(第2章)《管理溝通》ppt課件

1、第二章 溝通客體戰(zhàn)略.學(xué)習(xí)目的建立從客體價值導(dǎo)向?qū)用孢M展建立性管理溝通的思緒有效運用戰(zhàn)略去分析不同類型客體的價值特征掌握并運用有效的戰(zhàn)略實現(xiàn)與上司、下屬的溝通恰當(dāng)?shù)剡\用言語技巧和信息組織技巧實現(xiàn)溝通的目的主要內(nèi)容1 確定客體范疇2 了解溝通客體3 激發(fā)客體興趣4 客體溝通戰(zhàn)略5 客體溝通專題. 在實踐溝通中，溝通主體往往關(guān)注本人的價值取向，而忽略對方的需求、關(guān)注點、背景、閱歷、位置、知識構(gòu)造等等。不難想象如此溝通的管理效果。 正如前面所述，勝利的管理溝通其本質(zhì)在于“換位思索即溝通者能站在信息接受者的立場思索問題，可以根據(jù)其需求和特點組織信息、傳送信息，從而實現(xiàn)建立性管理溝通。.“拉郎配的故事

2、美國鄉(xiāng)村，老頭有三個兒子。只需小兒子與他相依為命。 某甲農(nóng)夫：我給他兒子在城里找有一對象，是洛克菲勒的女兒，他情愿讓兒子進城嗎？ 某甲洛克菲勒：我給他女兒引見個對象，是世界銀行的副總裁，可以嗎？ 某甲銀行總裁：他應(yīng)該馬上任命一個副總裁！假設(shè)他任命的副總裁是洛克菲勒的女婿，他情愿嗎？.討論：為什么故事中的說客可以勝利？現(xiàn)實中卻是極小概率的事件？虛擬故事：說客利用了不同客體之間的信息不對稱；以及期望利益訴求?，F(xiàn)實世界：人們會核實信息；期望利益訴求不一定一致。.背景資料：教材P19-20問題討論：1.他以為案例中的107名教授贊揚合理嗎？2.本案例中電信公司有錯嗎？為什么？3.導(dǎo)致客戶與電信公司出現(xiàn)

3、矛盾沖突并激化的緣由是什么？案例討論：電信公司的帳單事件. 知己知彼才干實現(xiàn)有效溝通。因此，確定他的溝通客體即受眾范疇是首要的任務(wù)。 在很多溝通場所中，溝通者能夠擁有或思索到會有多個不同的客體受眾。當(dāng)溝通客體超越一個人，就該當(dāng)根據(jù)其中對溝通目的影響最大的人或團體調(diào)整溝通內(nèi)容。 溝通客體普通來說，可以根據(jù)其在溝通中的作用大致包括六種人。其中某幾類可以由一人充任。 1 確定客體范疇.溝通客體范疇受眾范疇含義與注意事項最初對象最先收到信息的人。有時這些文件就是他們要求你提供的守門人溝通者和最終受眾之間的“橋梁受眾”。他們有權(quán)阻止你的信息傳遞給其他對象?？赡苁亲屇闫鸩菸募娜?、高層或者組織外部。判斷是

4、否必須通過此人傳達信息主要受眾直接受眾直接自溝通主體處獲得口頭或書面信息的人或團體。各種信息只有傳遞給主要受眾才能達到預(yù)期目的次要受眾間接受眾間接獲得信息或受到信息波及的人或團體?？赡軙δ愕奶嶙h發(fā)表意見，或在你的提議獲準(zhǔn)后負責(zé)具體實施意見領(lǐng)袖受眾中有強大影響力的、非正式的人或團體?？赡軟]有權(quán)力阻止傳遞信息，但可能對你的信息的實施產(chǎn)生巨大影響關(guān)鍵決策者最后且可能最重要的，可以影響整個溝通結(jié)果的關(guān)鍵決策者。如果存在，則要依據(jù)其判斷標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整信息內(nèi)容.背景資料：教材P16-17 工資改革先在技術(shù)開發(fā)中心試點溝通主體：人事部主任余平擔(dān)任實施工資改革人事部主任的溝通客體包括哪些人？溝通客體：最初對象：守

