高級人力資源管理師培訓資料第4章績效管理ppt課件

1、二一一年高級人力資源管理師培訓講義.績效管理績效管理是指各級管理者和員工為了到達組織目的共同參與的績效方案制定、績效輔導溝通、績效考評評價、績效結(jié)果運用、績效目的提升的繼續(xù)循環(huán)的過程，績效管理的目的是繼續(xù)提升個人、部門和組織的績效。四個階段：啟動階段、方案階段、控制階段、評價階段。.第四章 績效管理 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn) 平衡計分卡的設計與運用.1、績效管理系統(tǒng)設計的根本內(nèi)容2、績效考評目的體系設計3、績效管理運作體系設計4、績效考評結(jié)果運用體系設計5、績效管理系統(tǒng)的診斷與維護企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).1、績效管理系統(tǒng)：由考評者、被考評者、績效目的、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按

2、照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)控、問題診斷、進度控制、人員鼓勵等功能的有機整體。 績效管理系統(tǒng)設計的根本內(nèi)容企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).1、組成要素考評者與被考評者：表達在目的制定和和考評階段制定階段：績效目的需求雙方共同制定，就目的的意義達成共識，有利于目的實現(xiàn)，也添加了績效任務的民主性；考評階段：考評者是實施考評的主體，被考評者是客體。績效目的：績效目的的設定與考評充分表達了進展管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導向功能；績效目的是從企業(yè)戰(zhàn)略目的中提煉出來的，其順利完成也意味著戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).考評程序與方法將績效目的、考評者、被考

3、評者、考評結(jié)果銜接起來的紐帶，表達任務效率和管理風格?？荚u結(jié)果2、構(gòu)造方式橫向分工：績效任務的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務分工不同，各自擔任份內(nèi)的任務；縱向分解：層層落實戰(zhàn)略目的。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).績效管理系統(tǒng)與HRM其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：1、任務分析是績效目的設定的根底；任務分析是績效管理的根底。績效目的體系：關(guān)鍵績效目的、崗位職責目的以及崗位勝任特征目的。任務闡明書是企業(yè)部門和員工在任務中的行動指南與行為規(guī)范；員工績效是員任務任務結(jié)果或過程以及過程中表現(xiàn)出來的才干和態(tài)度的差別，績效目的是根據(jù)任務闡明書總結(jié)出來的。2、為員工培訓提供了根據(jù)。員工培訓需求來源包括：任務分析、績效管理。企業(yè)績

4、效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).3、為人員配置提供了根據(jù)；績效考評的結(jié)果在一定程度上反映了員工對崗位的勝任程度，為人員調(diào)整提供了根據(jù)。對員工的特點，可以運用的丈量評定方法：人員素質(zhì)測評技術(shù)、績效考評技術(shù)。4、是薪酬調(diào)整的根據(jù)。在薪酬管理中，可從兩個方面運用考評手段：在全面調(diào)整工資時，由HRM部門對員工的績效進展全面的考評與評定，并結(jié)合薪資調(diào)整政策與其它詳細要求，確定其應調(diào)整的幅度和工資量。在日常任務中，定期進展考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).績效管理系統(tǒng)設計目前被廣泛議論和運用的績效管理的方法體系有：目的管理法MBO、關(guān)鍵績效目的KPI、平衡記分卡BSC。1、目的管理法MBO：

5、德魯克以為管理必需遵照的一個原那么是：企業(yè)的目的和義務，必需轉(zhuǎn)化為目的。目的管理是指組織的最高指點層根據(jù)組織面臨的情勢和社會需求，制定出一定時期內(nèi)組織所要到達的總目的，然后層層落實，要求下屬各部門主管以致于每個員工根據(jù)上級制定的目的，分別制定目的和保證措施，構(gòu)成一個目的體系，并把目的的完成情況作為各部門或個人考評的根據(jù)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).目的管理根本思想：以目的為中心。強調(diào)明確的目的是有效管理的首要前提，并把重點放在目的的實現(xiàn)上，而不是行動的本身。強調(diào)系統(tǒng)管理。目的的實現(xiàn)有賴于組織的各分目的的實現(xiàn)，總目的和分目的之間以及分目的和分目的之間是相互關(guān)聯(lián)的，強調(diào)目的的整體性和一致性。注重人

