2022年組織變革與發(fā)展課件

1、第十章 組織變革與發(fā)展第一節(jié) 組織變革第二節(jié) 組織發(fā)展第三節(jié) 組織未來發(fā)展基本趨勢與模式第三節(jié) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織一、組織變革概述1、組織變革的概念 組織變革（Organization Change，簡稱OC）：組織管理人員根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整和完善，提高其適應(yīng)環(huán)境的能力，以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。 這種變革的范圍包括組織的各個(gè)方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。第一節(jié) 組織變革現(xiàn)代組織理論認(rèn)為變動(dòng)性與穩(wěn)定性是組織的基本屬性。有效的組織必須根據(jù)自身功能和環(huán)境特點(diǎn)保持適當(dāng)?shù)淖儎?dòng)性和穩(wěn)定性。 一個(gè)組織的動(dòng)態(tài)平衡包括下列一些方面：足夠的穩(wěn)定性，以利

2、于達(dá)到目前的目標(biāo)；足夠的持續(xù)性，以保證在目標(biāo)或方法上進(jìn)行有秩序的變革：足夠的適應(yīng)性，以對(duì)外部的機(jī)會(huì)和要求以及內(nèi)部的變化情況做出反應(yīng)；足夠的革新性，以使組織在條件適宜時(shí)富于主動(dòng)性(實(shí)行變革)。 2、組織變革的目標(biāo)提高組織適應(yīng)環(huán)境（特別是全球化）的能力提高組織的工作績效承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任3、組織變革的意義 維系組織生存、促進(jìn)組織發(fā)展，具體而言： 組織的目標(biāo)更加明確組織更加符合社會(huì)發(fā)展的要求，更具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性，組織的自我更新能力增強(qiáng)。組織成員的認(rèn)可程度和滿意程度得到提高組織的任務(wù)和完成任務(wù)的方法更加明確；組織機(jī)構(gòu)的管理效率提高，決策更加科學(xué)合理；組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準(zhǔn)確二、組

3、織變革的動(dòng)因與征兆 1、組織變革的外在動(dòng)因技術(shù)條件的變化制度條件的變化經(jīng)濟(jì)條件的變化政治條件的變化自然條件的變化人文條件的變化2、組織變革的內(nèi)在動(dòng)因組織目標(biāo)或組織成員價(jià)值觀的改變組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行政策的改變管理技術(shù)條件的改變組織內(nèi)部的矛盾和沖突組織成員變化與組織現(xiàn)狀之間不相適應(yīng)或相互矛盾的主要表現(xiàn)：組織成員要求在工作中有個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，但組織仍然傾向于簡單化、專制化的管理方式，從而限制了成員發(fā)展的機(jī)會(huì)。組織成員希望彼此以公平、平等的態(tài)度相待，但組織仍然是等級(jí)分明、地位差別大，使組織成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。組織成員的工作熱情逐漸轉(zhuǎn)向以工作本身所產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人的尊嚴(yán)和責(zé)任心為基礎(chǔ)，但組織卻仍然只靠

4、獎(jiǎng)懲手段推動(dòng)成員工作。組織成員希望從工作中立即獲得當(dāng)前需要的滿足，但是組織的獎(jiǎng)懲、晉升等仍然是后延的滿足不能立即兌現(xiàn)。組織成員希望或注重從組織中獲得友誼、信任、真誠等情感的滿足，但組織強(qiáng)調(diào)任務(wù)是否完成，不注重人的情感。組織成員隨著自身素質(zhì)的變化和生活水平的提高，要求組織采用新的管理制度或管理方式，仍組織領(lǐng)導(dǎo)仍然習(xí)慣于老一套陳舊的制度或工作方法。老鷹喂食與組織變革老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于他們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在

5、此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而影響了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。 3、組織變革的診斷 （1）機(jī)構(gòu)重疊，職能重復(fù)，人浮于事，影響組織效率；（2）權(quán)限沖突，協(xié)調(diào)困難，造成損失；（3）組織決策的形成過于緩慢，以致無法把握良好的機(jī)會(huì)，或者時(shí)常造成錯(cuò)誤的決策；（4）組織中溝通不良，造成許多嚴(yán)重后果，諸如協(xié)調(diào)不好，人事糾紛等；（5）組織的機(jī)能不能得到正常的發(fā)揮，人員素質(zhì)不足以配合組織形式發(fā)生的變遷；（6）組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或較好的方法出現(xiàn)等。這些