5、門人：主要受眾：公司董事會總經(jīng)理辦公會成員技術(shù)開發(fā)中心員工次要受眾：意見領(lǐng)袖：關(guān)鍵決策者：其他公司員工，人事、財務(wù)部中心擔(dān)任人及骨干，任職長中干及老職工代表總經(jīng)理辦公會成員. 在確定了溝通客體范疇之后，我們應(yīng)盡能夠充分地了解他們，以便對信息的組織、渠道的選擇、溝通的戰(zhàn)略等作出合理的安排，使溝通任務(wù)有的放矢，從而實現(xiàn)溝通的目的。 我們需求充分了解以下三個問題： 他們是誰？ 他們了解什么？ 他們覺得如何？2 了解溝通客體.1.了解受眾的普通特征受眾個體分析：教育層次、專業(yè)背景、年齡、性別、興趣喜好等受眾群體分析：群體特征、立場、共同的規(guī)范、傳統(tǒng)、價值觀等2.分析受眾對信息的了解程度受眾對背景資料了

6、解多少？懂得專業(yè)術(shù)語嗎？受眾還需求了解哪些新的信息？受眾對溝通風(fēng)格、渠道等的偏好是什么？3.分析受眾的感受受眾對他的信息感興趣程度如何？很關(guān)鍵 他可以從他的目的中發(fā)掘出受眾的價值需求？他所要求的行動對受眾來說能否容易做到？.明確客體利益，激發(fā)客體興趣 了解能引起客體需求動機的感受、恐懼和愿望 找出本人信息 中有助于實現(xiàn)這些感受的特點 向客體展現(xiàn)詳細益處，或開展過程和完成義務(wù)過程中的益處 將受眾的價值需求與他的目的相結(jié)合經(jīng)過可信度激發(fā)客體 經(jīng)過確立共同價值觀的可信度激發(fā)客體 以傳送良好志愿與互惠技巧激發(fā)客體 運用位置可信度與懲罰技巧激發(fā)客體3 激發(fā)客體興趣.經(jīng)過信息構(gòu)造激發(fā)客體 恰當(dāng)利用信息內(nèi)容

7、的開場白、主體和結(jié)尾等構(gòu)造的合理安排來激發(fā)客體 添加壓服力的技巧：直接灌輸法；循序漸進法；開門見山法；雙向比較法. 管理溝通的過程就是溝通主體向客體推銷本人觀念的過程。 客體由于心思需求、性格、氣質(zhì)、信息處置方式等的不同，可分為不同的類型。4 客體溝通戰(zhàn)略.4.1 客體類型分析按心思需求：成就需求型、社交需求型、權(quán)益需求型按信息處置方式榮格，認(rèn)知風(fēng)格：思索型、覺得型、知覺型、直覺型按個體氣質(zhì)差別：分析型、規(guī)那么型、實干型、同情型按個性榮格：內(nèi)向型、外向型按個體管理風(fēng)格：創(chuàng)新型、官僚型、整合型、實干型按人際關(guān)系處置風(fēng)格：統(tǒng)治指揮者、社會活動者、平和處世者、謹(jǐn)慎思索者.4.2 不同類型客體的溝通戰(zhàn)

8、略選擇 溝通戰(zhàn)略該當(dāng)根據(jù)客體的不同類型進展恰當(dāng)?shù)倪x擇，從而使對方更容易接受我們的觀念。 主要引見： 1針對不同心思需求的客體的溝通戰(zhàn)略； 2針對不同信息處置風(fēng)格的客體的溝通戰(zhàn)略； 3針對不同氣質(zhì)類型的客體的溝通戰(zhàn)略。 .4.2.1 不同心思需求客體的溝通戰(zhàn)略選擇客體類型成就需要型社交需要型權(quán)力需要型個性特征有具體的、可衡量的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)；工作中追求卓越，喜歡挑戰(zhàn)，不怕困難看中友情和真誠的工作關(guān)系；喜歡和諧、有付出和收獲的工作氛圍熱衷于對工作負責(zé)，有強的權(quán)力欲；形事果斷，能影響他人；渴望權(quán)威溝通策略非單向輸出，大量信息反饋；肯定對方與其建立良好的人際關(guān)系，平等對待；了解其興趣愛好，在活動中交換想法

