工程項目施工成本管理分析論

1、工程項目施工成本管理分析摘 要項目的成本管理，一直是每個企業(yè)都非常關心的問題，它是項目能夠實現(xiàn)贏利的關鍵，也是企業(yè)能夠生存、發(fā)展壯大的基礎。隨著國家的宏觀調(diào)控，工程建筑市場競爭日愈加劇，其承包價格戰(zhàn)進入了白熱化階段，而且自2003年以來，還不斷受到建筑原材料價格上漲、最低價中標制度、現(xiàn)金保證金制度三個市場因素的嚴酷沖擊，直接導致工程施工企業(yè)利潤大幅下滑和資金運轉困難，企業(yè)面臨極大的競爭壓力，生存環(huán)境不容樂觀。因此，想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須堅持科學的成本管理方法，遵循正確的成本管理制度，弄清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關鍵環(huán)節(jié)并采取相應的措施，實施有效的項目成本管理。本文首先

2、對工程項目施工成本管理方法及影響因素進行了分析，接著分析了市政企業(yè)當前工程項目施工成本管理中存在的問題及成因，最后提出了實施成本管理的對策和措施建議。關鍵詞：項目，施工成本管理目 錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc259781223 摘 要 PAGEREF _Toc259781223 h 3 HYPERLINK l _Toc259781224 一、緒論 PAGEREF _Toc259781224 h 5 HYPERLINK l _Toc259781225 1.1 問題提出的背景 PAGEREF _Toc259781225 h 5 HYPERLINK l _To

3、c259781226 1.2 論文研究的目的 PAGEREF _Toc259781226 h 5 HYPERLINK l _Toc259781226 1.3 論文研究的意義6 HYPERLINK l _Toc259781229 二、工程項目施工成本管理概述 PAGEREF _Toc259781229 h 7 HYPERLINK l _Toc259781230 2.1 工程項目施工成本管理涵義 PAGEREF _Toc259781230 h 7 HYPERLINK l _Toc259781231 2.2 施工項目成本的影響因素 PAGEREF _Toc259781231 h 9 HYPERLIN

4、K l _Toc259781232 三、市政工程項目施工成本管理現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc259781232 h 11 HYPERLINK l _Toc259781233 3.1 工程項目施工中成本管理存在的問題及成因 PAGEREF _Toc259781233 h 11 HYPERLINK l _Toc259781234 3.2 實施成本管理的對策和措施 PAGEREF _Toc259781234 h 12 HYPERLINK l _Toc259781235 四、工程項目施工成本管理分析展望 PAGEREF _Toc259781235 h 15 HYPERLINK l _Toc259

5、781236 4.1 結論 PAGEREF _Toc259781236 h 15 HYPERLINK l _Toc259781237 4.2 展望 PAGEREF _Toc259781237 h 15 HYPERLINK l _Toc259781238 參考文獻 PAGEREF _Toc259781238 h 16 HYPERLINK l _Toc259781239 致 謝 PAGEREF _Toc259781239 h 17一、緒論1.1 問題提出的背景隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭機制日益走向成熟。經(jīng)濟全球化的影響帶來國外建筑企業(yè)陸續(xù)進入我國，我國施工企業(yè)也進入跨國競爭時期，使得

6、國內(nèi)建筑市場競爭愈演愈激烈，對質(zhì)量要求越來越精、對工期進度要求越來越快、對安全文明施工要求也越來越高，而工程中標價格卻競相走低，這種情況下施工企業(yè)如何實現(xiàn)項目盈利，怎樣保證在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展？所有這些迫使施工企業(yè)將項目成本管理提到了前所未有的高度和認識上來。因而施工企業(yè)必須加強自身成本管理，降低工程成本，節(jié)支增效，提高市場競爭力，以提高工程項目的經(jīng)濟效益。目前，在工程項目施工成本管理中存在許許多多的問題：一是對工程項目施工成本管理認識上的誤區(qū)。長期以來，我國施工企業(yè)在工程項目施工成本管理上存在重視實際成本的計算和分析，忽視全員全過程的管理過程；重視制造成本的控制，忽視工程項目“質(zhì)量成