6、都說明組織的停滯。組織診斷的內(nèi)容主要包括：（1）確定應(yīng)變革的問題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務(wù)、工作慣例、工作方法等；（2）確定進(jìn)行改革的準(zhǔn)備狀態(tài)、實(shí)施能力、估計(jì)組織內(nèi)人們對(duì)改革的態(tài)度、激勵(lì)的程度，以及進(jìn)行改革所具備的資源；（3）鑒定改革專業(yè)人員的能力；（4）確定過渡性的改革策略和目標(biāo)。 但是，看到了組織變革的需要還不夠，還需要辨別需要變革的程度，才能下決心是否要真正進(jìn)行改革。為此，美國的研究者格萊徹爾提出了有關(guān)變革的下列公式：C=(abd)x 式中，C指變革，a指對(duì)組織的現(xiàn)狀的不滿程度，b指對(duì)組織變革后可能達(dá)到的情況的把握，d指組織變革的現(xiàn)實(shí)的起步措施，x指

7、變革所付出的代價(jià)。 三、組織變革的模式與方法 1、組織變革的主要模式（1）系統(tǒng)性變革模式李維特（Harold Leavitt）認(rèn)為組織是一個(gè)多變量的系統(tǒng)，主要包含相互作用的四個(gè)變量：結(jié)構(gòu)、任務(wù)、人員和技術(shù)。結(jié)構(gòu)人員技術(shù)任務(wù)系統(tǒng)性變革模式中相互作用的四個(gè)變量以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革方式以工作任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革方式工作范圍擴(kuò)大化和工作內(nèi)容豐富化建立自治的工作群體工作輪換目標(biāo)管理以人為重點(diǎn)的變革方式改變個(gè)體的觀念與態(tài)度發(fā)展個(gè)體的行為方式發(fā)展群體行為的方式具體操作：調(diào)查反饋、咨詢活動(dòng)、敏感性訓(xùn)練、班組建設(shè)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）（2）階段性變革模式 美國著名管理心理學(xué)家勒溫（K. Lewin）將組織變革的過程概

8、括為“解凍轉(zhuǎn)變?cè)賰鼋Y(jié)”三個(gè)階段 。解凍轉(zhuǎn)變?cè)賰鼋Y(jié)（打破原有行為模式）（實(shí)施變革）（強(qiáng)化支持新的行為模式）階段性變革模式第一階段：解凍-創(chuàng)造變革的動(dòng)力 機(jī)制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時(shí)間內(nèi)不再強(qiáng)化或穩(wěn)定； 機(jī)制2：這種否定必須建立足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感； 機(jī)制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對(duì)失敗的恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。第二階段：移動(dòng)，又稱變革-指明改變的方向，實(shí)施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為 機(jī)制1：對(duì)角色模型的認(rèn)同。即學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這些人作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。 機(jī)制2：從客觀實(shí)際出

9、發(fā)，對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。第三階段：再凍-穩(wěn)定變革 機(jī)制1：讓成員有機(jī)會(huì)來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同可能很小，應(yīng)當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久。 機(jī)制2：讓成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的其他人是否接受和肯定新的態(tài)度。群體成員彼此強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。（3）動(dòng)因變革模式 動(dòng)因模式是從組織變革的內(nèi)在原因和動(dòng)機(jī)出發(fā)，探索組織變革的一種模式，從組織變革的原因、動(dòng)機(jī)、選擇、目標(biāo)四個(gè)環(huán)節(jié)的發(fā)展順序來探討組織變革的模式和過程 。變革原因內(nèi)因外因動(dòng)因變革模式變革動(dòng)機(jī)變革選擇變革目標(biāo)個(gè)人及群體動(dòng)