9、和感受采用咨詢和建議方式，認(rèn)同其職責(zé)，并予以肯定；在傾聽中，對其影響力表示興趣.對于成就需求的人，應(yīng)如何激發(fā)其興趣、組織信息？對于權(quán)益需求的人，應(yīng)如何激發(fā)其興趣、組織信息？對于社交需求的人，應(yīng)如何激發(fā)其興趣、組織信息？.類型代表人物過去存在問題和經(jīng)驗以后溝通對策成就需要型社交需要型權(quán)力需要型瞧瞧他身邊的人該如何溝通？.4.2.2不同信息處置風(fēng)格客體的溝通戰(zhàn)略選擇客體類型思考型感覺型直覺型知覺型（理智型）個性特征思路很清晰，富有邏輯、條理，善于分析和領(lǐng)會事物的本質(zhì)，善于運用事實和數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析和研究基于其價值觀和判斷能力對待事物，而非權(quán)衡利弊。溫和、開朗、善交際，善于處理公共關(guān)系想象力豐富，能

10、提供具有創(chuàng)造性的想法；憑直覺、預(yù)感和可能性做事；善于做長期計劃，進行創(chuàng)造性的寫作、產(chǎn)生思想實事求是，精力充沛，富有實踐，善于行動，而不善于言辭；處理問題當(dāng)機立斷。善于發(fā)起活動，將理想轉(zhuǎn)化為行動溝通策略謙虛的態(tài)度；客觀；為其提供充分信息，使之通過邏輯推理得出結(jié)論要明確表達你的價值觀念；突出你對他們的支持，不要讓其感覺到有威脅要充分利用和發(fā)揮其想象力，不要輕易給其問題的答案；不要輕易否定或批駁其觀點；告訴對方你的想法、觀察和目的，讓他們的創(chuàng)造性思維幫助你達到目的不要對事物添加太多的細節(jié)和幻想的結(jié)論。清晰地交流，抓住要點，在實踐中獲得結(jié)果.自我認(rèn)知測試：他屬于哪種認(rèn)知風(fēng)格？測試標(biāo)題：教材P4749評

11、分要點：1.在第一張表中圈出他選擇的條款。2.每款計1分。分別計算出在直覺、覺得、思索、知覺上他的得分。3.與第二張表中的相應(yīng)參照數(shù)據(jù)進展比較。如他的得分超出其許多，那么闡明他在某方面的特征很劇烈。.4.2.3 不同氣質(zhì)類型客體的溝通戰(zhàn)略選擇客體類型分析型規(guī)則型實干型同情型個性特征具有創(chuàng)造性思維；嚴(yán)肅認(rèn)真，不斷戰(zhàn)勝自我；重視工作；擅長推理，善于邏輯思維；獨自工作時效果最佳守信用，認(rèn)真，忠誠，負責(zé)任；穩(wěn)重，謹(jǐn)慎，實際，給人以安全感，不善變化。善于做具體工作善于做技術(shù)性的、循序漸進的工作。富于實踐，適應(yīng)性強，善于調(diào)節(jié)紛爭，具有活力，愛好刺激。開朗，寬容，靈活且善于處理變化善于幫助、支持和鼓勵他人。