6、的要素。是一種參與式的、民主的、自我控制的管理的方式，也是一種把個人需求與組織目的結(jié)合起來的管理方式。只需能使員工發(fā)現(xiàn)任務的興趣和價值，享用任務帶來的滿足感和成就感，目的管理才干真正勝利。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).目的管理的過程：建立目的體系。最高決策層縣制定年度內(nèi)組織運營活動要到達的總目的，然后經(jīng)過上下協(xié)商，制定分目的。組織實施。主管人員應放手把權(quán)益交給下級成員，本人去住重點的綜合性管理，主要靠自主管理，上級的管理主要表達在指點、協(xié)助、提出問題和信息以及環(huán)境發(fā)明上?？荚u結(jié)果。及時進展檢查和評價各級目的的完成情況和獲得的結(jié)果。新的循環(huán)。根據(jù)上一期考評結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略及實踐情況，制定新的目的，開

7、場新的循環(huán)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).2、關(guān)鍵績效目的KPI關(guān)鍵績效目的KPI和關(guān)鍵勝利因子CSF由丹尼爾、羅卡特提出：任何組織至少在三個層次上論述其組織目的，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最根本的緣由。戰(zhàn)略目的是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必需應對的戰(zhàn)略焦點，經(jīng)過戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，企業(yè)一步步到達愿景。戰(zhàn)術(shù)目的是戰(zhàn)略目的更詳細化的表述。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).戰(zhàn)略目的可以運用價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等管理技術(shù)將其識別。根據(jù)戰(zhàn)略目的可以找出CSF，而KPI是用來衡量績效能否到達CSF的要求。每一個關(guān)鍵勝利因子CSF至少要有一個衡量目的以及預算目的。戰(zhàn)

8、略目的就是CSF、KPI、預算目的三者之和。KPI的留意力是在績效目的與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其的弱點：雖然正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的勝利實施必需有一套與戰(zhàn)略嚴密相關(guān)的KPI，但卻沒有能進一步將績效目的分解到基層管理及操作人員；沒能提供一套完好地對操作具有詳細指點意義的目的框架體系。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).績效管理系統(tǒng)的構(gòu)造設計1、績效目的體系按重要性：關(guān)鍵績效目的KPI、崗位職責目的PRI、任務態(tài)度目的WAI、崗位勝任特征目的PCI、否決目的NNI；按層級：企業(yè)目的、部門目的、班組目的、崗位目的；2、考評運作體系：包括考評組織建立、考評者與被考評者確實定、考評方式方法、考評程序確實立、考評信息數(shù)據(jù)的

9、搜集與管理以及績效管理制度的建立與運轉(zhuǎn)等內(nèi)容。3、結(jié)果反響體系：表現(xiàn)為人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工鼓勵、培訓開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬和勞動關(guān)系調(diào)整等。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).績效管理系統(tǒng)設計的詳細步驟:企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn)前期預備任務績效管理運作體系設計結(jié)果反響體系設計制定績效管理制度目的體系設計.1、前期預備任務明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的，進展任務分析以構(gòu)成任務闡明書，在任務闡明書的根底上進展崗位勝任特征模型設計；2、目的體系設計根據(jù)戰(zhàn)略目的，設計企業(yè)層面的和部門、班組以及崗位KPI；CPI？根據(jù)任務闡明書設計各部門、班組以及崗位的崗位職責目的PRI；根據(jù)崗位勝任特征模型設計各類崗位的勝任特征

10、目的PCI；根據(jù)崗位差別，設計各類人員的任務態(tài)度目的WAI。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).3、績效管理運作體系設計考評組織建立、考評方式方法和考評工具設計、考評流程設計等4、績效考評結(jié)果反響體系設計將考評結(jié)果與HRM的其他任務環(huán)節(jié)相結(jié)合，表達績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要表達在培訓、薪酬、人員配置等方面。5、制定績效管理制度將與績效管理相關(guān)的任務系統(tǒng)化、制度化；體系設計完成后，付諸實施，并針對問題進展維護完善。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).基于經(jīng)濟添加值EVA的績效目的EVA：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的本錢之后剩余收益。思滕思特公司以為：只需正的EVA才是企業(yè)為股東發(fā)明的真實價值，