10、機(jī)組織領(lǐng)導(dǎo)選擇確定變革目標(biāo)夏恩（H.Schein）的適應(yīng)循環(huán)模型組織變革的綜合模型2、組織變革的方法調(diào)整組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)組織建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新流程再造加強(qiáng)教育和培訓(xùn)格雷納模式：單方的權(quán)力分享的權(quán)力授權(quán)的權(quán)力單方的權(quán)力單方的權(quán)力是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者依靠職位的權(quán)力及權(quán)威，單方面提出變革。其中包括如下三種不同的方式：（1）憑借命令：由上級(jí)單方面宣布變革，傳達(dá)至基層組織及職工；（2）更換人員：在與下級(jí)無磋商的情況下，以其他人代替一個(gè)或更多職位上的人員，借以增進(jìn)組織績效；（3）調(diào)整結(jié)構(gòu)：通過改變組織的層級(jí)、部門等正式結(jié)構(gòu)，來影響組織成員的行為及績效。分享的權(quán)力 分享的權(quán)力是指在組織變革階段，仍然注重職權(quán)和地位運(yùn)用，并

11、注意行駛權(quán)力的主動(dòng)與分享。主要有如下兩種變革方式：（1）群體決策：組織成員參與選擇預(yù)先由上級(jí)所擬定的多種變革方案。（2）群體解決問題：經(jīng)由群體討論的方法來確定組織存在的問題并提出解決問題的方法。授權(quán)的權(quán)力 授權(quán)的權(quán)力是指在變革階段將變革的權(quán)力移交給下級(jí)主持變革。主要有以下兩種方式：（1）案例討論：鼓勵(lì)成員對(duì)變革案例提出自己的看法與分析，并研究可取的變革方案。（2）敏感性訓(xùn)練：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的相互了解，提高成員個(gè)體的自覺性，從而達(dá)到增進(jìn)組織績效的目的?！巴潦迸c組織變革喜歡釣魚的朋友都知道：如果把魚釣上來超過個(gè)把小時(shí)，放在簍子里的魚兒往往會(huì)奄奄一息。擅長釣魚的朋友經(jīng)常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生

12、性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當(dāng)?shù)匕缪荨巴潦保碳そM織成員的生存力，也未嘗不是一件好事，只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導(dǎo)者不妨在組織中安排一些“土虱”。 3、組織變革的主要程序分析確定問題組織診斷制定組織變革方案實(shí)施變革變革效果評(píng)估及反饋組織變革的主要程序四、組織變革的壓力和動(dòng)力（一）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步（二）社會(huì)環(huán)境的變化（三）勞動(dòng)力素質(zhì)的變化和提高（四）工作生活質(zhì)量的變化（五）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn)五、組織

13、變革的阻力與對(duì)策 1、組織變革的阻力1-1 組織方面組織結(jié)構(gòu)。 資源的限制 社會(huì)因素的抵制 進(jìn)行組織變革，有可能打破群體的平衡狀態(tài)，因而會(huì)遭到群體反對(duì)。此外，社會(huì)的文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣，某些地方、部門、階層、團(tuán)體因利益關(guān)系形成的“利益集團(tuán)”等，也可能給組織變革造成阻力。 1-2 來自個(gè)人的變革阻力心理上的抵制 職業(yè)認(rèn)同。 隱諱的不安全感。 依賴性。 經(jīng)濟(jì)上的原因 擔(dān)心技術(shù)變革后被解雇。 擔(dān)心因職務(wù)改變而降薪。 擔(dān)心增加勞動(dòng)強(qiáng)度但收入不變。心理和行為上的慣性 螃蟹文化與組織變革釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便?huì)紛紛攀附在

14、他的身上，結(jié)果是把他拉下來，最后沒有一只出得去。組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。 2、克服變革阻力的對(duì)策培育創(chuàng)新的組織文化合理安排組織變革的進(jìn)程積極開展教育和思想工作擴(kuò)大員工參與組織變革的過程正確運(yùn)用群體動(dòng)力運(yùn)用力場分析方法，減緩組織變革的阻力力場分析法就是把對(duì)變革的兩種態(tài)度、兩種力量（支持的或反對(duì)的）運(yùn)用對(duì)稱圖示方法排隊(duì)，對(duì)比分析強(qiáng)弱，然后分別采取措施，通過增強(qiáng)支持因素和削弱抵制因素的方法推行變革?，F(xiàn) 狀（不戴防護(hù)眼鏡）目 標(biāo)（戴防護(hù)眼鏡）不

