學(xué)訊網(wǎng)人力資源管理(二級)第二章-第二節(jié)和第三節(jié)ppt課件

1、第一節(jié) 員工素質(zhì)測評規(guī)范體系的構(gòu)建第二節(jié) 面試的組織與實施第三節(jié) 無指點小組討論的組織與實施第二章 招聘與配置第二節(jié):面試的組織與實施 P99 面試的內(nèi)涵在特定的時間、地點，按預(yù)先設(shè)計好的目的和程序進(jìn)展面談、相互察看、相互溝通的過程。特點： 以說話和察看為主要工具 雙向溝經(jīng)過程 明確的目的性 按預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)展 考官與應(yīng)聘者在面試過程中位置是不平等的面試的類型按規(guī)范化程度分類構(gòu)造化面試非構(gòu)造化面試半構(gòu)造化面試按實施方式分類單獨面試小組面試按面試進(jìn)程分類一次性面試分階段面試按面試內(nèi)容分類情景式面試閱歷性面試面試的開展趨勢方式豐富多樣構(gòu)造化面試為主流提問的彈性化測評內(nèi)容不斷擴(kuò)展考官的專業(yè)化面試的

2、實際和方法不斷開展面試的根本程序 1面試的預(yù)備階段制定面試指南組建面試團(tuán)隊預(yù)備面試面試提問分工和順序面試提問技巧面試評分方法面試的根本程序 1面試的預(yù)備階段制定面試指南預(yù)備面試問題確定崗位才干的構(gòu)成與比重面試評價工程與權(quán)重提出面試問題根據(jù)面試工程與權(quán)重確定評價方式確定面試問題的評價方式和規(guī)范確定面試評分表培訓(xùn)面試考官面試的根本程序 2面試的實施階段關(guān)系建立階段：消除緊張心情，發(fā)明輕松友好的氣氛。 常用封鎖性問題導(dǎo)入階段：提問比較熟習(xí)的問題。常用開放性問題。中心階段。主要采用行為性問題與其他問題配合。 確認(rèn)階段。用一些開放性問題對中心階段獲取的信息 進(jìn)展確認(rèn)，防止運用封鎖性問題。終了階段：給面試

3、者問問題的時機(jī)。常用行為性問題和開放性問題面試的根本程序 3面試的總結(jié)階段綜合面試結(jié)果綜合評價面試結(jié)論面試結(jié)果的反響了解雙方更詳細(xì)的要求關(guān)于合同的簽署對未被錄用者的信息反響面試結(jié)果的存檔面試的評價階段總結(jié)閱歷，為下一次面試設(shè)計做預(yù)備。面試中的常見問題 1目的不明確規(guī)范不詳細(xì)缺乏系統(tǒng)性問題設(shè)計不合理直接讓應(yīng)聘者描畫本人的才干、特點、個性：難以為考官提供有價值的信息，無從驗證回答的真實性。對策：繼續(xù)問一些行為性的問題。他以為本人最主要的有點是什么？我擅長分析問題能不能舉一二個事件，證明您具有杰出的分析才干 多項選擇式的問題，應(yīng)聘者會猜測考官意圖來作答。對策：改為開放性或行為性的問題。 他的管理風(fēng)格

4、是什么樣的？A實際還是B實際？ 請描畫一下您的管理風(fēng)格，并舉例闡明 他今后的職業(yè)生涯是繼續(xù)在這個領(lǐng)域還是做別的事情？ 他的中長期開展方案是怎樣的？他覺得任務(wù)中最大的鼓勵是金錢還是高興？ 他以為任務(wù)中最大的鼓勵是什么？為什么這么說？面試中的常見問題 2考官的偏見第一印象對比效應(yīng)暈輪效應(yīng)錄用壓力面試的實施技巧充分預(yù)備靈敏提問多聽少說擅長提取要點進(jìn)展階段性總結(jié)排除各種干擾不要帶有個人偏見傾聽時留意思索留意肢體言語的溝通座姿：？保守、辯護(hù)封鎖、疑心、不耐煩預(yù)備好了我要表現(xiàn)非常自信不贊同站姿：？控制、統(tǒng)治拘謹(jǐn)、緊張開放、真誠謀求好感權(quán)威謀求好感緊張、不自信隨意、放松沒有壓力有所歸屬員工招聘本卷須知簡歷不