11、假設為負，即使當期會計利潤為正，企業(yè)依然沒有發(fā)明、反而在吞噬股東價值；EVA的“4M評價目的，Measurement、理念體系，Mindset、鼓勵制度，Motivation、管理體系，Management績效管理與薪酬鼓勵體系。 績效考評目的體系設計企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).EVA體系的中心思想是“基于平衡價值觀之上謀求股東價值最大化，EVA在實際上等價于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價值度量和企業(yè)績效評價的中心目的。EVA體系的鼓勵制度主要是基于EVA績效管理設計的紅利庫方案和杠桿期權(quán)方案。紅利庫方案是企業(yè)按期基于員工發(fā)明的EVA計提名義薪酬，上不封頂、下不保底甚至為負，并劃入企業(yè)為員工開設的

12、公用薪酬賬戶紅利庫，員工每期的實踐薪酬只是其紅利庫賬戶余額的一部分，其他結(jié)轉(zhuǎn)下期、直到員工離任時按一定規(guī)那么給付。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).EVA杠桿期權(quán)方案具有兩個特點：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決議；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本本錢的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本本錢扣除紅利分配的余額為根底，剔除系統(tǒng)風險要素的影響后確定。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).績效棱鏡：1、含義績效丈量棱鏡的五個棱面：即利益相關(guān)者稱心、利益相關(guān)者奉獻、戰(zhàn)略、流程和才干；為了滿足要求，組織必需從利益相關(guān)者那里獲得一些東西，包括來自投資者的資金和信譽、來自客戶的忠實和利潤、來自員工的想法和技術(shù)以及來自供應商的原

13、料和效力等。他們還需求明確要采取的戰(zhàn)略、需求的流程，以及組織該當擁有的適當?shù)牟鸥伞Ｆ髽I(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).2、績效棱鏡的原理績效棱鏡可以通知我們組織內(nèi)部究竟有多復雜。要對一個組織績效有一個全面的、深化的了解和調(diào)查，就必需有績效衡量棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角?？冃д闪坷忡R實際出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略以確保利益相關(guān)者的價值可以得以實現(xiàn)，然后采用何種流程去執(zhí)行這些戰(zhàn)略，并需求貫徹戰(zhàn)略流程的才干。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).3、績效棱鏡設計優(yōu)點：思索到了組織的一切利益相關(guān)者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應商、監(jiān)管部門以及社區(qū)。緣由：它首先思索

14、什么是利益相關(guān)者想要的和需求的，然后從企業(yè)的角度思索企業(yè)想要的是什么，并可以從利益相關(guān)者身上得到什么。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).績效棱鏡包括五個相互關(guān)聯(lián)的方面：利益相關(guān)者的稱心：主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求；利益相關(guān)者的奉獻：組織對利益相關(guān)者的要求；戰(zhàn)略：采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時，也能滿足本人的要求；流程：可以執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程；才干：可以運作組織流程的才干。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).關(guān)鍵績效目的的設計1、戰(zhàn)略地圖：用來描畫“企業(yè)如何發(fā)明價值，或是描畫組織如何經(jīng)過到達企業(yè)戰(zhàn)略目的而發(fā)明價值。經(jīng)過戰(zhàn)略地圖，可以建立企業(yè)的關(guān)鍵績效目的，也可以把戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡

15、量工程，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個工程既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象，且被展開成為一項或數(shù)項關(guān)鍵績效目的。經(jīng)過這些目的的測評，就可以看出戰(zhàn)略實施進程的全貌。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).例如P268表4-1“利潤可以經(jīng)過“添加營業(yè)收入和“飛機數(shù)減少兩個戰(zhàn)略性衡量工程的完成來到達目的，而這兩個工程又可以分解為其他更詳細的工程。同時這些工程都有一個或多個KPI來進展衡量，如“顧客管理就有“反復顧客數(shù)和“新顧客數(shù)兩個KPI進展跟蹤完成和衡量。戰(zhàn)略地圖還可協(xié)助提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目的工程，再根據(jù)實踐情況，經(jīng)過KPI來追蹤完成情況。企業(yè)績效管理系統(tǒng)

16、設計與運轉(zhuǎn).2、義務分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及年度KPI的制定，但為了完成戰(zhàn)略目的，需求把戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。義務分工矩陣就是為完成義務分工而設計的工具。義務分工矩陣可以根據(jù)部門的職責分工和業(yè)務流程，把戰(zhàn)略地圖中的衡量工程落實到各部門。分解企業(yè)的KPI，使之落實到部門層面來完成。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn)企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務部銷售部利潤增加顧客滿意安全管理企業(yè)文化表4-2 義務分工矩陣分解任務義務.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn)企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務部銷售部年銷售收入增加10%20%80%員工流動率7%80%20%表4-3 義務分工矩陣分解