15、戴防護(hù)眼鏡的理由：防護(hù)眼鏡太重；不美觀；這類事情應(yīng)由本人決定。要求戴防護(hù)眼鏡的理由：保護(hù)眼睛；員工應(yīng)與公司合作；要按照規(guī)定辦事。力場分析的實(shí)例道格拉斯史密斯的建議 如何控制變革道格拉斯史密斯在他的書控制變革(Taking Charge of Change)之中，揭示如果經(jīng)理們知道怎樣在變革階段管理好員工，那么他們就能對(duì)其組織發(fā)揮強(qiáng)有力的積極影響。然而，他指出，經(jīng)理們必須首先將他們自己對(duì)變革的自然抵制，變?yōu)閷?duì)成功的激勵(lì)力量，這一目標(biāo)要求采取并樹立一系列的原則來改變自己和影響他人。其中一些規(guī)則如下：牢記變革的首要目標(biāo)是提高績效。讓個(gè)人為自己的變革負(fù)責(zé)。鼓勵(lì)即興發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)績效和合作創(chuàng)造力。保證人們了

16、解自己在廣闊的組織運(yùn)作中的位置。鼓勵(lì)邊干邊學(xué)，提供及時(shí)培訓(xùn)以提高績效。運(yùn)用積極的努力、有意義的語言和激勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)來義無反顧地推進(jìn)改革。史密斯認(rèn)為，最主要的挑戰(zhàn)是在不斷地堅(jiān)持提高績效的同時(shí)，能使不同級(jí)別的員工都掌握新技術(shù)采取新的行為方式。成功的組織變革 組織發(fā)展與組織變革的關(guān)系組織發(fā)展組織變革變革后的鞏固過程失敗的組織變革一、組織發(fā)展內(nèi)涵1、概念組織發(fā)展（Organization Development，簡稱OD）是指運(yùn)用組織行為學(xué)的理論和方法，對(duì)組織進(jìn)行有計(jì)劃、系統(tǒng)的管理，以促使整個(gè)組織更新和發(fā)展的過程，其目的在于提高組織的效能。第二節(jié) 組織發(fā)展2、特點(diǎn) 組織發(fā)展是人們之間相互作用的過程。

17、組織發(fā)展是以有計(jì)劃的再教育手段來實(shí)現(xiàn)變革的策略。 組織發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。 組織發(fā)展中的目標(biāo)與計(jì)劃是很重要的。 二、組織發(fā)展的具體目標(biāo)（1）組織的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)有所變化；（2）組織中的工作氣氛能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境的要求以及員工個(gè)人需求的變化；（3）改變組織中不適應(yīng)要求的工作風(fēng)格和方法；（4）管理者要適應(yīng)新的組織功能；（5）積極解決個(gè)體與群體之間的沖突；（6）切實(shí)改正組織管理結(jié)構(gòu)上的缺陷；（7）要讓組織激勵(lì)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)有重要的變化；（8）使得組織溝通系統(tǒng)更加有效和靈活；（9）不斷提高組織群體之間的團(tuán)結(jié)；（10）提倡目標(biāo)管理，按照計(jì)劃要求改善管理工作。組織發(fā)展的主要目標(biāo)：（1）促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織

18、任務(wù)相配合；（2）不斷解決管理中的問題；（3）提高企業(yè)組織創(chuàng)新能力，使三大系統(tǒng)良性運(yùn)作任何一個(gè)組織都是由三個(gè)系統(tǒng)組成的：技術(shù)或工作系統(tǒng)，包括工作流程、技術(shù)程序、工作角色分派等；管理或行政系統(tǒng)。包括組織結(jié)構(gòu)、政策、程序、規(guī)章、獎(jiǎng)勵(lì)制度、決策方法等；人文系統(tǒng)，包括文化、價(jià)值、規(guī)范、成員的動(dòng)機(jī)、態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)方式等。組織發(fā)展是這三個(gè)系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。三、組織發(fā)展的干預(yù)技術(shù)按照組織發(fā)展專家弗倫奇（F. French）和貝爾（E. Bell）的定義，組織發(fā)展的干預(yù)技術(shù)（OD intervening technique ）是指：各種有組織的工作活動(dòng)，以及推廣組織中有關(guān)成員或團(tuán)體從事一項(xiàng)或一整套工作任務(wù)，其目