7、本”、“工期成本”的管理和控制；看重財務人員的核算管理，忽視群眾性的日常管理的現(xiàn)象。二是工程項目成本管理粗放，缺乏責、權、利相結合的成本管理。長期以來大多施工項目整體管理水平低下，長期停滯在“外行領導內(nèi)行，誰官大誰說了算”的層次上，管理粗放。施工項目部組成人員缺乏相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。三是實施成本管理過程中缺乏具有操作性的控制依據(jù)。目前很多的工程項目成本管理措施都只是一些簡單的規(guī)章制度，具體應該由誰去實施，如何實施，如何評價都沒有涉及到，只是一些空洞的理論而已，可操作性不強。四是激勵機制的缺失。目前國內(nèi)的施工企業(yè)在工程項目施工成本管理績效考核上，基本都沒有對

8、企業(yè)高級管理層次施行成本考核，對于施工項目部的成本考核又缺乏真實性。因此，本文希望通過對工程項目成本管理進行一些粗淺的分析，結合自己的一些粗淺認識，能為豐富工程項目成本管理理論，解決施工企業(yè)項目成本管理的實踐添一份微薄之力。1.2 論文研究的目的工程項目管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中的位置重要性無可置疑。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學和合理，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改

9、進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能提高經(jīng)濟效益。做好工程項目的施工成本管理，是實現(xiàn)項目盈利提高企業(yè)經(jīng)濟效益從而贏得市場成為促進企業(yè)發(fā)展壯大的根本途徑?；诖吮疚囊怨こ添椖渴┕こ杀竟芾頌檠芯繉ο螅治鲇绊懯┕ろ椖砍杀竟芾淼囊蛩?，綜合分析目前市政工程項目施工成本管理現(xiàn)狀，探討實施工程項目施工成本管理的應對策略和可行措施，進一步完善適合市政行業(yè)特點的施工成本管理舉措。1.3 論文研究的意義意義之一：我國是在上個世紀90年代前后才真正開始提出和開展施工項目成本管理這一研究課題的，因而在國內(nèi)建筑施工企業(yè)中，

10、施工項目成本管理工作基礎還很薄弱，研究工程項目施工成本管理就顯得分外重要。意義之二：現(xiàn)在我國建筑行業(yè)發(fā)展到了成熟期，此同時我國經(jīng)濟發(fā)展趨緩和大中城市商品房空置率高居不下，同時建筑市場又存在許多經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產(chǎn)力閑置，激烈的競爭是不可避免的。為了贏得市場，提高企業(yè)自身的競爭力，就必須把工程項目成本管理由制度轉化落實到實際施工過程中來，因而研究工程項目施工成本管理還具有很強的實踐性。二、工程項目成本管理概述2.1 工程項目施工成本管理涵義 工程項目施工成本、成本管理的定義工程項目施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造

11、價值的貨幣形式，是項目在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括消耗的原材料、輔材料、構配件、周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺辦費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼，以及進行施工組織和管理施工所發(fā)生的全部費用支出。建設工程項目施工成本又兩部分組成，即直接成本和間接成本。直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，包括人工費、材料費、施工機械費和措施費；間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費

12、用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術、經(jīng)濟和管理活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。 實施成本管理的方法和意義成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、工程竣工驗收、售后服務，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。按成本管理的要求分類，成本分為預算成本、計劃成本和實際成本。工程預算成本反映施工企業(yè)的平均生產(chǎn)水平，是確定工程造價的基礎，是編制計劃成本的依據(jù)和評價實際成本的依據(jù)。計劃成本是施工項目經(jīng)理部根據(jù)計劃期的有關資料，在實際成本發(fā)生前預先計算的成本，是考慮降低成本措施

13、后成本計劃數(shù)，反映在計劃期內(nèi)應達到的水平。那么究竟如何去進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入；節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。對工程項目施工成本管理而言開源就是控制計劃成本不突破預算成本，節(jié)流就是控制實際成本不超計劃成本。2.1.2.1 施工項目成本管理方法施工過程既是成本管理過程，在此過程中成本管理水平的高低基本決定了項目的利潤水平。所以加強全員和全方位成本管理至關重要。（1）優(yōu)化組合項目部、優(yōu)選施工班組“黃金累千，不如一賢”，項目部的人力資源優(yōu)化配置就成了項目成敗的關鍵。一個合適的項目部組成要求崗位人

14、員配置既懂技術又善經(jīng)營，量才錄用、各盡所能、各負其責。對項目管理人員人數(shù)，要根據(jù)投資數(shù)額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數(shù)。同時還要加強對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實踐經(jīng)驗的技術過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。（2）控制材料成本工程項目的主要資金都花在材料上，材料成本約占施工總成本的70%左右，有較大的節(jié)流潛力可挖，降低項目總成本就要在材料的管理和使用上動心思，減少不必要的材料