17、KPI.3、目的分解魚骨圖質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖來源于質(zhì)量管理，表示到達目的、目的的方法，因圖形像魚骨。在質(zhì)量管理中，用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的緣由，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境5M1E六個方面查找緣由。在績效管理中，運用魚骨圖可將任務義務分解為部門、班組和崗位KPI。協(xié)助抓住主要問題，處理主要矛盾。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).魚骨圖分析詳細步驟：1、確定部門戰(zhàn)略性任務義務：確定哪些要素與戰(zhàn)略目的有關(guān)；2、確定業(yè)務規(guī)范：定義CSF，滿足業(yè)務重點所需的戰(zhàn)略手段；3、確定關(guān)鍵業(yè)績目的。經(jīng)過“企業(yè)部門班組崗位的層層分解、互為支持方法，確定各級單位的KPI。例如P

18、270圖4-4企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).確定關(guān)鍵績效目的的SMART原那么明確性原那么Specific可測性原那么Measurable可達成原那么Attainable相關(guān)性原那么Relevant實現(xiàn)性原那么Time-based企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).關(guān)鍵績效目的的內(nèi)容普通來說，完好的KPI包括目的的編號、稱號、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。在一切KPI設計終了后，可以把其總在一同，構(gòu)成KPI庫。每年在進展戰(zhàn)略規(guī)劃部署時，根據(jù)實踐需求從KPI庫中抽取相關(guān)目的對戰(zhàn)略的實施進展實地跟蹤，考評各部門和崗位在各層面的任務實踐情況，及時發(fā)現(xiàn)偏向，進展糾正。企業(yè)

19、績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).關(guān)鍵績效目的KPI的分解按照考評周期的不同，年度目的可分解為季度目的，甚至月份、周甚至任務日的層次，對目的的完成情況進展追蹤。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).崗位職責目的PRI的設計崗位職責目的：根據(jù)部門和崗位任務闡明書的“崗位職責、任務內(nèi)容歸納總結(jié)提煉而成的目的。假設與KPI有相交叉的地方，應該劃為KPI的范圍。任務闡明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征識別信息、任務義務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資歷條件等事物所作的一致規(guī)定。例如P271-272企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).任務態(tài)度目的WAI的設計任務態(tài)度目的考核的是員工在任務中付出的努力程度，

20、即對任務的積極性的衡量。才干態(tài)度績效可以協(xié)助排除本人以外的要素對任務績效的影響。不論崗位高低、才干大小、考評的重點是任務的仔細程度、責任度、努力程度、能否有干勁、能否有熱情、能否忠于職守、能否服從命令。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).崗位勝任特征目的PCI的設計針對員工勝利完本錢崗位任務義務，所該當具備或者到達的中心才干素質(zhì)要求而設定的考評目的，基于崗位勝任特征模型而獲得。主要著眼于員工才干素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯開展的方向和目的。PCI是針對人員所設定的績效目的，適用于對人的考評；而其他目的既適用于組織的考評，也適用于對人的考評，即使是任務態(tài)度WAI目的，也可用于對部門的考評。企業(yè)績效管理

21、系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).否決目的NNI是根據(jù)企業(yè)的實踐情況而設定的最關(guān)鍵的目的；假設這種目的所對應的任務沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。NNI目的對企業(yè)正常運轉(zhuǎn)具有重要性和特殊意義：對企業(yè)來說，這些目的是絕對不能出現(xiàn)異常情況的，假設出現(xiàn)異常，對其業(yè)績的考評一定能否認的。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).績效目的庫目的庫的建立可以按照企業(yè)層級的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二三層面分別為部門和班組的KPIPRINNI，第四層面為各崗位的KPIPRIPCINNI。目的庫中，每個目的都會包含編號、稱號、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方式等內(nèi)容。企業(yè)績效管理

22、系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).計分方式：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和闡明法。百分率法：考評得分=實踐分/規(guī)范分權(quán)重分數(shù)區(qū)間賦分法：按照區(qū)間劃分分數(shù)，不對目的值的實踐完成情況進展準確計算。0-1法：主要對強迫性目的而設定的。減分考評法：主要針對NNI所設計的考評計分方式闡明法：需求對績效考評能夠出現(xiàn)的多種情況進展闡明，并設定各種情況對應的計分方法。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).考評周期：年度、本年度、季度、月度、周考評、日考評企業(yè)級：年度考評與半年度考評部門級：季度考評與年度考評班組和員工級：月度考評與年度考評績效目的所涉及的業(yè)務性質(zhì)和任務內(nèi)容也對考評周期有影響。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).1、