5、能代表本人任務(wù)閱歷比學(xué)歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應(yīng)聘考更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)時機(jī)留意不忠實和缺乏誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊員工不斷順利或者不斷坎坷；才干超強(qiáng)慎重做決議考官要留意本身的籠統(tǒng)構(gòu)造化面試問題的類型背景性問題知識性問題思想性問題 對待某些事情怎樣看？閱歷性問題情境性問題心情穩(wěn)定性、反呼應(yīng)變才干壓力性問題行為性問題行為描畫面試的內(nèi)涵行為描畫面試的本質(zhì)用過去的行為預(yù)測未來的行為識別關(guān)鍵性的任務(wù)要求探測行為樣本行為描畫面試的假設(shè)前提過去的行為最能預(yù)示未來行為說和做是截然不同的兩碼事要例舉事例行為描畫面試的要素行為描畫面試簡稱BD，其面試的問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。行為

6、面試法關(guān)鍵點 1讓應(yīng)聘人員講述過去實踐發(fā)生的事件,而非假定的事情或籠統(tǒng)的思想觀念事件必需與勝任力有很好的相關(guān)性 可據(jù)此判別其勝任力程度引導(dǎo)應(yīng)聘人員詳細(xì)而詳細(xì)講出事件的細(xì)節(jié) 以及他當(dāng)時(而非如今)的看法或行為行為面試法關(guān)鍵點 2事件必需包括STARSituation ，情景。 Task/target，義務(wù)目的。他要干什么，當(dāng)時他為了干什么。 Action ，行動含動機(jī)/思想/行為。他為了干什么，采取了哪些行動。 Result，結(jié)果。一個問題，假設(shè)應(yīng)聘者能答出這四個方面來，他的問題就是一個好問題。實例：“假的星模糊的星意見的星理論的星我經(jīng)?；〞r間去發(fā)現(xiàn)客戶需求。靠這種方法，我讓我的許多客戶倍感滿意

7、。我負(fù)責(zé)把議案整理成一個系統(tǒng)，然后交給客戶。實際上，我?guī)缀趺看味寄苷业皆O(shè)備的問題所在。當(dāng)工作看起來不能按工期結(jié)束時，我們?nèi)客度氲竭@項工作，終于使它如期完成。我的加班時間處在一般水平上。我一直認(rèn)為指導(dǎo)下屬使一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該掌握的最重要的技巧。它把出色的領(lǐng)導(dǎo)和平庸的領(lǐng)導(dǎo)分開。我是我們公司最快和最準(zhǔn)確的校對者之一。我想如果你去問我的同事，他們都會說我是個合作者。我不得不說，我是用我的熱情來感染和我工作的人。我計劃明年繼續(xù)深造。如果當(dāng)時是由我來作決定，我就不會在獲得設(shè)計許可前動工。下次我再遇到這樣的阻力，我就知道該怎么辦好了。我應(yīng)該派出所有的預(yù)備人員，把他們分派到項目上去。 普通的問法 行為面試法的問法

8、(1)他是怎樣分派義務(wù)的？是分派給曾經(jīng)表現(xiàn)出有才干完成義務(wù)的人呢？還是分派給有興趣完成該義務(wù)的人？或者是隨機(jī)分？ (2)他覺得人生中最大的鼓勵是從金錢還是從任務(wù)中獲得？ (3)他的前任主管是一個嚴(yán)峻的人還是一個隨和的人？ (4)他的團(tuán)隊溝通才干好不好？ (5)在他今后的職業(yè)生涯中，他會繼續(xù)在這個領(lǐng)域任務(wù)還是會做一些別的事情？(1)請描畫一下他是怎樣分派義務(wù)的，并舉例闡明。 (2)他以為什么是生活中最大的鼓勵？為什么這樣說？ (3)他如何評價他的前一任主管？請他舉一些詳細(xì)的實例來闡明。 (4)他以前是怎樣和他的團(tuán)隊進(jìn)展溝通的？請舉例闡明。(5)他的中長期職業(yè)開展方案是怎樣的？問題舉例1以團(tuán)隊協(xié)作

