目標(biāo)管理與績效考核滾動式

1、目標(biāo)管理與績效考核滾動式2滾動式目標(biāo)管理與績效考核一、目標(biāo)管理 M B O Management By Objectives 目標(biāo)的分解總目標(biāo)階段性目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)3滾動式目標(biāo)管理與績效考核問題一：為什么需要績效管理？4滾動式目標(biāo)管理與績效考核掌 握 績 效屬下需要知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度” 研究資料顯示人們會工作得較 有效，當(dāng)： 他們事先知道要從事什么工作 他們知道工作標(biāo)準(zhǔn)的要求是什么 他們在某個程度上能夠衡量自己 的工作表現(xiàn)5滾動式目標(biāo)管理與績效考核掌握績效的目的 1、說明預(yù)期的績效 2、增加生產(chǎn)力 3、衡量工作績效 4、比較工作績效 5、人事計(jì)劃 6、員工發(fā)展

2、 7、晉升決定 8、功績調(diào)薪6滾動式目標(biāo)管理與績效考核績效管理必須對組織、個人、最重要必須對員工有用執(zhí)行績效管理的唯一原因是為了幫助每個人取得成功績效管理必須與其它計(jì)劃相關(guān)，聯(lián)系越多，收益越大績效管理前應(yīng)取集信息并對員工進(jìn)行培訓(xùn)7滾動式目標(biāo)管理與績效考核打保齡球的樂趣在于： 1、目標(biāo)明顯 2、有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成的 3、立即有回饋8目標(biāo)管理的重要性1、目標(biāo)的好處：目標(biāo)清晰可見，隨時可激發(fā)你向上努力之意愿與力量。只要目標(biāo)正確，終有一天你必會成功。沒目標(biāo)就沒有著力點(diǎn)，到頭來一事無成。2、目標(biāo)可激發(fā)潛力（日本實(shí)驗(yàn)）班次人數(shù)第一次指示第二次指示第二次成績超過第一次成績10%者對第二次成績滿意者第一班60人

3、盡可能的往上跳在第一次記號上加一高度作為目標(biāo)25人24人第二班60人盡可能的往上跳與第一次相同10人3人滾動式目標(biāo)管理與績效考核9目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)1、預(yù)測公司成長及早厘定因應(yīng)措施；2、確定組織努力目標(biāo)，提高工作效率；3、降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力；4、目標(biāo)管理是計(jì)劃與執(zhí)行的有效工具；5、目標(biāo)管理使組織所扮演的角色更明確；6、激發(fā)員工潛能，提高員工士氣；目標(biāo)管理三個主要成果業(yè)績的提高； 個人能力的提高；向心力的提高。滾動式目標(biāo)管理與績效考核10目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)7、促進(jìn)溝通，全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；8、消除各部門的本位主義；9、鼓勵協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營計(jì)劃；10、激勵員工自動自發(fā)的精神，提高工作效

4、率；11、誘發(fā)員工之承諾，并誘導(dǎo)工作之執(zhí)行；12、目標(biāo)管理使管理評估具體可行；13、有助于經(jīng)營者評核自己或下屬的績效；14、目標(biāo)管理提供企業(yè)控制之道。滾動式目標(biāo)管理與績效考核11目標(biāo)管理與“P-D-S”循環(huán)1、Plan（計(jì)劃）階段： 最好當(dāng)事人設(shè)定目標(biāo)，并檢討達(dá)成目標(biāo)之手段與方法，與上司商討確定。2、Do（執(zhí)行）階段： 當(dāng)事人自主其做法而付諸行動，經(jīng)常自我檢討工作進(jìn)度，依情況采取補(bǔ)救措施。上司扮演提供資源支持、授權(quán)、輔導(dǎo)、幫助的角色。3、See（考核）階段： 當(dāng)事人應(yīng)先客觀對實(shí)施成果進(jìn)行自我評估，各級主管對其工作成果或績效進(jìn)行考評。滾動式目標(biāo)管理與績效考核12滾動式目標(biāo)管理與績效考核問題二：