15、成本損耗。一是控制材料的用量，實行限額領料，從而降低料耗水平；二是控制材料價格，堅持貨比三家，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價購料，合理安排材料進場批次數(shù)量，降低材料儲備；三是強化現(xiàn)場管理，合理安排材料堆放，減少二次周轉損耗。材料價格控制包括：買價控制。通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式；運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予入賬。材料用量的控制包括

16、：按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平； （3）控制機械設備費用機械設備是施工生產(chǎn)不必可少的物質(zhì)料件，對機械設備的充分利用和合理管理事關成本管理水平。主要從六個方面入手：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械，對那些使用時間較短的

17、特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法，并搞好市場摸底，對一些機械設備，以先進的科學技術給予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設備維修保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。四是加強對設備及配件的采購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換

18、頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規(guī)程操作，嚴禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應加強審批與監(jiān)控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機制，對企業(yè)內(nèi)部或項目部的設備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。（4）項目管理費用標準化由于施工項目具有活動空間大、對象不固定等特點，因而管理費的支出彈性較大，差旅費、辦公費、招待費等管理費必須堅持按標準嚴格執(zhí)行，分級管理把關，接受群眾監(jiān)督。2.1.2.2施工項目成本管理的意義對建筑企業(yè)而言，企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。強化項目成本管理，減支增效，將成為建筑企業(yè)的

19、長期經(jīng)營戰(zhàn)略，也是企業(yè)生存、發(fā)展和壯大的關鍵所在。（1）成本管理是項目利潤的來源市場經(jīng)濟條件下，只有干得好，管得嚴，算得細，才能取得最佳經(jīng)濟效益。“干、管、算”既是施工項目管理的內(nèi)容，又是一個完整的合同履約過程。每個環(huán)節(jié)都意味著施工項目成本的發(fā)生，檢驗者成本管理的水平。對施工企業(yè)而言，完成每個工程項目最終的目標就是通過施工管理，千方百計的降低成本，獲取最大的利潤，有了利潤才會有企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大。（2）施工項目成本是各項經(jīng)濟技術指標的綜合反映項目從投標報價、合同的簽訂、組建項目部，到施工方案制定、組織人、材、機的調(diào)配，實施施工，都應充分考慮成本問題。只有重視成本管理，做到人盡其才、物盡其用

20、，才能將成本控制到合理范圍，贏得相應的利潤。2.2 施工項目成本的影響因素一般而言，影響施工項目成本的因素主要有以下七個方面：（1）人員技能。項目部人員的水平、工作效率、團隊適應性、溝通能力等都會對施工項目的內(nèi)外產(chǎn)生影響，其中技術水平是關鍵的因素。（2）施工方案。具體包括了施工方法、施工進度計劃、材料機具需求計劃、現(xiàn)場布置圖、勞動力組織以及安全組織措施等。（3）機械設備狀況。機械設備狀況主要考慮其設備狀況、功率以及設備能否在施工過程中正常運作。（4）材料供應。材料供應在工程施工中，由于材料供應不及時，就會造成工期拖延，也會因為個別專業(yè)材料供應不好，造成交叉作業(yè)的專業(yè)被迫停工等待，進而影響整個工

21、期。（5）施工質(zhì)量。對于質(zhì)量和成本的關系，普遍存在著質(zhì)量越高，成本越高。當企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化而采取措施降低成本時廠又會影響質(zhì)量。因而確定質(zhì)量成本的最佳水平是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的關鍵。在施工過程中，項目部既要按照合同要求抓好施工質(zhì)量，又要合理控制合理的成本支出，確保施工過程不出現(xiàn)因質(zhì)量問題導致的翻工、返工等引發(fā)成本的惡性增加。（6）組織管理。項目部人員配置是否與項目的規(guī)模、進度等相互吻合，都會影響項目部的管理費用的變化，從而對項目成本有影響。市政工程施工項目多處于城市鬧區(qū)，涉及到的方方面面比較多，施工組織不到位容易產(chǎn)生各種各樣的安全問題，稍一疏忽就容易發(fā)生事故。尤其在施工中由于很多民工隊伍人員

