談企業(yè)的制度執(zhí)行力

1、談企業(yè)的制度執(zhí)行力海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾談到：“一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有將一件事從頭抓到底的韌性”。這句話道出了執(zhí)行力對于企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的重要性。在企業(yè)內(nèi)部出臺一個制度或布置一項任務(wù)，我們會時常發(fā)現(xiàn)有的并不能得到很好的執(zhí)行，或者執(zhí)行落實起來有些折扣，這反映出了企業(yè)在執(zhí)行力上還存在著一些問題。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，或者不同的企業(yè)對于執(zhí)行力的要求是不同的。一般來說，企業(yè)的發(fā)展遵循從號令執(zhí)行力到制度執(zhí)行力，再到創(chuàng)新執(zhí)行力的演進過程。也就是說，在企業(yè)發(fā)展的早期主要是依賴人，發(fā)展到一定的規(guī)模就需要依賴制度，要維持和提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就需要一種新的機制。企業(yè)執(zhí)行力的強弱關(guān)系到企業(yè)決策層的決策、經(jīng)理層

2、的工作指令能否得到有效貫徹落實，企業(yè)各級各部門能否創(chuàng)造性開展工作，企業(yè)核心競爭能力能否真正提高。 我們的企業(yè)發(fā)展到了今天，在執(zhí)行力上應(yīng)該以制度執(zhí)行力為主與創(chuàng)新執(zhí)行力相融的一個演進過程當(dāng)中。當(dāng)前，制度執(zhí)行力的欠缺是大多數(shù)企業(yè)的軟肋所在。制度執(zhí)行力欠缺具體表現(xiàn)在：制度較多，但執(zhí)行情況較差，有“法”不依，執(zhí)“法”不嚴的情況時有發(fā)生。制度執(zhí)行力的高低取決于制度的合理性、可操作性和企業(yè)對制度執(zhí)行的考核力度以及領(lǐng)導(dǎo)者對制度執(zhí)行的身體力行程度。 首先是制度本身的合理性。如果企業(yè)的一個制度本身制訂不合理，那么職工必然會對這個制度產(chǎn)生怨言，執(zhí)行這個制度的動力就不足。一旦制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)一點問題，職工就有了不執(zhí)

3、行制度的理由，從而拒絕執(zhí)行制度，最終導(dǎo)致制度執(zhí)行力的不足。 第二是制度的可操作性。企業(yè)在長期的發(fā)展過程中建立了具有比較完備的管理制度，但具體操作起來，我們還是能夠發(fā)現(xiàn)這些制度的可操作性還是比較差。從制度的可操作性方面，比較好的做法是以比較簡單的方法來表達這些制度，例如工作流程將相關(guān)的工作程序以流程圖的方式表現(xiàn)出來，并注明具體的工作任務(wù)、涉及到的部門、負責(zé)部門和崗位以及需要進行的決策等，使工作程序一目了然，操作起來也便利可行。所以，企業(yè)要提高制度的可執(zhí)行性，必須建立相關(guān)的工作流程，而不是按照過去的職能模式將規(guī)定寫出來就萬事大吉了。 第三是企業(yè)對制度執(zhí)行的考核力度。企業(yè)建立了全面的制度，但沒有相應(yīng)

4、的考核體系或者考核力度不夠，使得職工遵守和不遵守制度沒有相應(yīng)的獎懲或獎懲力度不夠，不足以引起被考核者的重視，長期下去，職工也就喪失了遵守制度的積極性。 一個有效的考核體系，應(yīng)該包括考核部門、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、獎懲標(biāo)準(zhǔn)等，還要有對考核責(zé)任部門對考核不及時或考核不力的考核督辦，失去任何一個環(huán)節(jié)都會影響制訂制度的初衷，導(dǎo)致企業(yè)制度執(zhí)行力的下降。 第四，領(lǐng)導(dǎo)者對制度執(zhí)行的身體力行程度。領(lǐng)導(dǎo)者對制度執(zhí)行的身體力行程度在某種程度上反映了企業(yè)具有什么樣的企業(yè)文化。一個好的企業(yè)應(yīng)該具有制度執(zhí)行力較強的企業(yè)文化。只有具有這樣的企業(yè)文化企業(yè)才能萬眾一心，朝著發(fā)展目標(biāo)前進。 一個成功的企業(yè)，從經(jīng)營者到經(jīng)理層以及各