5、目標(biāo)管理與績效考核應(yīng)該由誰推動和執(zhí)行？13目標(biāo)管理的規(guī)劃與推動最高管理階層的支持和參與（否則實(shí)施必然不成功）最高管理階層的主動引進(jìn)主管建議最高階層的加以引進(jìn)，明確回答經(jīng)營者關(guān)心事項(xiàng)（實(shí)效、費(fèi)用）規(guī)劃期給員工“洗腦” 課程一職業(yè)人正確的觀念和心態(tài)制定崗位職責(zé)、工作說明書 課程二工作分析 制定滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度及對應(yīng)的薪酬制度 課程三滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度滾動式目標(biāo)管理與績效考核14滾動式目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行期成立執(zhí)行部門，HR或項(xiàng)目小組先試行，經(jīng)不斷改進(jìn)修正后正式執(zhí)行在執(zhí)行過程中，持續(xù)改善推行方式委托顧問師全程指導(dǎo)委托顧問師進(jìn)行教育訓(xùn)練、自行推行全部自行推行15滾動式目標(biāo)管理與

6、績效考核問題三：目標(biāo)管理中目標(biāo)制定的難點(diǎn)和困惑有哪些？二、目標(biāo)的制定和績效溝通與面談提問、課堂討論、個人發(fā)言16難點(diǎn)一：目標(biāo)的制定數(shù)量目標(biāo)（直線部門常用）：銷售量或銷售額；生產(chǎn)量；利潤或利潤率；市場占有率；良品率；投資報(bào)酬率；存貨周轉(zhuǎn)率；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率。手段目標(biāo)或進(jìn)度目標(biāo)（幕僚部門常用）：年月底前做成草案； 解決 等問題點(diǎn)，以具體的方式納入考核制度之中； 要為大多數(shù)人員所贊同，實(shí)施后即調(diào)查意見。滾動式目標(biāo)管理與績效考核17設(shè) 定 目 標(biāo) 的 程 序由上而下由下而上“由上而下”分派目標(biāo)“由下而上”達(dá)成目標(biāo)低階主管目標(biāo)目標(biāo)三角形高階主管目標(biāo)中階主管目標(biāo)公司總目標(biāo)滾動式目標(biāo)管理與績效考核

7、18理 想 的 目 標(biāo)該目標(biāo)是員工主動意愿達(dá)成的（不應(yīng)強(qiáng)制命令，完全由上級指定）“目標(biāo)”應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成（激發(fā)潛力，樹立信心） 目標(biāo)過低=無目標(biāo)，毫無意義 目標(biāo)過高：達(dá)不到，打擊信心和積極性目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)與執(zhí)行人員職責(zé)相關(guān)目標(biāo)要設(shè)法具體化、數(shù)量化滾動式目標(biāo)管理與績效考核19把目標(biāo)種類濃縮在與5項(xiàng)之內(nèi)（二八原則的運(yùn)用）所定的目標(biāo)要與上級目標(biāo)有關(guān)各部門的目標(biāo)相互配合，彼此平衡有符合企業(yè)體的目標(biāo)體系依重點(diǎn)順序，將目標(biāo)加以排列并給出權(quán)重目標(biāo)項(xiàng)目盡量具體化，達(dá)成基準(zhǔn)盡量數(shù)量化Ex：目標(biāo)：改善作業(yè)程序 基準(zhǔn)：良品率提高7%滾動式目標(biāo)管理與績效考核20設(shè) 定 目 標(biāo) 的 步 驟上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示

8、部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級與部屬討論所訂定目標(biāo)目標(biāo)體系之整理，將目標(biāo)書面化并確認(rèn)簽名滾動式目標(biāo)管理與績效考核21滾動式目標(biāo)管理與績效考核 貴司在進(jìn)行目標(biāo)管理與績效考核時，是否有上下級之間的溝通與面談？溝通與面談的難點(diǎn)和困惑有哪些？問題四： 22難點(diǎn)二：績效溝通與面談 績效面談 回饋與肯定 改進(jìn)與發(fā)展 溝通與鼓勵 公正與客觀 績效面談的目的 了解工作得失 提供溝通機(jī)會 共同研討目標(biāo) 提供幫助建議滾動式目標(biāo)管理與績效考核23滾動式目標(biāo)管理與績效考核績效面談的準(zhǔn)備 避免干擾 準(zhǔn)備充分時間 選擇恰當(dāng)時間 選擇適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)績效面談的技巧 傾聽 提問 同理心 雙向溝通 信賴 問題解