22、文化素質(zhì)較低，安全觀念淡薄，更增加了安全事故隱患。比如96年我司曾經(jīng)在某項道路工程施工中因施工管理組織不到位發(fā)生過這樣一起事故：一日午休時，一個民工為貪圖陰涼躲到壓路機下睡覺，由于司機起車時沒有注意，造成了人身傷亡的重大事故。這起安全事故的發(fā)生，不但增加了工程成本，同時影響了施工隊伍士氣和工程正常進度，而且還損害了單位的聲譽，其損失絕不僅僅只體現(xiàn)在財物上。所以，在施工管理中一定要把管理放在重要位置，加強項目部人員配置，加強對施工過程的組織管理。（7）施工進度。成本與工期有著密切的關系，在某些情況下，縮短工期會使項目總成本增加；而在另外一些情況下，縮短工期會使項目總成本減少，那么一定存在著一個最

23、優(yōu)工期，它所對應的項目總成本最小，尋找這個最優(yōu)工期的工作就是項目的成本優(yōu)化。工程項目的總成本包括直接成本和間接成本，在一定范圍內(nèi)，直接成本隨著工期的延長而減少，而間接成本則隨著工期的延長而增加。在施工中，要充分考慮進度與成本的關系。使工程在合理的成本范圍內(nèi)，順利完成施工工期。三、市政工程項目施工成本管理現(xiàn)狀分析3.1市政工程項目施工中成本管理存在的問題及成因 對工程成本管理認識上的誤區(qū)工程成本管理是一個全項目全員全過程的管理過程，目標成本要通過整個項目的管理層、作業(yè)層,以及項目全過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是全體項目人員，而不僅僅是費用控制及財務人員。過去，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的

24、責任認為是項目成本管理費用主管或財務人員的事情。由此導致如下現(xiàn)象：技術人員采用的技術方案措施優(yōu)化而不經(jīng)濟；施工生產(chǎn)調(diào)度人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，導致設備閑置人員窩工；物資采辦人員為了使設備材料提前交貨或者產(chǎn)品質(zhì)量超出設計數(shù)據(jù)表要求，則必然會增加采辦成本。目前，隨著經(jīng)濟建設的日益發(fā)展，建筑市場也日益規(guī)范，注重效益、節(jié)約成本的意識在逐步形成，然而部分市政施工企業(yè)計劃經(jīng)濟觀念依然濃厚，不能正確認識成本控制的意義。不能把做好成本控制上升到項目目標責任成本管理的高度。有的員工認為成本控制是財務方面的事，與自己無關，有的認為成本控制僅僅是核算方式的問題，不是管理水平的問題；有的忽視成本控制的

25、基礎工作，不注意搜集整理原始資料，不能嚴格控制；有的為了急于承接項目、忽視投標報價階段的成本分析、缺乏項目成本控制的自我保護意識。對業(yè)主提出的墊資等超出了企業(yè)實際能力的要求也一一接受，導致企業(yè)從投標報價階段就開始失去了對項目成本的控制與保障。 忽視工程項目“質(zhì)量成本”、“工期成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我們的施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，不是過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想；就是項目經(jīng)理部

26、卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良的影響。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。有些施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。在這一點上大部分市政企業(yè)存在如下現(xiàn)象：單純追求速度，只注重工程數(shù)量，對施工方案缺乏經(jīng)濟分析和論證。不少工程項目都不進行施工方案的技術經(jīng)濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據(jù)

27、經(jīng)驗在局部方案上進行比較，有的企業(yè)盡管有這種成本意識，但是限于企業(yè)人員知識能力和素質(zhì)的問題，心有余而力不足。 工程項目中責、權、利相結合成本管理措施不完善“責”是完成成本控制指標的責任；“權”是責任承擔者為了完成成本控制指標，對于必須采取的措施所具有的權限；“利”是根據(jù)成本控制指標完成的好壞，給予責任承擔者的獎懲。三者和諧統(tǒng)一，缺一不可，關鍵是目標落實到人。任何管理活動都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。項目經(jīng)理作為市政施工項目的負責人，在工程項目中占據(jù)重要位置，對外是工程項目的代表人，對內(nèi)是項目承包的責任者，其能力和素質(zhì)不僅僅關乎到企業(yè)的形象和信譽，也深深影響著施工