5、部門經(jīng)理都能夠以身作則，身體力行地帶頭執(zhí)行相關(guān)制度。若是把制度僅當(dāng)作一種擺設(shè)，若是制度一旦制訂出來就永固不變，不能與時俱進地作一些適應(yīng)性修正，若是考核責(zé)任部門礙于面子不愿“得罪人”，若是我們的各級領(lǐng)導(dǎo)者不能嚴于律己，凡事過于隨心所欲，企業(yè)的制度執(zhí)行力就會大打折扣。在當(dāng)前急遽變化的市場環(huán)境中，執(zhí)行力對于組織的生存與發(fā)展至關(guān)重要，只有那些能夠?qū)κ袌霏h(huán)境變化反應(yīng)及時，并作出迅速應(yīng)變的企業(yè)才可能在變動不居的環(huán)境中贏得先機。組織執(zhí)行力的命題自被引入國內(nèi)企業(yè)管理領(lǐng)域，就引起了諸多的熱論，當(dāng)下對于組織執(zhí)行力的認識與理解更是“智者見智、仁者見仁”，觀點紛呈。根據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗，筆者個人認為構(gòu)建企業(yè)的執(zhí)行力

6、在企業(yè)不同發(fā)展階段，應(yīng)有不同的側(cè)重點。尤其對于中國的企業(yè)來說，更應(yīng)從現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展水平及生存環(huán)境的演變來理解構(gòu)建“組織執(zhí)行力”的沖動及應(yīng)對舉措。 一、組織執(zhí)行力的來源企業(yè)執(zhí)行能力的構(gòu)建基本可以分為三個層面：組織管理機制、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)力。在這其中，組織管理機制是基礎(chǔ)，人力資源是提升，領(lǐng)導(dǎo)力是升華，需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展階段的特征予以優(yōu)化完善。如果我們將組織活動與一場演出相比擬，那么“組織管理機制”就好比是所搭建的“演出舞臺”，是一場演出能否成功、精彩的基本保障。這里的組織管理機制我們更多的是從企業(yè)的基本管理架構(gòu)出發(fā)來思考的，具體包括有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、管理流程及制度等組織管理中比較硬性的

7、方面，姑且稱之為“硬制度”。這些基本的制度架構(gòu)決定一個企業(yè)對內(nèi)外部“沖擊”的反應(yīng)方式及速度，決定了企業(yè)在執(zhí)行上面所要遵循的基本模式。任何在組織管理環(huán)節(jié)上的不宜之處，都可能導(dǎo)致企業(yè)在執(zhí)行力上的阻滯，降低企業(yè)的運作效率。在構(gòu)建了完美的“演出舞臺”后，接下來就要看演員的表現(xiàn)了。說到底，再好、再完善的舞臺必須有一流的演員才能真正有精彩的演出。而企業(yè)員工在組織中正是扮演著演員的角色。人力資源在企業(yè)中的作用日益彰顯，這已經(jīng)成為國內(nèi)外企業(yè)的基本共識，而要想讓各個員工能積極努力的完成組織的目標(biāo)，人力資源管理在“選”、“育”、“用”、“留”的各個環(huán)節(jié)都必須有合理的安排。好的舞臺、配上一流的演員，如果再有管理者的