9、決導(dǎo)向 優(yōu)缺點(diǎn)并重 善用自我評估24滾動式目標(biāo)管理與績效考核洞察部屬的自我防衛(wèi)先處理彼此的情緒給部屬來客“三明治”負(fù) 面 回 饋 的 技 巧25滾動式目標(biāo)管理與績效考核 目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行和追蹤的難點(diǎn)和困惑有哪些？問題五： 26目標(biāo)管理的執(zhí)行與追蹤部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo)要了解整體目標(biāo)，上級目標(biāo)、個人目標(biāo)自我管理 自由裁量權(quán)限委讓 自我啟發(fā)的作用主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)適當(dāng)?shù)氖跈?quán) 提高部屬的工作意愿給予部屬支援與協(xié)調(diào) 適時適地的交換意見適當(dāng)?shù)目刂茲L動式目標(biāo)管理與績效考核27滾動式目標(biāo)管理與績效考核追蹤的目的 發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程之偏差，以做適時、及時的修正 ；以考核的手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識；可

10、提供上司與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會。追蹤的原則 確保目標(biāo)原則；效率原則；責(zé)任原則； 標(biāo)準(zhǔn)原則；關(guān)鍵因素原則；例外原則； 行動原則。追蹤的重點(diǎn) 目標(biāo)之設(shè)定；授權(quán)制度之建立；報(bào)告系統(tǒng)的建立； 目標(biāo)績效評分基準(zhǔn)之確立；目標(biāo)管理成績與考績、獎懲之連接。28滾動式目標(biāo)管理與績效考核持續(xù)溝通在于其它于困難 發(fā)生之前識別和指出困難溝通的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和解決問題，而不是責(zé)備數(shù)據(jù)收集，觀察和做文檔使得績效建立在事實(shí)上而不是感情上29滾動式目標(biāo)管理與績效考核一個人無法解決績效問題，要與員工充分合作訓(xùn)練過程利益合作，不應(yīng)對抗績效管理是向員工授權(quán)的一個重要組成部分再忙也要注意績效管理，否則你會更忙30目 標(biāo) 的 修 正

11、原 因基于外界情勢變化而修正目標(biāo)由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)遭遇突發(fā)事件， 目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時滾動式目標(biāo)管理與績效考核31滾動式目標(biāo)管理與績效考核四、績效評估問題六：貴司由誰來進(jìn)行績效評估？評估哪些內(nèi)容？32滾動式目標(biāo)管理與績效考核誰來評估績效執(zhí)行者本人目標(biāo)執(zhí)行者之上司主辦評價(jià)部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理幕僚等）評估什么達(dá)成結(jié)果的評價(jià)（績效高低？成果滿意否？偏差程度多少？達(dá)成過程的評價(jià)（達(dá)成目標(biāo)活動是否順利進(jìn)行？是否按進(jìn)度行之？當(dāng)環(huán)境變動時如何處理？）33評 估 方 法 依照“達(dá)成率高低”加以評估依照“困難度、努力度、達(dá)成度”加以評估績效依“計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、成果階段”加以評估績效滾動式目標(biāo)管

12、理與績效考核34滾動式目標(biāo)管理與績效考核 根據(jù)評估向度之評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，階段進(jìn)行評量，用以決定員工績效表現(xiàn)應(yīng)得的分?jǐn)?shù)與等級1、評估過程要完全依據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)量，使個人主觀對考核結(jié)果 的影響減至最低2、評估過程一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態(tài)度將 員工實(shí)際績效表現(xiàn)反應(yīng)出來；二則在評估過程中亦應(yīng)考量 部屬的發(fā)展，確實(shí)地將員工的發(fā)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評估結(jié)果中3、將績效評估當(dāng)作管理職務(wù)之一，并對自己的評估結(jié)果負(fù)責(zé)35滾動式目標(biāo)管理與績效考核調(diào)整 匯集直屬主管所評定之第一次績效評估結(jié)果與上一級與（或）上二級主管所評定之績效評估結(jié)果，并參照相關(guān)員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調(diào)整。 1、充份了解部門（中

13、心）人員表現(xiàn)發(fā)展現(xiàn)況 2、運(yùn)用綜合判斷力36滾動式目標(biāo)管理與績效考核結(jié)果的回饋與追蹤 把最后的評價(jià)結(jié)果回饋給員工本人，同時要給予指導(dǎo)幫助，使能在今后日常業(yè)務(wù)上活用您的意見 1、以長期性展望來指導(dǎo)部屬，并表現(xiàn)出為部屬 創(chuàng)造良好的成長環(huán)境 2、以關(guān)愛與能力的提升協(xié)助來進(jìn)行回饋工作37滾動式目標(biāo)管理與績效考核問題七：績效評估，常見的偏誤有哪些？38滾動式目標(biāo)管理與績效考核寬松偏誤 評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為“寬松偏誤”。寬松的評估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的真實(shí)能力水準(zhǔn)。 1、以具體事實(shí)為根據(jù) 2、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價(jià)” 3、評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無

