績效評估和提高ppt課件

1、績效評價和提高.本章目的 認識到績效評價的重要性 描畫對供應鏈進展績效評價的不同目的 運用基點法 描畫提高物流績效的方法.7.1 績效評價間接目的 常與財務相聯(lián)絡，如資產(chǎn)收益率、投資回收期等等直接目的 存貨周轉(zhuǎn)率、才干、間隔、交貨時間等等7.1.1 目的:.7.1 績效評價7.1.2 常用目的:才干利用率消費率.7.1 績效評價供應鏈的才干可定義為在特定時間段內(nèi)，可以經(jīng)過供應鏈流動的物料的最大量.而在供應鏈中，每個階段都有不同的才干，因此，整個供應鏈的才干取決于其瓶頸部分的才干.才干.7.1 績效評價才干目的: 設計才干有效才干實踐才干.才干舉例 Ellisons 呼叫中心的設計才干是每小時處

2、置 1000 個呼叫，它們在短時間內(nèi)是可以到達這個才干的。但是思索到不同類型的呼叫、人員的安排、假期、設備缺點以及其他要素，那么該中心的有效才干為每小時處置 850 各呼叫，在普通情況下，該呼叫中心實踐每小時處置呼叫 710 次.7.1 績效評價 是表示設計才干的實踐運用比率，假設他有一個車隊，方案每星期運送100噸物料，這是它的設計才干，假設車隊在一個星期內(nèi)只運送了60噸，那么:利用率利用率= 實踐運用容量/ 設計容量 = 60%.7.1 績效評價 消費率是供應鏈中運用最廣的目的： 由于資源量計算操作上的困難，普通企業(yè)是運用部分供應鏈或者單要素供應鏈進展衡量.消費率.7.1 績效評價設備消費

3、率勞動消費率資本消費率能源消費率4種部分消費率:.7.1 績效評價交貨的可靠性總交貨本錢或行程間隔顧客稱心度效力頻率喪失或損毀吞吐量7.1.3 其他績效目的運輸目的:.2021年來麗江三義機場航班架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量穩(wěn)步增長，1月份保證航班1640架次，完成旅客吞吐量150315人次，貨郵吞吐量209.9噸；2月份保證航班1596架次，完成旅客吞吐量171333人次，貨郵吞吐量190.8噸；一、二月份消費運輸目的增長平穩(wěn)，其中貨郵吞吐量同比增長迅猛。 .7.1 績效評價存貨周轉(zhuǎn) 空間利用率訂貨周期揀貨過失喪失或毀損等等倉儲目的:.7.1 績效評價 Ferreira2 公司根據(jù)其多年運營

4、閱歷和同行閱歷指出，10個最常見的目的是質(zhì)量、前置期、訂單履行、準時交貨、對需求的呼應、技術支持、擔保和效力、交割的組合安排、付款期限以及訂貨系統(tǒng)。.法拉利創(chuàng)建于1929年，開創(chuàng)人是世界賽車冠軍，劃時代的汽車設計巨匠恩佐法拉利。菲亞特公司擁有該公司50%股權，但該公司卻能獨立于菲亞特公司運營。法拉利汽車大部分采用手工制造，因此產(chǎn)量很低。年產(chǎn)量只需4，000輛左右。法拉利公司在世界車壇有崇高的位置，甚至有的汽車評論家說任何跑車都無法和法拉利汽車相比。法拉利跑車和賽車的最大特點是馬力大，每輛跑車都裝有一部賽車發(fā)動機，最高車速可達300多公里/小時。.法拉利汽車公司的開創(chuàng)人恩佐法拉利說，他最中意的賽

5、車是他還沒有造出來的賽車，他最大的勝利是他還沒有到達的勝利。這是位被譽為“賽車之父的意大利人。 只需提到汽車科技的先進程度，大家就會想到紅色的法拉利。法拉利車集技術性、藝術性于一體，技藝精深、質(zhì)量上乘，是富有階層的意味，堪稱車族的稀世珍品。 .7.1 績效評價與供應鏈的目的聯(lián)絡著眼于重要要素是可度量的具有一定客觀性調(diào)查當前的績效而不是歷史績效7.1.4 為了得到合理的結(jié)論，物流績效的目的必需:.7.1 績效評價目的需為一切相關的人了解數(shù)據(jù)偽造困難允許不同時間比較，允許和其他組織比較.7.2 績效比較 四種經(jīng)過比較來判別績效的最根本方法：絕對規(guī)范目的業(yè)績歷史規(guī)范競爭者規(guī)范7.2.1 績效比較的規(guī)

6、范.7.2 績效比較 設定基點，一個組織可以將他的績效和某個競爭者比較，所以運用基點法就是將一個組織的績效和該組織所屬行業(yè)中所能實現(xiàn)的最正確績效相比較。簡單的說，就是組織運用基點法去尋覓他們能效仿或順應的物流行業(yè)。7.2.2 基點法基點法的步驟：.確定需求運用基點法的作業(yè)和績效目的找到績效最優(yōu)的競爭者并搜集關于其運作的數(shù)據(jù)相互比較，發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距找到產(chǎn)生差距的緣由，并尋求抑制的方法根據(jù)分析結(jié)果進展過程再造，并確定績效目的實施方案，監(jiān)視進展，并繼續(xù)運用基點法.例子:美孚石油由約翰洛克菲勒于1882年，該公司做了一個調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)本人的新空間。訊問了效力站的4000位顧客什么對他們是重要的，