12、性情溫和，有靈性，善于交流。最善于創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境溝通策略告訴他們你想要的，并給予其機會展開計劃，給予其評價標(biāo)準(zhǔn)，而不要提供太多細節(jié)、常規(guī)行為和實際事情干擾之。當(dāng)你需要建設(shè)性意見時，可征求其意見溝通的主要目的是告訴其行為規(guī)則、組織形式等。平時為其提供有組織的訓(xùn)練；為其提供完成任務(wù)的詳細資料，肯定其工作。信任，耐心解釋給予其循序漸進的訓(xùn)練，幫助其自我調(diào)節(jié)，加強時間管理。給予大量自由和工作多樣化。幫助其完善工作技巧，提高危機意識指導(dǎo)、鼓勵，贊賞其貢獻。否定時要謹(jǐn)慎，不要使其認(rèn)為是個人攻擊。要給予其自治權(quán)和學(xué)習(xí)的機會，不要讓細節(jié)成為負擔(dān). 現(xiàn)實生活中，實干型和規(guī)那么型的人較多，大約占70-80%。

13、不論屬于何種氣質(zhì)類型，本身沒有好壞之分，他們以各自的方式展現(xiàn)出各自的價值。作為一個有效的管理者，就是要經(jīng)過不同的溝通技巧，發(fā)揚其積極性，使其積極配合，把問題處理好。.5 客體溝通專題 組織內(nèi)部的溝通是有一定指向性的。沿著組織構(gòu)造中的直線等級進展的信息傳送，被稱為縱向溝通。其中，又包括下行溝通、上行溝通。與下屬的溝通：下行溝通與上級的溝通：上行溝通.不注重對下屬的溝通上下級之間信息不對稱詳細溝通方式方法不恰當(dāng)直接命令員工；吝惜贊揚或贊揚不詳細；批判不藝術(shù)5.1專題之一：與下屬的溝通與下屬溝通的主要妨礙.了解他的下屬成熟度 赫西一布蘭查德在其指點生命周期實際中，將下屬成熟度任務(wù)成熟度+心思成熟度分

14、為四個階段： 第一階段低才干低志愿：對于執(zhí)行某義務(wù)既無才干又不情愿。他們既不勝任任務(wù)又不能被信任。 第二階段低才干高志愿：缺乏才干，但情愿執(zhí)行必要的任務(wù)義務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技藝。 第三階段高才干低志愿：有才干，卻不情愿干指點者希望他們做的任務(wù)。 第四階段高才干高志愿：既有才干又情愿干讓他們做的任務(wù)。.低才干、高志愿關(guān)注其任務(wù)全過程多給予指點低才干、低志愿規(guī)定其義務(wù)明確獎懲機制高才干、高志愿不過多指點或干涉授權(quán)高才干、低志愿給予充分鼓勵關(guān)注其任務(wù)結(jié)果和 過程才干志愿與下屬溝通的戰(zhàn)略戰(zhàn)略1：根據(jù)下屬的成熟度選擇溝通戰(zhàn)略下屬成熟度與指點風(fēng)格.上下級間的垂直溝通重要，但易受干擾獲取有效

15、信息，正確整理并反響給下屬，可鼓勵員工要留意掌握員工需求，經(jīng)過一定的方式滿足其需求，以到達鼓勵員工努力任務(wù)的效果戰(zhàn)略2：自動有效地與員工溝通.贊揚的態(tài)度要真誠贊揚的內(nèi)容要詳細留意贊揚的場所適當(dāng)運用間接贊譽技巧批判要尊重客觀現(xiàn)實不要損傷部下的自尊與自信友好地終了批判選擇適當(dāng)?shù)膱鏊鶓?zhàn)略3：運用贊揚與批判的技巧.背景資料：教材P37-40討論分析：唐僧有哪幾個主要的心思特征？5.2 專題之二：與上司的溝通唐僧最喜歡哪位徒弟？唐僧：嫉妒心強，自尊心強，自制力強唐僧是不是好指點？孫悟空是不是好下屬？.類型特征是和不含義創(chuàng)新型官僚型實干型整合型有全局目光、動作快、非構(gòu)造化風(fēng)格(無約定、新主張多)是:也許不