14、陷入 寬大化的隱阱之中。39滾動式目標(biāo)管理與績效考核嚴(yán)苛偏誤 與“寬松偏誤”相反，評估在評量過程中過于嚴(yán)厲則稱之為“嚴(yán)苛偏誤”嚴(yán)厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實(shí)的能力水準(zhǔn)。 1、以具體事實(shí)為根據(jù)。 2、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價(jià)” 3、評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴(yán) 苛化的隱阱之中40滾動式目標(biāo)管理與績效考核趨中偏誤 所謂的“超中偏誤”意指考核者不特意給予員工極端的分?jǐn)?shù)，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。 1、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄 2、要徹底與評

15、估標(biāo)準(zhǔn)做對比 3、要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作41滾動式目標(biāo)管理與績效考核月暈偏誤 “部份性的印象影響全體”正是“月暈偏誤者在評量決策時最佳的寫照，所謂的”月暈偏誤“是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成”整體正向或負(fù)向態(tài)度）擴(kuò)展到對這名員工的所有評估上，即犯“月暈錯誤”的評估者無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個向度 1、設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂“分析評定” 2、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比 3、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄 4、評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入“月暈偏誤”的 陷阱之中42滾動式目標(biāo)管理與績效考核邏輯偏誤 所謂的“邏輯性偏誤”是指當(dāng)評估者順著

16、評定向度逐一進(jìn)行評量到某項(xiàng)評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項(xiàng)評定向度做成類似的評量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊 1、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比，不要用“自以為是”的頭腦來分析。 2、徹底相信“事實(shí)資料”。 3、了解人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時作看矛 盾的行動，卻是事實(shí)。43滾動式目標(biāo)管理與績效考核對比偏誤 一些評估者往往會以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)部屬，在這種情況之下，會產(chǎn)生富于積極性的主管會認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會認(rèn)為部屬對于專業(yè)

17、都沒有什么概念，但這種評估標(biāo)準(zhǔn)，對部屬而言卻不甚公平。1、了解自己與部屬是不同的個人2、要正確地表示對每一個部屬所期待的水準(zhǔn)3、不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)44滾動式目標(biāo)管理與績效考核近時偏誤 通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬則有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價(jià)，這樣的偏誤，就稱之為“近時偏誤” 1、徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量 2、平常若有觀察到評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下 來 3、進(jìn)行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理 績效管理的三個

18、側(cè)重點(diǎn) 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與績效管理46績效管理反映的管理思想戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事 Peter F Drucker搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍 柳傳志企業(yè)是為企業(yè)目標(biāo)而存在的 何文磊47企業(yè)文化建設(shè)績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位激勵體系建設(shè)績效管理體系建設(shè)培訓(xùn)發(fā)展體系建設(shè)各級干部戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)層層計(jì)劃優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置制度規(guī)范體系業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程檢查推進(jìn)48績效管理在人力資源管理中的定位薪酬管理工作目標(biāo)確定年度計(jì)劃績效管理勝任力評估人力資源戰(zhàn)略工作分析組織與流程設(shè)計(jì)人力資源發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員甄選崗位評估49績效管理的三個側(cè)重點(diǎn)績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向50側(cè)重點(diǎn)比較控制導(dǎo)

19、向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向關(guān)注核心人人組織主要目的薪酬晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者HR經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理企業(yè)高層組織影響中高極高51控制導(dǎo)向的績效管理簡單排序完全由直接上級憑個人判斷作出排序張三李四王五趙六麻子適用于小公司，與人治管理相匹配效率高、效益差52同簡單比較法把人當(dāng)作參照標(biāo)準(zhǔn)，要求工作的同質(zhì)性高可作為其他績效考核方法的補(bǔ)充張三李四王五趙六麻子張三000李四100王五110趙六麻子111控制導(dǎo)向的績效管理對偶比較53發(fā)展導(dǎo)向的績效管理目標(biāo)管理績效管理循環(huán)考核績效評估績效面談績效審定結(jié)果使用通過溝通改進(jìn)工作薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育 實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo) 崗位職責(zé) 組織目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)確認(rèn)權(quán)