9、為例，可以問：請他詳細(xì)說說他作為團(tuán)隊成員對該團(tuán)隊做出過的最有效果的奉獻(xiàn)。他的團(tuán)隊中有沒有出現(xiàn)過團(tuán)隊成員發(fā)生猛烈沖突的情況？請詳細(xì)闡明他當(dāng)時如何處置的?？煞衽e例闡明過去他的部門曾于其他部門發(fā)生過的矛盾、沖突。他當(dāng)時是如何處置的？問題舉例2以客戶效力為例，可以問請舉例闡明他遇到的并處置過的較嚴(yán)重的客戶贊揚可否舉例闡明他遇到的最困難、挑戰(zhàn)的客戶效力情形？請詳細(xì)說說他當(dāng)時是怎樣做的。說說他曾經(jīng)為客戶提供了超出他們期望的效力并帶給他們驚喜的事例。深層探求詰問剝洋蔥/漏斗技巧他當(dāng)時想到達(dá)的目的他做的第一件事是什么？ 為什么？他終究如何做的？還有誰參與？他的角色/作用是什么？他當(dāng)時怎樣想的 按思緒順序？他的

10、覺得是什么？在這期間還有什么重要的事發(fā)生嗎？最后結(jié)果如何？他是怎樣知道這個結(jié)果的？還有什么要補(bǔ)充嗎？ SSituationTTaskAActionR Result關(guān)鍵之二 論述完好行為面試法傾向于一種開放式、非暗示式的問法，減少應(yīng)聘者從問題中得到相關(guān)信息的能夠性，更有效調(diào)查應(yīng)聘者與崗位模型的匹配度。但相應(yīng)地要求面試官具有更高的面試技巧，防止“真空問題的出現(xiàn)。所以普通而言，面試官應(yīng)該留意STAR?！罢埶o我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？“讓我想想啊，在我上一家公司有一個客戶，當(dāng)時客戶是什么什么情況，我為了博得這個客戶，我做了一些什么事情，最后是我贏了這一筆大單子。過去曾做過的事情，情

11、景、時間、地點、人物、中心思想全都齊了，就值得信任了。關(guān)鍵之二 論述完好關(guān)鍵之二 論述完好其實我們想問的問題的中心思想是想知道他跟人溝通和處置問題的才干怎樣樣，但是我們問他跟客戶打交道的例子，這就是STAR。 行為面試問題之兩大忌實際/假設(shè)問題“他以為作為一個指點應(yīng)該如何協(xié)助下屬盡快地生長起來 ？“請舉例詳細(xì)闡明 他如何協(xié)助下屬盡快提高的 。行為面試問題之兩大忌誘導(dǎo)性問題“和客戶打交道需求很強(qiáng)的效力認(rèn)識，他在和客戶打交道時是如何做的“說說他遇到的一個最難打交道的客戶。他是怎樣做的，結(jié)果如何？ 行為面試問題之兩大忌可以問他當(dāng)時那樣做，是怎樣想的？他當(dāng)時做了什么？請他談?wù)勊?jīng)面試過的最好的和最差

12、的人的經(jīng)過？不要問他為什么這樣做？假設(shè)是能夠的話，他會怎樣做？他通常的做法是什么？他通常怎樣面試？選拔人才時，他普通看重什么？模糊跟進(jìn)1我大部分時間都可以應(yīng)付所需處置的任務(wù)1他怎樣做才可以應(yīng)付一切的任務(wù)2普通來說我都可以本人應(yīng)付新的任務(wù)，不須討教他人2請舉一個例子，闡明他要學(xué)習(xí)的任務(wù)，然后逐漸描畫他學(xué)習(xí)的過程3普通來說我即使很忙,但仍協(xié)助同事處理難題3他可以講一個例子有關(guān)他很忙但仍協(xié)助同事處理難題嗎？4這個方法效果很好4他怎樣知道這方法效果很好，他有什么事例來證明這點嗎？客觀跟進(jìn)1我置信為客戶額外盡力是值得的1請舉一個例子闡明他為客戶額外盡力的閱歷 2我一定我所做的任務(wù)比我的本份多2請講述他在

13、哪個工程中做了什么任務(wù) 3我以為，我的想法對兩個小組的協(xié)作有很大的影響3請通知我他的想法有什么詳細(xì)的影響嗎？4即使有時一些想法有爭議性，我以為每個人都有責(zé)任建議新的方法 4請通知我他提出這種建議的例子嗎？ 不真實踐跟進(jìn)1那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不說什么1可以通知我他運用這個原那么的情況嗎？2假設(shè)我是經(jīng)理，我會用不同的方法處置表現(xiàn)欠佳的員工2他曾經(jīng)處置過表現(xiàn)欠佳的員工嗎？他是怎樣做的？3當(dāng)我了解到要全體同仁贊同是多么困難后，我知道我需求再那次會議中采取另一種方法3他在那次會議中采取了什么方法？才干要求基于選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)造化面試步驟構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型組建測評小組從招聘崗位的優(yōu)秀