19、的直接或間接地為了組織的改善。 組織發(fā)展的干預(yù)技術(shù)1、增進(jìn)個(gè)人工作效能的組織發(fā)展技術(shù)（1）改善個(gè)人內(nèi)在狀態(tài)與關(guān)系的干預(yù)技術(shù)敏感性訓(xùn)練法（sensitivity training） 又稱為實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練法（laboratory training）、或訓(xùn)練團(tuán)體法（T-groups），是指一種群體訓(xùn)練的方式，透過非結(jié)構(gòu)性的團(tuán)體互動(dòng)，在專業(yè)家的協(xié)助下，提高了解自我和他人的行為能力、學(xué)習(xí)合理且適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系與行為模式，從而改變或調(diào)整自己的觀念、態(tài)度或行為，以利于組織的健全與發(fā)展。敏感性訓(xùn)練法的分類：陌生人實(shí)驗(yàn)法（stranger laboratories）兄弟實(shí)驗(yàn)法（cousin laboratories）

20、家庭實(shí)驗(yàn)法（family laboratory）群聚實(shí)驗(yàn)法（cluster laboratories）敏感性訓(xùn)練的四個(gè)階段：開始階段訓(xùn)練階段人群關(guān)系發(fā)展階段建立團(tuán)體精神與產(chǎn)生共同結(jié)論階段生活與事業(yè)規(guī)劃法（life and career planning） 是采用個(gè)人與組織共同努力的方法，組織中的成員使其個(gè)人理想的生活目標(biāo)及事業(yè)計(jì)劃與組織的策略性目標(biāo)相結(jié)合，以增進(jìn)個(gè)人及組織的工作效能。由Kolb與Boyatzis采用的步驟如下：先由每位成員選擇他們所欲達(dá)成的目標(biāo)，要求他們將目標(biāo)加以擴(kuò)大，并用紙張寫下他們擬改變的目標(biāo)，包括目標(biāo)本身、影響目標(biāo)選擇的因素、如何衡量目標(biāo)的達(dá)成等。每個(gè)小組聚會(huì)十五次，每次

21、二小時(shí)，每次訓(xùn)練完后填寫一張回饋表，記載當(dāng)天進(jìn)步的情形及所接受到的回饋資料。在接受完整個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃后，參加的成員均需完成一項(xiàng)書面的最后報(bào)告，扼要地說明他們?nèi)绾卧谌后w協(xié)助之下，成功地確立個(gè)人的生活及事業(yè)目標(biāo)。完形研究途徑（gestalt approach） 是將心理學(xué)領(lǐng)域中的研究成果引用到組織發(fā)展領(lǐng)域，主要是由于它可以使管理者對(duì)成員的行為有新的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而改善其管理的方式，以增進(jìn)個(gè)人的工作效能。這種途徑認(rèn)為人是完整的、整體的有機(jī)體運(yùn)作，每個(gè)人都擁有正反兩面的性格，應(yīng)予以承認(rèn)并允許其表達(dá)。應(yīng)用此種途徑的主要目標(biāo)有：了解、整合、成熟、真確、自我約束、及行為變革。 簡單地說，完形研究途徑主要在協(xié)助個(gè)人了解

22、并表達(dá)自己的利益與看法，而不是由團(tuán)體壓抑個(gè)人的特性。換句話說，就是強(qiáng)調(diào)個(gè)人于團(tuán)體中的地位，所以特別適合于“上司部屬關(guān)系”及“團(tuán)隊(duì)建立”的情況。（2）改善個(gè)人工作行為的干預(yù)技術(shù) 目標(biāo)管理（management by objectives，簡稱MBO）Odiorne認(rèn)為目標(biāo)管理是： 一種程序，由組織內(nèi)的上下兩級(jí)人員確認(rèn)共同目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)制定各成員的工作目標(biāo)和主要職責(zé)，并依設(shè)定的目標(biāo)作為業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則與評(píng)價(jià)各成員實(shí)際成果的標(biāo)準(zhǔn)”。 1. 發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃。管理者和成員共同設(shè)定特定可測量的目標(biāo)，并制定出計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)2. 執(zhí)行。監(jiān)控目標(biāo)的進(jìn)程，在需要時(shí)及時(shí)修正3. 評(píng)估。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？若是，設(shè)定新目標(biāo)若否，