20、重確認(rèn)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)54發(fā)展導(dǎo)向的績效管理360度評估參與評價(jià)者上級、同事、下屬、客戶是全面的評價(jià)，信息更真實(shí)、完整不同的評價(jià)者應(yīng)當(dāng)評價(jià)不同的方面關(guān)注改進(jìn)而不是獎懲操作復(fù)雜，成本高可結(jié)合其他考核方法55經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理KPI要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位可結(jié)合其他考核方法職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1. 接線員需求信息準(zhǔn)確性2. 送水員車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款3. 業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)56銷售部KPI樣例月度年度KPI權(quán)重實(shí)施KPI權(quán)重銷售收入401銷售收入30銷售費(fèi)用率301預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行率15應(yīng)收帳款及周期201應(yīng)收賬款額及周期20業(yè)務(wù)報(bào)表及時準(zhǔn)

21、確率101市場占有率10銷售產(chǎn)品損耗3經(jīng)銷商消費(fèi)者滿意度5新品銷售額3渠道效率10大賣場銷售額 *3經(jīng)銷商庫存月銷量比例6銷售收入：以回款為標(biāo)準(zhǔn)銷售費(fèi)用：包括人員費(fèi)用、促銷、倉儲、損耗、堆頭等銷售產(chǎn)品損耗：直接損耗（產(chǎn)品作報(bào)廢處理）、間接損耗（產(chǎn)品作計(jì)劃外的促銷等處理）新品：投放市場半年內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)銷商庫存月銷量比例：用作安全庫存和產(chǎn)品運(yùn)作周期管理57部門績效計(jì)分卡樣例874536分?jǐn)?shù)備注969896949290888684825采購費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率部門：生產(chǎn)管理部 考核期：2001.9管理者簽字：* 復(fù)核者簽字：* 得分：5.05908085909510010511011512010生產(chǎn)產(chǎn)品周期

22、(h)97610080915103530權(quán)重829491888582797673次品率(%)9.97891010.51111.512生產(chǎn)產(chǎn)品損耗(t)719590858075706560計(jì)劃準(zhǔn)確率（）94.5859095100105110115120生產(chǎn)成本(十萬）實(shí)際87654321指標(biāo)目 標(biāo)最 差優(yōu) 秀58量化考核和目標(biāo)考核的誤區(qū)績效考核多大程度上能 支撐公司的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？現(xiàn)象： 從個體到部門，從部門到整體的績效都具佳，但企業(yè)卻面臨危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力受到限制績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)經(jīng)營導(dǎo)向的績

23、效管理平衡計(jì)分卡59平衡計(jì)分卡的核心思想通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)?？蛻羧浩髽I(yè)生命的源泉核心價(jià)值業(yè)務(wù)經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理平衡計(jì)分卡60財(cái)務(wù)目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)客戶目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？顧客怎么看我們？經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理平衡計(jì)分卡61市場價(jià)值投入資本市場價(jià)值投入資本$1355億$1879億$1345億 $104億通用汽車可口可樂1996年數(shù)據(jù)經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理EVA62經(jīng)濟(jì)增加值同時衡量了盈利和

24、增長經(jīng)濟(jì)增加值 = 稅后凈營業(yè)利潤 - 投資資本 加權(quán)平均資本成本也可表達(dá)為:經(jīng)濟(jì)增加值= (投資資本回報(bào)率 - 加權(quán)平均資本成本) x 投資資本經(jīng)濟(jì)增加值強(qiáng)調(diào)了全部資本的成本經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理EVA63價(jià)值驅(qū)動因素 “價(jià)值樹分析”原材料人工成本其他廠房/設(shè)備其他存貨應(yīng)收款應(yīng)付款商譽(yù)其他無形資產(chǎn)收入稅金營業(yè)費(fèi)用資本成本投入資本資本成本稅后凈營業(yè)利潤經(jīng)濟(jì)增加值圖例:高度影響中度影響低度影響數(shù)量銷售成本銷售/管理費(fèi)用債務(wù)成本權(quán)益成本固定資本營運(yùn)資本其他價(jià)格經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理EVA案 例優(yōu)化業(yè)務(wù)流程導(dǎo)致 績效管理變革65純凈水配送流程優(yōu)化之前訂水電話客戶接線員調(diào)度員送水員調(diào)度單訂水信息送水付款需求征