14、任職人員中選出一定的人員組成檢驗樣本對檢驗樣本進(jìn)展人格檢驗，總結(jié)出各個被測人員的素質(zhì)特征綜合測評結(jié)果，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)展分級，繪制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型。基于選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)造化面試步驟設(shè)計構(gòu)造化面試提綱每個選拔性素質(zhì)就是一個測評目的請專家為每個目的設(shè)計問題，構(gòu)成問卷參照問卷編寫構(gòu)造化面試大綱制定評分規(guī)范及等級評分表培訓(xùn)構(gòu)造化面試考官，提高構(gòu)造化面試的信度和效度具有相關(guān)專業(yè)知識有豐富的社會任務(wù)閱歷掌握相關(guān)的測評技術(shù)有良好的個人品德和涵養(yǎng)基于選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)造化面試步驟構(gòu)造化面試及評分根據(jù)應(yīng)聘者對每一個問題的行為反響，構(gòu)造化面試考官利用目的等級

15、評分表對其進(jìn)展評分，評分結(jié)果匯總于等級評分表中。決策參照模型目的等級得分情況，對比崗位和候選人員的選拔性素質(zhì)程度線，為招聘、選拔、安頓和提升進(jìn)展“人崗位組織匹配的決策?；谶x拔性素質(zhì)模型的構(gòu)造化面試步驟決策步驟淘汰不具備關(guān)鍵性選拔性要素即很難改善的選拔性素質(zhì)的候選人。剩下的候選人處置：求得負(fù)分的每個目的的得分的平方和S，并按S由小到大的順序為候選人編號。S越小編號越小，闡明候選人和崗位匹配得越好。對S相等的候選人員處置：先比其得正分的目的的數(shù)目，越多闡明越優(yōu)秀，編號排前面。S相等，正分目的數(shù)目也相等的：正分目的得分累加，越高闡明越優(yōu)秀，編號排前面。按小編號優(yōu)先原那么選人。群體決策法人們的決策是

16、有限理性的群體決策法由不同背景的多名決策人員對應(yīng)聘者進(jìn)展評價打分。群體決策法的特點決策人員來源廣泛，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的需求。減弱了決策者的個人客觀要素，提高了決策的客觀性。運用了運籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性。群體決策法招聘的步驟建立招聘團(tuán)隊招聘團(tuán)隊的組成：高層管理HR用人部門經(jīng)理用人部門中閱歷豐富的員工代表權(quán)重確定：讓招聘人員對彼此進(jìn)展評價，說出其他4名招聘人員的評價結(jié)果應(yīng)該在總評價結(jié)果中占多大的比例。最后根據(jù)各位招聘人員的互評匯總得出評價權(quán)重。實施招聘測試作出聘用決策運用群體決策法計算每位應(yīng)聘者的得分，來進(jìn)展決策。歷年考題2021.545、面試考官應(yīng)提一些應(yīng)

17、聘者普通有所預(yù)備的、比較熟習(xí)的標(biāo)題的面試實施階段是( )。 (A)終了階段 (B)導(dǎo)入階段 (C)中心階段 (D)確認(rèn)階段B歷年考題2021.545、【解析】面試實施的每個階段都有各自不同的義務(wù)，在不同、的階段中，采用的面試標(biāo)題類型也有所不同。在導(dǎo)入階段，面試考官應(yīng)提問一些應(yīng)聘者普通有所預(yù)備的、比較熟習(xí)的標(biāo)題，如讓應(yīng)聘者引見一下本人的閱歷、本人過去的任務(wù)等，以進(jìn)一步緩解應(yīng)聘者的緊張心情，為進(jìn)一步的面試做預(yù)備。 歷年考題2021.546、面試考官根據(jù)面試階段的感受對應(yīng)聘者做出客觀評價，這屬于( )。 (A)第一印象 (B)對比效應(yīng) (C)暈輪效應(yīng) (D)錄用壓力 A歷年考題2021.546、【解