7、結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者以為價錢是最重要的。其他的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的效力，二是能提供協(xié)助的友好員工，三是對他們的消費忠實予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、淺笑和安撫。美孚的管理層以為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里曾經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項目的拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、淺笑和安撫三個小組，去找速度最快、淺笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為典范改造美孚遍及全美的8000個加油站。.經(jīng)過一番仔細的尋覓，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。而潘斯克公司就

8、是給“賽車大賽提供加油效力的。在電視轉(zhuǎn)播“大賽時，觀眾都目擊到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著一致的制服，分工巧致，配合默契。而且潘斯克的勝利，部分歸功于電子頭套耳機的運用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)絡。于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上建筑?？奎c，設立快速通道，供緊急加油運用；加油站員工佩帶耳機，構成一個團隊，平安島與便利店可以堅持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；效力人員堅持一致的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象。.淺笑小組鎖定了麗

9、嘉-卡爾頓酒店作為溫馨效力的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的效力人員總堅持招牌般的甜蜜淺笑，因此獲得了不尋常的顧客稱心度。美孚的淺笑小組察看到，麗嘉-卡爾頓酒店對一切新員工進展培訓，使員工們深深銘刻：本人的使命就是照顧客人，使客人溫馨。小組的斯威尼說：“麗嘉確實獨一無二，由于我們在現(xiàn)場學習過程中實踐上都變成了其中的一部分。在休憩時，我預備協(xié)助某位入住旅客提包。我實踐上活在他們的信條中。即那種在公司里，他能很好地效力他的客戶而帶來的驕傲。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的效力站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的驕傲，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶效力景象。淺笑的

10、標桿找到了。如今，用加油站效力生的話說：“在顧客預備駛進的時候，我曾經(jīng)為他預備好了汽水和薯片，并且記住了他們的名字。.全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有努力于任務的員工，他就不能夠得到終身客戶。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被以為公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改動了美孚公司以往的觀念，如今指點者以為本人的角色就是支持這些一線員工，使他們可以把出色的效力和淺笑傳送給公司的客戶，傳送到公司以外。美孚在經(jīng)過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是效力員真誠

11、的淺笑與問候。一切效力員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳送到便利店的出納那里。希望得到快速效力的顧客可以開進站外的特設通道中，只需求幾分鐘，就可以完成。.案例點評羅伯特J哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學院客座教授，標桿管理的資深專家。以為要獲得最好的結(jié)果，實施標桿管理需求留意這樣幾個方面：首先，團隊成員應包括實踐操作的人，假設沒有這些人的參與，那么以改良流程為目的的任何自動措施都不會勝利。然后就是需求一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，能協(xié)助公司在著手進展標桿管理時提出正確恰當?shù)?/p>

12、問題。選擇作為標桿的公司應在某一方面做得尤為出色，并因之而繼續(xù)增長，獲得競爭優(yōu)勢。當調(diào)查一個公司時，要明確地認識到本人想學到些什么。有明晰的目的之后對最正確實際的廣泛搜索并不用然要破費大筆的開銷和時間。.對作為標桿的公司進展標桿管理比較的最正確場所不是在公司總部，而是在消費效力的第一線。經(jīng)過察看第一線員工是如何處理日常任務中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效任務流程、態(tài)度和行為的第一手資料。對標桿管理戰(zhàn)略的貫徹落實是一個需求長期努力的漸進過程。在Mobil開展其“友好效力時，并沒有指望效果能在一夜間顯示出來。它征求從高層指點到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，向雇員們闡明“怎樣和“為什么這樣任務

13、，并花幾個月的時間制定了一整套關于雇傭、培訓和衡量顧客反響方法。.7.3 供應鏈分析 用過程表這種方法可以列出供應鏈各部分的活動，并且顯示他們之間的關系7.3.1 過程表假設我們要調(diào)查發(fā)出訂單的過程，那么我們將這樣描畫該過程的主要活動:.7.3 供應鏈分析接到購買物料的懇求核對部門預算和采購賬戶余額簡要列出能夠的供應商，并向其索取報價單審核收到的報價，選取最好的討論、洽談，并最終商定買賣合同條款發(fā)出訂貨單購買物料做必要的后續(xù)任務和督促任務根據(jù)供應商的發(fā)票安排付款.7.3 供應鏈分析 操作: 確實做了某事 挪動: 產(chǎn)品被挪動 存儲: 產(chǎn)品被儲存起來，直到需求的時候 遲滯: 產(chǎn)品等待某事發(fā)生 檢驗: 檢驗產(chǎn)質(zhì)量量.對于供應鏈中的活動可以描畫為以下五個形狀:.7.3 ANALYSING A SUPPLY CHAIN過程表的格式:.7.3 供應鏈分析 對供應鏈描畫的另一種方法是運用優(yōu)先圖，優(yōu)先圖是一個由圓圈組成的網(wǎng)絡代表各項活動和假設干箭頭代表各項活動直接的關系.想象一個非