8、有效組織與領(lǐng)導(dǎo)，必能奏響華麗樂章。企業(yè)各個層級管理者卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和技能，可以大大提升企業(yè)在執(zhí)行任務(wù)時的方向感和效率，將企業(yè)的執(zhí)行能力帶入一個更高的境界，起到穿針引線、錦上添花的作用。故此，我們認為企業(yè)執(zhí)行力必然是構(gòu)建在三個層次上，但必須遵循一定的次序，即“組織管理機制”“人力資源”“領(lǐng)導(dǎo)力”，而不能出現(xiàn)倒置。比如：再高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，如果沒有合適的人才具體落實、執(zhí)行，將無法持續(xù)的達成企業(yè)預(yù)定目標(biāo)；同樣，再優(yōu)秀的人才，如果沒有完善的管理支持體系，結(jié)果也只能是各自為戰(zhàn)，無法形成組織合力，大大降低企業(yè)的戰(zhàn)斗力。企業(yè)必須扎扎實實的在各個層面上下足功夫，才能確保提升組織的運作效率，增強競爭力。 二、中外

9、企業(yè)執(zhí)行力構(gòu)建的現(xiàn)狀及水平根據(jù)筆者多年的咨詢經(jīng)驗，我所接觸的客戶既有著名的跨國公司，也有國內(nèi)上市公司、國有企業(yè)、民營企業(yè)。多年觀察下來，給我印象最深的就是同樣是一個咨詢方案，國內(nèi)企業(yè)（包括很多在國內(nèi)聲名顯赫的企業(yè)）接受起來很慢，且在具體執(zhí)行時往往會偏離其固有的方向。而跨國企業(yè)在這個方面就十分不同，在有關(guān)的結(jié)論出來之后，其內(nèi)部的執(zhí)行系統(tǒng)很快就啟動，咨詢的效果馬上就能得到體現(xiàn)。舉例來說，我們曾經(jīng)給國內(nèi)一著名的白電企業(yè)做過一次全面的市場研究與分析，并提出了針對性的改進方案。在最終報告提交之后的半年左右時間，突然有一天接到了對方電話，問是否能再將方案發(fā)送一份給他們，因為他們一位主管老總過問起此事。想想

10、那可是半年多的時間，這其間有多少市場情況已經(jīng)發(fā)生了變化，而企業(yè)到現(xiàn)在才想起要執(zhí)行咨詢公司的建議。而另外一個跨國企業(yè)的案例就完全是另一番景象了，我們接受委托，為一家世界500強的跨國公司作某一食品領(lǐng)域的市場進入策略研究與并購方案，在我們作了詳盡分析并提出具體的并購方案后不到半年，我們的客戶就取得了所建議的并購對象的控股權(quán)，據(jù)此一舉完成了在目標(biāo)市場的戰(zhàn)略性布局。從這兩個案例的比較來看，執(zhí)行力在國內(nèi)外企業(yè)上所體現(xiàn)的差距是如此明顯。這足以引起我們的思考：導(dǎo)致國內(nèi)外企業(yè)執(zhí)行力差距的根源何在？國際企業(yè)（主要是指歐美等發(fā)達國家的企業(yè)）已經(jīng)構(gòu)建了比較完善的組織制度，即具備了相對成熟的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及管控流

11、程等基礎(chǔ)的管理平臺，這為組織執(zhí)行使命、任務(wù)提供了基本的制度保障。雖然國際企業(yè)這些基本的管理架構(gòu)也可能隨著企業(yè)及其生存環(huán)境的變化而出現(xiàn)老化的現(xiàn)象，但優(yōu)秀的公司一般能根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展需要而作出適時的調(diào)整，不斷的完善、優(yōu)化企業(yè)組織的管理水平，提升運作的效率。同時，經(jīng)過長期的市場化、國際化環(huán)境的歷練，配合其完善的MBA教育（提供了通用的管理標(biāo)準(zhǔn)和溝通語言，降低了企業(yè)內(nèi)部及相互之間的交流成本），國際企業(yè)的人力資源在管理技能、職業(yè)素養(yǎng)上具備了較強的組織化生存能力及職業(yè)道德，這從另一個方面為國際企業(yè)的執(zhí)行力提供了人力資源上的保障。在這兩者相對完善的基礎(chǔ)上，如何進一步提升組織執(zhí)行力？自然而然的會出現(xiàn)諸如 “