23、發(fā)展新計(jì)劃目標(biāo)管理的步驟行為修正（behavior modification）Stolz認(rèn)為行為修正是“一種很明白而有系統(tǒng)的處理行為的方法，這種方法應(yīng)用實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的原理與技術(shù)，并特別著重于安排或改變個(gè)人行為有關(guān)的環(huán)境因素。因此不包括因神經(jīng)外科、電擊治療及使用藥物等方式來改變?nèi)说男袨椤?。行為修正的五個(gè)步驟：確定與績效的行為事項(xiàng)；測量問題行為發(fā)生的次數(shù)；對(duì)問題行為進(jìn)行功能性分析；采取修正行為的策略；評(píng)估執(zhí)行結(jié)果以保證績效確實(shí)改善。2、增進(jìn)群體工作效能的組織發(fā)展技術(shù) （1）改善群體內(nèi)關(guān)系與工作方式 工作期望技術(shù)是指由組織成員（特別是管理人員）協(xié)商明確個(gè)人的工作范圍、權(quán)責(zé)、與他人工作的關(guān)系等，以減少彼

24、此職能沖突與模糊的情況，增進(jìn)個(gè)人與群體工作效能的一種技術(shù)。角色分析技術(shù)采用角色分析技術(shù)的主要理由是當(dāng)個(gè)人的角色行為與組織目標(biāo)，或與群體的功能互相沖突時(shí)，必須讓角色的扮演者，認(rèn)清該角色的本質(zhì)，與別人對(duì)該角色的期望。另一個(gè)原因是希望用角色分析技術(shù)解決個(gè)人與角色要求間的矛盾問題。 團(tuán)隊(duì)建立法是指具有共同組織目標(biāo)及相互依存關(guān)系的個(gè)體所組成的永久性或臨時(shí)性群體，從事有計(jì)劃的干預(yù)活動(dòng)，以增進(jìn)其工作效能。團(tuán)隊(duì)建立法的種類主要有：家庭式群體診斷會(huì)議家庭式群體團(tuán)隊(duì)建立會(huì)議（2）改善群體間關(guān)系與工作方式 第三者干預(yù)技術(shù) 是一種解決群體間沖突、改善彼此關(guān)系的一種技術(shù)，也可以應(yīng)用于個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與團(tuán)體間的和諧關(guān)系，

25、是指“當(dāng)兩者發(fā)生沖突時(shí)（個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與群體、群體與群體間），由具有咨詢專業(yè)知識(shí)的第三者負(fù)責(zé)進(jìn)行了解沖突，然后加以干預(yù)與控制，并使雙方面對(duì)沖突加以解決的一種過程”。組織映像干預(yù)技術(shù) 是“一種特殊的會(huì)議，它使得組織內(nèi)的某一單位可自與其有關(guān)的若干組織內(nèi)外的單位搜集回饋數(shù)據(jù)。此會(huì)議以提出一張改進(jìn)運(yùn)作、產(chǎn)品或服務(wù)之特殊的清單作為結(jié)束”。3、增進(jìn)組織整體工作效能的組織發(fā)展技術(shù) （1）改善組織運(yùn)作 格道組織發(fā)展技術(shù)（grid organization development）由Blake與Mouton提出，他們認(rèn)為如果能有系統(tǒng)地遵循“一個(gè)預(yù)備及六個(gè)實(shí)施階段”的話，機(jī)關(guān)組織將可從管理行為與方式的初步檢查（