28、企業(yè)的經(jīng)營效果。成本管理體系中項目經(jīng)理應享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)（總經(jīng)理或董事長）負責，其他業(yè)務部門主管，以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。一個具有良好素質(zhì)和能力的項目經(jīng)理，應該具有高度的事業(yè)心和責任感，對項目管理中的各種問題能正確分析，找出有效的解決方法；全面合理安排生產(chǎn)，優(yōu)化配置生產(chǎn)要素；對內(nèi)協(xié)調(diào)上下關系，知人善用，科學決策。項目管理班子由項目經(jīng)理根據(jù)各工種、責任大小，有目的地選擇組成人員，并與各成員簽訂責任書，明確各自的責、權、利。 然而，現(xiàn)在的市政施工企業(yè)幾乎都沒有形成一整套行之有效責、權、利相結合的成本管理

29、辦法來。或者說基本都是責、權、利不對等的。 激勵機制的缺失建立建完成本考核機制，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當前施工企業(yè)尤其是國有大型施工企業(yè)，大部分都取得了ISO9001或ISO9002等體系認證，內(nèi)部也有各種各樣的規(guī)章制度，但是在員工的績效考核方面，尤其是成本管理績效考核方面，基本上是空白，對企業(yè)高級管理層次沒有成本考核，對于施工項目部的成本考核也缺乏真實性，因而挫傷了員工的積極性。3.2 提高實施成本管理的對策和措施 強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識市政企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就應當樹立項目成本管理與控制理念，樹立全員經(jīng)濟

30、意識。事實上，市政施工企業(yè)的員工成本意識普遍不高。目前市政施工企業(yè)正在由“生產(chǎn)型向經(jīng)營型”轉變，經(jīng)營型企業(yè)的整個生產(chǎn)過程應以降低成本、提高經(jīng)濟效益為中心，然而在相當一部分員工的觀念中依然未改變傳統(tǒng)的思維模式。因而市政企業(yè)首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。遵循效益原則，加強實際施工中的質(zhì)量、工期等施工方案優(yōu)化管理控制實施成本控制的根本目的就是要取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。在實際施工過程中，業(yè)主不僅要求工程質(zhì)量好，而且要求進度快，這就很可能因抓質(zhì)量、搶進度導致成本支出增加或忽視成本控制。在處理成本、質(zhì)量和工

31、期三大目標時，雖應以成本目標服從質(zhì)量目標和工期目標，但絕不能不惜成本，應該兼顧三大目標，而是要在施工全過程控制成本，凡是成本形成的每一個環(huán)節(jié)和過程都應該嚴格控制成本。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。正確處理質(zhì)量成本中質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

32、工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。優(yōu)化施工方案是成本控制的靈魂，也是降低工程成本的關鍵所在。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)成條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意

33、見，以便從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個。例：市政某工地需預制720塊鋼筋混凝土蓋板，每個蓋板長4m、寬lm、厚0.35m，根據(jù)現(xiàn)場條件決定澆打成寬20m、長40m混凝土帶，每排4塊，共放20塊，總面積800平方米?，F(xiàn)對預制場地進行處理，經(jīng)考慮有兩種方案可供選擇。第一種方案：地面澆筑5cm，C15混凝土，起吊利用8T吊車。第二種方案：地面澆筑10cm，C15混凝土，起吊利用Z30裝載機。選擇吊車或裝載機主要考慮混凝土的承受能力，如果每立方米C15按240元計價，8T吊車每臺班800元，Z30裝載機每臺班500元，吊車裝載機每臺班80塊，共需9臺班，對兩種方案進行經(jīng)濟比較。第一種方案總費用：8000

34、.05240+8009=16800元；第二種方案總費用：8000.1240+5009=23700元。根據(jù)比較，第一種方案比第二種方案節(jié)省6900元（23700-16800），所以考慮采用第一種方案。遵循責、權、利相結合的原則要使成本控制真正收到實效，達到成本控制的預定目標，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。賦予多大的權力，承擔多大的責任，完成多大的任務，獲取多大的利益。 遵循激勵機制的原則，建立成本目標責任制建立健全成本考核體系，公平考核，嚴格獎懲。將每一個人成本控制的責任和業(yè)績與行政和經(jīng)濟雙獎懲緊密掛鉤。在施工前，應制定全面的成本目標責任制。比如我公司項目全額承包（狀）書中，明確把工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、工資含量、成本降低率、上繳費用等六個方面納入承包狀中，并且依照責任大小，交納一定的風險抵押金，項目完工時，再根據(jù)簽訂的承包（狀）書進行系統(tǒng)考核與審計，兌現(xiàn)獎罰。如完成承包項目虧損，除扣減風險抵押金外，還按比（倒）例扣除兌