12、執(zhí)行力的本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力”的觀點，這主要是因為西方的管理實踐界、理論界往往是以歐美等發(fā)達國家企業(yè)的生存狀態(tài)和環(huán)境為出發(fā)點來考量組織的執(zhí)行力。再來反觀國內(nèi)企業(yè)。中國企業(yè)雖然經(jīng)過二十多年的市場化運作，已具備了基本的運作架構(gòu)及機制，但還遠遠不足以保障其在組織能力上與國際企業(yè)相抗衡。國內(nèi)企業(yè)（包括國內(nèi)很多優(yōu)秀的企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、TCL等）仍需要從組織管理機制上不斷完善，以提升執(zhí)行力。這種執(zhí)行力上的差距在近來國內(nèi)企業(yè)的“西進運動”中顯露無疑，無論是TCL的國際化進程所遭遇的重重波折（TTE、T&A等合資公司的整合困境，由此導(dǎo)致盈利能力弱化），還是中海油、海爾在海外并購上的鎩羽而歸，都暴露了國內(nèi)公司在企業(yè)基

13、本管理運作機制上的缺陷，極大地影響了它們國際化的能力。國內(nèi)企業(yè)在執(zhí)行力上的差距也可以從國內(nèi)外咨詢客戶對咨詢需求的不同偏好上有所顯現(xiàn)。在咨詢服務(wù)上國內(nèi)客戶往往傾向于要求從戰(zhàn)略規(guī)劃、組織改進、人力資源管理等方面進行全盤的優(yōu)化、整合（這也造就了目前國內(nèi)大型咨詢項目不斷的局面，國際大型咨詢公司如麥肯錫、BCG、羅蘭貝格等在中國的業(yè)務(wù)做的風(fēng)風(fēng)火火），也就是要完成企業(yè)管理最基本的框架布局；而國外企業(yè)往往只是根據(jù)具體的需求，僅從外部采購部分的、具體的咨詢服務(wù)，如市場進入、廣告、競爭情報、并購評估等，并能基于其內(nèi)部完善的組織執(zhí)行系統(tǒng)，很快的將結(jié)果付諸實施。當(dāng)然，這樣說并不是要否認“領(lǐng)導(dǎo)力”在國內(nèi)企業(yè)“執(zhí)行力”

14、上的作用，恰恰相反中國企業(yè)目前在很大的程度上還要依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)能力（或者叫“領(lǐng)導(dǎo)強勢”更為貼切）。但是，我們也必須看到，僅僅依靠高層領(lǐng)導(dǎo)者的強勢無法從根本上解決企業(yè)的執(zhí)行力問題。國內(nèi)企業(yè)必須首先考慮如何從最基礎(chǔ)的工作開始構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力，即如何在前些年的高歌猛進之后轉(zhuǎn)過身來構(gòu)建企業(yè)最基礎(chǔ)的管理架構(gòu)，這是國內(nèi)企業(yè)迎頭趕上的必要舉措。 三、如何構(gòu)建中國企業(yè)的執(zhí)行力國內(nèi)企業(yè)在過去二十多年的發(fā)展中，主要走的還是資源、機會導(dǎo)向型的發(fā)展道路。這多少得益于中國特殊的經(jīng)營環(huán)境，二十多年“國退民進”的歷程，為各類企業(yè)發(fā)展提供了巨大的想象空間和利益“尋租”機會，造就了諸多企業(yè)的迅速崛起。但反過身來看看，許多