16、:不構(gòu)造化風(fēng)格、動作慢、關(guān)注過程與細節(jié)，思索非常嚴(yán)密是：是不：也許動作快、構(gòu)造化風(fēng)格、關(guān)注細節(jié)和結(jié)果是：是不：不動作慢、非構(gòu)造化風(fēng)格、關(guān)注過程、有全局目光，順應(yīng)變革是：也許不：也許有效地識別指點的管理風(fēng)格伊查克愛迪斯對管理風(fēng)格的分類.全局留意力部分過程 優(yōu)先級 結(jié)果慢 溝通速度 快非構(gòu)造化過程構(gòu)造化整合型I創(chuàng)新型E官僚型A實干型P不同管理風(fēng)格的上司分類矩陣.與不同管理風(fēng)格上司的溝通戰(zhàn)略管理風(fēng)格溝通策略創(chuàng)新型上司讓他們參與到問題的解決中來。不要帶著“最后”答案去見他，而應(yīng)讓他感覺到問題還處在尚未解決狀態(tài)?！拔医ㄗh” “我一直在想”“您怎么認(rèn)為？”官僚型上司方法比內(nèi)容重要，注重溝通形式，使自己的風(fēng)

17、格適應(yīng)他的風(fēng)格。注重形式，預(yù)約；溝通放慢速度，控制情緒；不要匯報不成熟的觀點整合型上司準(zhǔn)備好所有的相關(guān)背景資料，減少領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任的可能性，把有可能要他承擔(dān)責(zé)任的問題先處理好實干型上司注意主動性，要采取主動的行動。要直接從問題的結(jié)果出發(fā)，使其感覺到問題的壓力 ，以引起其注意. 他是市場部的職員，碩士畢業(yè)曾經(jīng)兩年。他部門的經(jīng)理是本科生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面緣由，在管理過程中，還是運用閱歷式管理方法。比如在鼓勵方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。 他曾經(jīng)向經(jīng)理建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進展考核鼓勵，但經(jīng)理好象沒有反響。對此他感到非常不滿。 于是，他希望與公司主管運營的副總經(jīng)理作溝通，但

18、終究能否適宜？如何與副總經(jīng)理溝通？請他協(xié)助他設(shè)計個方法。他該如何與副總經(jīng)理溝通？.目確實定：獲得上司認(rèn)同，并以事件為導(dǎo)向； 不讓上司給本人“穿小鞋客體戰(zhàn)略：了解上司背景、偏好、思想方式等主體戰(zhàn)略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ磺缿?zhàn)略：適宜的溝通渠道信息戰(zhàn)略：傳送信息的內(nèi)容環(huán)境戰(zhàn)略：選擇適宜的溝通環(huán)境分析：.充分掌握間接上司和直接上司的背景，了解他們的心思特征和管理風(fēng)格。尤其是了解直接上司為什么不情愿接受他的建議的緣由了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系：信任還是不信任；關(guān)系能否融洽了解間接上司對越級反映問題的態(tài)度及處置藝術(shù)弄清楚間接上司能否能夠把所獲取信息的信息源告知直接上司客體上司分析戰(zhàn)略.弄清楚“我是誰？和“我在什么地方？弄清楚本人的可信度，思索間接上司對我的認(rèn)同程度，分析我在公司中的位置和影響力我對問題看法的客觀程度、對目的問題思索的深化程度和系統(tǒng)程度 主體自我分析戰(zhàn)略.根據(jù)上司的背景選擇適宜的溝通渠道直接面對面溝通，還是間接溝通；用口頭溝通，還是用筆頭溝通；用正式渠道，還是非正式渠道不能讓直接上級知道，私下溝通較為適宜可以經(jīng)過工會開會、合理化建議的方式作為反映問題的通道其他靈敏安排的渠道渠道戰(zhàn)略分析.信息戰(zhàn)略原那么：站在間接上司的角度來分析問題就事論事，對事不對人如根據(jù)個人感受，立足于公司的