèi)數(shù)據(jù)共同決定了每個(gè)月錢(qián)包里能存下多少錢(qián)。當(dāng)需要展示這個(gè) 人的財(cái)力的時(shí)候（非貸款情形），大概率人們會(huì)關(guān)注每個(gè)月能存下多少錢(qián)， 而不是每個(gè)月有多少流水。所以排除掉費(fèi)用的毛利，比總收入更能體現(xiàn)企業(yè)、 部門(mén)的成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)。但是，員工并不會(huì)真正為了銷(xiāo)售收入而付出真正的努力，因?yàn)楹芏鄻I(yè)績(jī)的提 升都是公司行為導(dǎo)致的，新產(chǎn)品研發(fā)、新技術(shù)引入、新工藝應(yīng)用、廣告宣傳、 活動(dòng)促銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)布局、私人關(guān)系甚至招聘更多的員工，都是公司行為， 員工付出最多的卻是苦勞。人們總是會(huì)選擇去做簡(jiǎn)單的事情，卻總是期 望遇到挑戰(zhàn)，這就是很多人會(huì)抱怨工作無(wú)聊

5、卻又無(wú)法跳出泥潭的根本原因。 當(dāng)有苦勞可以體現(xiàn)甚至獲得收益的時(shí)候，付出真正思考和努力的員工會(huì)淪 為稀有動(dòng)物、另類(lèi)的人，這當(dāng)然不是公司希望看到的。所以我們需要找到一類(lèi)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，要比收入更加困難、更能體現(xiàn)員工的努力, 所以在增量績(jī)效中，我們考核毛利，而毛利是收入減去費(fèi)用的差額。在華為， 首先將毛利分研發(fā)費(fèi)用、市場(chǎng)產(chǎn)品管理費(fèi)用、技術(shù)支持費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、管 理支撐費(fèi)用、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用六大部分，每一部分設(shè)立一個(gè)費(fèi)用包，并且 指定責(zé)任部門(mén)。各個(gè)部門(mén)都要為自身的人均號(hào)廠指標(biāo)奮斗，華為更是設(shè) 立了 人均毛利100萬(wàn)元這類(lèi)目標(biāo)作為公司級(jí)別的衡量指標(biāo)。人均毛 的提升并不僅僅可以體現(xiàn)公司收益的提升，工資包的總量也和