26、尤其是規(guī)劃與溝通），而實(shí)行一個(gè)“理想的策略性組織模式”，終而邁向“組織最佳方向”。 面對(duì)問題會(huì)議法 將組織中各階層的管理人員集合在一起，在為期一天的議程內(nèi)，對(duì)組織的健全性作迅速的審視，一起共同確定組織的問題，建立行動(dòng)目標(biāo)與順序，并解進(jìn)問題的一種技術(shù)。 面對(duì)問題會(huì)議法的實(shí)施步驟：營造氣氛（45分鐘至1小時(shí)）；搜集信息（1小時(shí)）；分享信息（1小時(shí)）；排列問題優(yōu)先級(jí)與規(guī)劃群體的行動(dòng)（75分鐘）；高層管理團(tuán)隊(duì)的立即追蹤會(huì)議（1至3小時(shí)）；檢查進(jìn)度（2小時(shí)）。（2）改善組織結(jié)構(gòu)空間管理 在可用的地面空間內(nèi)，安排所有物理上的要素，以使其作最有效的利用；與協(xié)調(diào)這些要素，使其成為有效且互助互成的整體。并行組織

27、（collateral organization）是一種權(quán)變組織設(shè)計(jì)概念下的一種產(chǎn)物，也是一種與平常的、正式的組織同時(shí)并存的補(bǔ)助性組織。并行組織的特征是：所有溝通網(wǎng)絡(luò)都是開放且互相連接的；對(duì)于相關(guān)的信息可迅速且完全的相互交換；群體的規(guī)范鼓勵(lì)成員對(duì)目標(biāo)、假設(shè)、方法、備選方案、與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，必須謹(jǐn)慎的質(zhì)疑及分析；管理人員可從并行組織中得到任何人的協(xié)助，不論其在正式組織中的主從關(guān)系如何；由正式組織依然完整存在，所以并行織織的“產(chǎn)出”可作為正式組織的“投入”，最后決定是在正式組織中做出。 矩陣式組織（matrix organization）是指組織為完成某一特殊任務(wù)而臨時(shí)組成的機(jī)構(gòu)或工作團(tuán)隊(duì)，待任務(wù)完成

28、后即予解散。它是一種垂直系統(tǒng)與水平系統(tǒng)的結(jié)合體，前者是指原功能部門主管與借用人員間的直線指揮關(guān)系；后者是指項(xiàng)目主任與借用人員間的項(xiàng)目指揮關(guān)系。矩陣式組織的適用情況如下：外界壓力導(dǎo)致有必要從事兩方面努力；需要高度的處理信息能力；需要分享資源。第三節(jié) 組織未來發(fā)展的基本趨勢與模式一、組織未來發(fā)展的基本趨勢1組織結(jié)構(gòu)從垂直到扁平2組織控制從集中到分立3組織形式從固定正式到臨時(shí)柔性（團(tuán)隊(duì)建設(shè)使組織變“柔”） 4組織類型從縱向一體化的大型組織到橫向一體化的網(wǎng)絡(luò)型組織（大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營”使企業(yè)變“小”）5組織管理邊界從封閉到開放二、未來組織發(fā)展的主要模式1虛擬型組織虛擬型組織具有如下特征：（1）松

29、散性。（2）較強(qiáng)的競爭性。（3）技術(shù)聯(lián)盟是虛擬型組織的基礎(chǔ)。（4）管理信息集成化、管理方式網(wǎng)絡(luò)化是虛擬型組織運(yùn)行的條件。2團(tuán)隊(duì)型組織（1）啞鈴型組織結(jié)構(gòu)。（2）組織成員既是專家又是通才。3變色龍型組織變色龍型組織具有五大重要特征：（1）極大的靈活性。（2）對(duì)個(gè)人的承諾。（3）充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。（4）扎實(shí)的基本功底。（5）嘗試多樣性。4可塑型組織一、學(xué)習(xí)型組織概念與特征1、學(xué)習(xí)型組織的概念根據(jù)彼得圣吉的定義，學(xué)習(xí)型組織就是組織和個(gè)人通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考五項(xiàng)基本修煉來構(gòu)建的，是組織及其成員獲取、加工、整理、創(chuàng)新和利用知識(shí)，來指導(dǎo)和改善自身的行為和思想，從而達(dá)到增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境也影響環(huán)境能力的組織。簡而言之，就是一種能夠不斷學(xué)習(xí)不斷自我創(chuàng)造未來的組織。第四節(jié) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織2、學(xué)習(xí)型組織的特征組織成員擁有一個(gè)共同的愿景（shared visio