23、考評組織設計處理兩個問題：建立績效管理任務組織部門包括績效管理委員會和日常管理小組、績效管理任務在企業(yè)的組織展開。組織部門的建立：績效管理委員會指點班子、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、中心業(yè)務部門、日常管理小組戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務部的構(gòu)建和職責確實定；考評任務的組織實施：橫向分工、縱向組織、績效管理委員會的否決考評?？冃Ч芾磉\作體系設計績效管理運作體系設計包括：考評的組織設計、考評流程設計、考評的方式方法、考評工具設計等內(nèi)容。.2、考評方式和方法設計考評方式與方法：組織指點人的考評方式：將組織的KPIPRIWAINNI作為考評目的體系，加上其本人的PCI；其他考評：可根據(jù)目的的類別在兩種方式

24、中選擇，考核：根據(jù)事先制定的目的規(guī)范，結(jié)合實踐完成情況，得到被考評者的績效達成情況，如KPI。評議：難以量化的定性目的考評方法，如PCI。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).根據(jù)考評者與被考評者之間的關(guān)系選擇：上級考評:考評任務中運用最廣泛的考評方式。360度考評：最前沿最復雜的考評方式，費時，費力。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).KPI與PRI考評企業(yè)層級的KPI考評可經(jīng)過整體核算的方式進展，由相關(guān)核算部門根據(jù)考評周期的不同核算整個企業(yè)的KPI完成情況；部門和班組KPIPRI目的：自上而下和上級直接制定兩種方式。在考評時，上級考評者根據(jù)目的完成情況進展考評打分。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).PCI考評：適

25、用于360度考評或者180度考評。調(diào)查員工的勝任才干與任務崗位的匹配；調(diào)查員工勝任特征的開展情況；既要設計義務績效目的，還要設定勝任特征開展目的。還要將員工的奉獻和勝任素質(zhì)開展、目前的價值和對組織長久開展需求的重要性、短期績效和長期目的結(jié)合。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).PCI考評的步驟：1、測評員工目前的勝任特征程度，繪制勝任特征程度線。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).2、調(diào)查員工其所在崗位的匹配程度P283-284企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).NNI考評企業(yè)NNI考評是由績效管理委員會經(jīng)過否決考評來進展，根據(jù)相關(guān)部門提供的NNI的異常數(shù)據(jù)，直接考評相關(guān)的組織和個人，根據(jù)規(guī)范直接減去相關(guān)分數(shù)，并直接

26、落實到當事人和所在組織績效合同考評周期內(nèi)的任務目的和行動方案，以文字方式確認，作為績效輔導、考評對照、績效溝通、績效運用等根據(jù)?？冃Ш贤瑑?nèi)容包括：任務目的的描畫、員工認可的任務目的及其衡量規(guī)范等。雙方簽字后，各持一份備查?？冃Э荚u表格企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).3、績效考評的程序：1.確定考評目的、考評者和被考評者2.確定考評的方式和方法：質(zhì)量主導型、行為主導型、結(jié)果主導型和綜合型企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn)行為導向型 結(jié)果導向型 綜合型 排序法、選擇陳列法、成對比較法、強迫分配法關(guān)鍵事件法、行為定位法、行為察看法、。目的管理法、績效規(guī)范法、直接目的法、成果記錄法、。360度考核方法、。 .績效

27、考評的程序：3.確定考評的時間月度在下月初進展；季度在下季度前10天進展；半年度在每年7月初進展；年度在12月份中下旬進展。4.進展考評：自上而下進展5.計算考評的成果6.績效面談與申訴7.制定績效改良方案企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).績效考評結(jié)果反響體系設計功能：經(jīng)過績效面談向被考評者反響績效考評的結(jié)果，協(xié)助他們汲取勝利的閱歷，總結(jié)失敗的教訓，找出任務中存在的關(guān)鍵問題與主要缺乏，并提出改良方案。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn) 績效考評結(jié)果運用體系設計.績效反響面談步驟：企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).績效反響面談技巧企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).考評結(jié)果的運用：基于績效考核的培訓開發(fā)員工培訓需求分析從戰(zhàn)