18、析】第一印象也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開場幾分鐘，甚至是面試前從資料如筆試、個人簡歷等中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價；對比效應(yīng)即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向；暈輪效應(yīng)就是“以點帶面，從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者其他方面。錄用壓力即當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求時，面試考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高，或由于招聘時間緊迫，為完成招聘義務(wù)，不得不加快速度，急于求成。 歷年考題2021.547、“他怎樣連這么簡單的問題都不懂?，這個問題屬于( )。 (A)壓力性問題 (B)知識性問題 (C)思想性問題 (D)閱歷性問題【解析】壓力性問題將應(yīng)聘者置于一個充溢壓力

19、的情境中，察看其反響，以對其心情穩(wěn)定性、應(yīng)變才干等進(jìn)展調(diào)查。如“他好似不太適宜我們這里的任務(wù)，他看呢？“他怎樣連這么簡單的問題都不懂？等。 A歷年考題2021.548、在員工招聘中通常運用的群體決策法，其特點不包括( )。(A)決策人員的來源廣泛(B)提高了決策的自動性(C)決策人員不是獨一的(D)運用了運籌學(xué)的原理B歷年考題2021.548、【解析】群體決策法是指在招聘活動中，組建決策團(tuán)隊，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進(jìn)展評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。群體決策法的特點有：決策人員的來源廣泛；決策人員不獨一，在一定程度上減弱了決策者的

20、客觀要素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性；群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性。歷年考題2021.599、行為描畫面試的假設(shè)前提為A屬于一種特殊的構(gòu)造化面試 B面試的問題都是行為性問題C過去行為最能預(yù)示未來行為 D說和做是截然不同的兩碼事E用以識別關(guān)鍵性的任務(wù)要求CD 【解析】行為描畫面試的假設(shè)前提：一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為; 一個人的行為是具有銜接性的；說和做是截然不同的兩碼事。 歷年考題2021.545.面試考官應(yīng)消除應(yīng)聘者的緊張心情，發(fā)明輕松、友好的氣氛的面試實施階段是A.關(guān)系建立階段B.導(dǎo)入階段 C.中心階段D.確認(rèn)階段46.從某一

21、有點或者缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者其他方面，這屬于A.第一印象 B.對比效應(yīng) C.暈輪效應(yīng)D.錄用壓力AC歷年考題2021.547.“他好似不太適宜我們這里的任務(wù)，他看呢？這類問題屬于A.壓力性問題B.知識性問題 C.思想性問題D.閱歷性問題48.是多角度對個體行為進(jìn)展規(guī)范化評價的各種方法的總稱。A.評價中心B.管理中心 C.控制中心D.學(xué)習(xí)中心AA歷年考題2021.599.以下屬于面試中背景性問題的是A.個人興趣 B.家庭情況 C.法律常識D.任務(wù)閱歷E.遺傳病史100. 行為描畫面試的本質(zhì)A.屬于特殊的構(gòu)造化面試B.面試提問都是行為性問題C.識別關(guān)鍵性的任務(wù)要求D.用過去行為預(yù)測未來行為E.探測

22、行為樣本ABDCDE歷年考題82021.5-簡答1、在面試過程實施過程中，普通可分為哪幾個任務(wù)階段？每個階段的主要義務(wù)是什么？【分析】：面試的實施階段 p104面試的實施過程普通包括5個階段1關(guān)系建立階段 可以預(yù)料到的問題開場發(fā)問 用封鎖性問題2導(dǎo)入階段 有所預(yù)備的、比較熟習(xí)的標(biāo)題 用開放性問題3中心階段 關(guān)于中心勝任力的事例 用行為性問題與其它問題配合運用4確認(rèn)階段 對中心階段所獲得的信息進(jìn)展確認(rèn) 常用開放性問題5終了階段 常用行為性和開放性問題第一節(jié) 員工素質(zhì)測評規(guī)范體系的構(gòu)建第二節(jié) 面試的組織與實施第三節(jié) 無指點小組討論的組織與實施第二章 招聘與配置無指點小組討論的操作流程評價中心從多個

23、角度對個體行為進(jìn)展規(guī)范化評價的各種方法的總稱。被以為是當(dāng)代HRM中識別有才干的管理者最有效的工具。無指點小組討論的概念是評價中心方法的主要組成部分由一定數(shù)量的一組被評人69人在規(guī)定時間內(nèi)，就給定的問題進(jìn)展討論，討論中各個成員處于平等位置，不指定小組的指點者或主持人。無指點小組討論法的類型無情境性討論和情境性討論不定角色的討論和指定角色的討論無指點小組討論的優(yōu)缺陷優(yōu)點：具有生動的人際互動效應(yīng)能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程樸實，易于客觀評價被評價者難以粉飾本人的特點測評效率高缺陷：標(biāo)題的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量對評價者和測評規(guī)范的要求較高應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他人的影響被評價者的行為依然有偽裝的能夠性無