15、企業(yè)往往是徒有虛空的龐大身軀，而沒有為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下足夠堅實的基礎(chǔ)，這也導(dǎo)致許多著名企業(yè)一旦面臨發(fā)展資源、機會喪失時就會轟然倒下，這樣的先例在過去二十多年間并不少見。面對日益市場化、國際化的經(jīng)營環(huán)境，中國企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況，全力以赴的夯實管理的基礎(chǔ)，以市場、客戶為導(dǎo)向構(gòu)筑強大而均衡的執(zhí)行力，才能登堂入室與國際企業(yè)真刀真槍地過上招。具體來說，目前國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力，還需要在以下幾個方面多做工作：1、完善、優(yōu)化組織架構(gòu)在完全市場化的競爭中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及流程都應(yīng)按照“客戶導(dǎo)向”的原則重新布排。首先是流程，要根據(jù)客戶的需求對市場作出靈敏的反應(yīng)，及時將客戶需求的變動轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的原動力，

16、這需要企業(yè)關(guān)鍵的流程能夠與市場形成良好的對接；其次，公司的組織架構(gòu)要根據(jù)流程變動適時作出必要調(diào)整，包括橫向的職能部門設(shè)置、職能劃分及縱向的職能劃分、互補，以更好、更敏捷的對流程運作形成支持。組織職能完善的重點在于兩個方面：一個方面在于完善職能，即補充一些關(guān)鍵的職能及相關(guān)的部門，比如對于國際化運作來說所必須的一些新的職能部門及其他相關(guān)部門的職能強化；另一個方面就是優(yōu)化組織職能的結(jié)構(gòu)布局，將職能在縱橫兩個方向上優(yōu)化組合，以有效的推進企業(yè)的運作效率。對于國內(nèi)企業(yè)來說，完成這個任務(wù)不是一朝一夕的工作，而是一個需要常抓不懈的任務(wù)，必須通過不斷的調(diào)適才能形成比較貼合實際的運作架構(gòu)。2、 提升人力資源管理的

17、正規(guī)化、科學(xué)化國內(nèi)企業(yè)由于過往主要是依靠企業(yè)家的才能而取得成功，往往會造成企業(yè)家個人對人力資源的誤讀，認為企業(yè)最大的資產(chǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)人的智慧和資源，從而忽視了下屬能力的培育與發(fā)展，導(dǎo)致現(xiàn)在許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)“頭”（企業(yè)的高層管理人員稱為“頭”）不夠用，“腰”（企業(yè)的中層管理人員稱為企業(yè)的“腰”）也不夠硬，企業(yè)自然無法保持持續(xù)快速的發(fā)展。人力資源的挖掘、培育與使用是企業(yè)執(zhí)行力的重要著力點。對中國企業(yè)來說，現(xiàn)在的重點還不是從市場上招聘大量的人才，而是首先要解決人力資源的管理體系。沒有完善的體系及激勵約束機制，即使能招聘到高級的人才，也很難讓他們在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的價值。媒體上關(guān)于這類的案例已有太多的曝光，如吳

18、士宏之于TCL、王惟尊之于噴施寶。所以，國內(nèi)企業(yè)最為迫切的人力資源命題莫過于構(gòu)建讓符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人才充分發(fā)揮價值的平臺，如以企業(yè)戰(zhàn)略及高效流程運作為導(dǎo)向的崗位分析、優(yōu)化重組及人才考評、激勵、約束原則、機制等，力求讓每個崗位上的員工都理解其所在崗位的基本職責(zé)，明白這個崗位對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，并能按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求來規(guī)劃其行為，形成企業(yè)發(fā)展的合力。3、 構(gòu)建和諧的企業(yè)文化。人作為一種社會性的動物，有自己的主觀判斷，并會因之而改變行為。故而，企業(yè)除了依賴硬性的組織框架及制度約束外，企業(yè)文化像社會道德一樣，可以有效的導(dǎo)引員工的行為方式。企業(yè)文化作為一種隱性的力量，在關(guān)鍵時往往能釋放驚人的力量。企業(yè)文化也是可以塑造的，它可以由企業(yè)的相關(guān)人員精巧設(shè)計，并通過一