28、略層次、組織層次、個人層次進展。個人培訓需求=理想任務績效-實踐任務績效基于績效考核的薪酬調(diào)整主要表如今：薪酬等級的變動和獎金額度確實定企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).基于績效考核的薪酬調(diào)整績效管理與薪酬管理相結(jié)合的另一部分內(nèi)容就是績效矩陣。在績效矩陣中，員工的工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩方面要素：1、員工個人的績效評價等級；2、員工個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實踐工資與市場工資企業(yè)內(nèi)平均薪酬程度的比較比率決議。為了有效控制報酬本錢，還要對績效評價等級分布這一要素給予關(guān)注。企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).績效矩陣.績效工資.績效管理診

29、斷的內(nèi)容：對管理制度的診斷對績效管理體系的診斷對績效考評目的體系的診斷對考評全面全過程的診斷對績效管理系統(tǒng)與HRM其他系統(tǒng)的銜接的診斷企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn) 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護.績效管理問卷調(diào)查設計：績效管理調(diào)查詢卷是診斷績效管理問題最常用也是最有效的工具。問卷內(nèi)容包括：P293表4-11根本信息問卷闡明主體部分意見咨詢企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn).第四章 績效管理 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運轉(zhuǎn) 平衡計分卡的設計與運用.1、平衡計分卡的產(chǎn)生及背景2、平衡計分卡的內(nèi)容及特點3、平衡計分卡的實施運用平衡計分卡的設計與運用.傳統(tǒng)的績效評價體系出現(xiàn)的問題傳統(tǒng)的績效評價體系只由純粹的財務目的構(gòu)成，

30、運用最廣泛的是“杜邦財務分析體系傳統(tǒng)的績效評價體系對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)確實認、衡量難以奏效，它只以財務衡量為主；對企業(yè)運營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理程度和消費效率，而忽視了外在要素；與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的關(guān)聯(lián)不大，重短期效益。 BSC產(chǎn)生及背景平衡計分卡的設計與運用.一些變革嘗試和實際用質(zhì)量PDCA、6控制補充傳統(tǒng)績效考核方式引入顧客的稱心度和顧客的評價的客戶關(guān)系管理CRM中心競爭力和企業(yè)流程再造BPR代表性的績效管理工具：MBO、KPI、BSC一種綜合的績效評價方法：平衡計分卡BSC平衡計分卡的設計與運用.平衡記分卡的產(chǎn)生卡普蘭和諾頓1992保管財務目的的根底上，添加了客戶、內(nèi)部流程、學

31、習與生長三方面的非財務目的以戰(zhàn)略為根底，將各種衡量方法整合為一個有機的整體。平衡計分卡的設計與運用.目的考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？目的考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？目的考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵勝利要素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？目的考量學習與生長面 “我們能堅持創(chuàng)新，變化和不斷提高？使命和戰(zhàn)略平衡計分卡的設計與運用.內(nèi)容是一種績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目的逐層分解轉(zhuǎn)化為各種詳細的相互平衡的績效考評目的體系，并對這些目的的實現(xiàn)情況進展不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目的的完成建立可靠的執(zhí)行根底；包括四個層面的內(nèi)容： BSC內(nèi)容和特點平衡計分卡的設計與運用.1、財務方面強調(diào)要從股東及出資人的

32、立場出發(fā)，樹立“只需滿足投資人和股東的期望，才干獲得立足于開展所需求的資本的觀念；包括生長、維持及收獲三大戰(zhàn)略方向，并構(gòu)成三個財務性主題：收入-生長、本錢降低-消費力改良、資產(chǎn)利用-投資戰(zhàn)略企業(yè)應根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向和主題采用不同的衡量目的。財務績效目的：收入增長、本錢減少、消費率提高、資產(chǎn)利用、投資戰(zhàn)略、經(jīng)濟添加值、投資報答率、資產(chǎn)負債率等目的。平衡計分卡的設計與運用.2、客戶方面客戶方面績效目的：市場份額、客戶保管度、客戶獲取率、客戶稱心度、客戶利潤奉獻率；3、內(nèi)部流程方面內(nèi)部業(yè)務包括：革新流程、運營流程、售后效力流程；內(nèi)部業(yè)務目的：企業(yè)創(chuàng)新才干的目的、企業(yè)消費運營績效目的、企業(yè)售后效力績效目的。平衡計分卡