24、指點小組討論法的招聘步驟1前期預(yù)備編制討論標(biāo)題科學(xué)性、適用性、可評性、易評性設(shè)計評分表包括評分規(guī)范和評分范圍；應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價目的。目的不能太多太復(fù)雜確定各目的的權(quán)重。編制計時表 7人左右，30分鐘以內(nèi)對考官的培訓(xùn)選定場地確定討論小組6-9人無指點小組討論法的招聘步驟2詳細(xì)實施階段宣讀指點語討論階段察看要點：發(fā)言內(nèi)容發(fā)言方式和特點發(fā)言的影響無指點小組討論法的招聘步驟3評價與總結(jié) 評分討論會著重以下表現(xiàn)：參與程度影響力決策程序義務(wù)完成情況團(tuán)隊氣氛和成員共鳴感討論會的兩個作用：交換意見，補(bǔ)充脫漏，使評價更全面對于分歧，可以進(jìn)展充分的討論實例P133-無指點小組討論的標(biāo)題設(shè)計 1無指點小

25、組討論的原理客觀的評價取決于：評價者的知識和閱歷被評價者暴露的外在行為的范圍標(biāo)題的類型開放式問題兩難式問題排序選擇型問題資源爭奪型標(biāo)題實踐操作型標(biāo)題無指點小組討論的標(biāo)題設(shè)計 2設(shè)計標(biāo)題的原那么聯(lián)絡(luò)任務(wù)內(nèi)容難度適中具有一定的沖突性選擇標(biāo)題類型編寫初稿留意團(tuán)隊協(xié)作和廣泛搜集資料調(diào)查可用性向?qū)＜易稍冊嚋y 著重觀測標(biāo)題的難度和平衡性反響、修正、完善參與者的意見評分者的意見統(tǒng)計分析的結(jié)果無指點小組討論標(biāo)題設(shè)計的普通流程聯(lián)想：在賽馬中識別好馬聯(lián)想集團(tuán)管理層的平均年齡只需31.5歲。從1990年起，聯(lián)想就開場大量提拔和運用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人遭到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：他不會授權(quán)，

26、他將不會被授權(quán)；他不會提拔人，他將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。聯(lián)想：在賽馬中識別好馬 1在賽馬中識別好馬的含義：1 要有“賽場，即為人才提供適宜的崗位；2 要有“跑道劃分，不能亂哄哄擠作一團(tuán)，必需引導(dǎo)他們有次序地競爭；3 要制定競賽規(guī)那么，即建立一套較為科學(xué)的績效考核和獎勵評價系統(tǒng)。媒體評論聯(lián)想“愛折騰。聯(lián)想：在賽馬中識別好馬 2從1994年開場，每到新年度的34月間都會進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)構(gòu)造的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理方式、人員變動都極大。經(jīng)過“折騰，聯(lián)想給員工提供盡能夠多的競爭時機(jī)，在任務(wù)中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰這就是“在賽馬中識別

27、好馬。聯(lián)想：在賽馬中識別好馬 3歐萊雅與之的思想一致一個是內(nèi)部賽一個是外部賽思索：歐萊雅特殊招聘機(jī)制對國企用人的啟示。招聘案例分析優(yōu)生學(xué)原理：以為雜交可以構(gòu)成遺傳優(yōu)勢，這個原理運用到企業(yè)的人才組合中也很有實踐意義。深圳不少企業(yè)的人才組合帶有明顯的地域特征，而萬科那么從一開場就提供人才構(gòu)成的“五湖四海?！皷|北虎的大刀闊斧，陜西人的儒雅深沉，北京人的襟懷廣大，上海人的精打細(xì)算，“九頭鳥的足智多謀，潮州人的運營才干，客家人的吃苦耐勞，等等，使萬科構(gòu)成了不同地域和人文背影的多元化人才組合優(yōu)勢。目前，萬科的人員隊伍，包括了除西藏、青海等少數(shù)幾個省份的國內(nèi)一切地域的人才。萬科用人萬科有一手絕招，在吸收畢業(yè)生上，萬科最中意的是南方生長再到