25、詢業(yè)務(wù)員訂水信息客戶開發(fā)66關(guān)鍵績效指標(biāo)定義流程優(yōu)化之前職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1. 接線員需求信息準(zhǔn)確性2. 調(diào)度員車輛效率送水及時性3. 送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度4. 業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)客戶滿意度回款67存在的問題企業(yè)績效車輛利用效率低送水差錯率高送水及時性差客戶滿意度低員工績效職位承擔(dān)了不合適的績效指標(biāo)同一績效指標(biāo)由不同職位負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問題時，相互之間扯皮推諉績效考核的結(jié)果存在很大的爭議68純凈水配送流程優(yōu)化之后自動撥號客戶接線員送水員送水付款業(yè)務(wù)員客戶開發(fā)CRM中央數(shù)據(jù)庫信息錄入信息錄入送水信息69關(guān)鍵績效指標(biāo)定義流程優(yōu)化之后職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1. 接線員需求信息準(zhǔn)確性2. 送水員車輛效率

26、送水及時性客戶滿意度回款3. 業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)70達(dá)成的效果企業(yè)績效車輛效率顯著提高送水差錯率減少送水及時性問題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高 3 倍員工績效績效指標(biāo)明確，由恰當(dāng)?shù)穆毼怀袚?dān)避免了績效考核的結(jié)果的爭議71結(jié) 論企業(yè)中信息技術(shù)的應(yīng)用必須以業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化為前提優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程必須有相應(yīng)的管理手段保障績效管理必須著眼于業(yè)務(wù)能力的提升在業(yè)務(wù)模式成為競爭關(guān)鍵的今天，績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略指揮棒的作用必須進(jìn)一步加強(qiáng)72實(shí) 際 案 例某企業(yè) 滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度73滾動式目標(biāo)管理與績效考核作業(yè)流程績效考核目標(biāo)制定調(diào) 整 上司主持績效面談完成績效考核表填寫并雙方簽名認(rèn)可填寫發(fā)回填入

27、實(shí)績自評（提交述職報(bào)告）修正后上司商談目標(biāo)設(shè)定，擬定正向考核項(xiàng)目或加權(quán)考核項(xiàng)目COPY留存原稿留存 目標(biāo)修正商談員工目標(biāo)管理與績效考核表依考核結(jié)果計(jì)發(fā)當(dāng)月績效考核工資行政人事部匯總審議上二級領(lǐng)導(dǎo)意見COPY留存總經(jīng)理辦公會議考評決議人事行政部整理公布提交財(cái)務(wù)部每月3日每月1日每月1日每月2日每月2日每月30日每月3-28日每月29-30日74員工滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度第一條 目的 圍繞公司年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)行部門及崗位目標(biāo)管理，合理評量人員績效，為各類人員薪酬發(fā)放提供依據(jù)，并推動工作不斷改進(jìn)，完成公司經(jīng)營目標(biāo)。第二條 范圍 全公司文員級（含）以上各級人員（不含拿提成的業(yè)務(wù)人員）。第三

28、條 權(quán)責(zé) 行政人事部滾動式目標(biāo)管理與績效考核75 第四條 內(nèi)容 1、定義： 目標(biāo)管理與績效考核是該崗位日常各項(xiàng)管理工作及當(dāng)月工作計(jì)劃為考核內(nèi)容，以其上司安排的階段性、重點(diǎn)工作及日常工作完成程度為考核依據(jù)，通過績效面談的形式達(dá)成客觀真實(shí)評量該崗位月度工作目標(biāo)完成情況、改進(jìn)工作、合理核發(fā)薪酬，并借此鼓勵工作意愿，促進(jìn)管理互動、提升效率之目的的績效評估制度。 2、種類劃分：員工目標(biāo)管理與績效考核分為三個系列： A類：有下屬的管理人員 B類：無下屬的管理人員 C類：試用期人員76督導(dǎo)人工作項(xiàng)目工作進(jìn)度 內(nèi) 容日期312829312645978121011151314181617211920242223

29、27252630執(zhí)行人日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二審定： 制表： 日期：_二00二年_月工作計(jì)劃滾動式目標(biāo)管理與績效考核77員工月度重點(diǎn)、階段性工作考核對照表_年 _月說明：1.考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則須對每條考核內(nèi)容的對應(yīng)各考核等級的評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確的定義或描述。 2.此表每月底按指定格式填寫、確認(rèn)和審批；并作為附件，隨同當(dāng)月考核表一并呈報(bào)。考 核 標(biāo) 準(zhǔn) 細(xì) 則權(quán)重工 作序 號考 核 內(nèi) 容B2（70-74）D（59以下）B1（75-79）A2（80-84）A1（85-89）X（90-100）C（60-69）核準(zhǔn)：_ 直接上級：_ 被考核者：_滾動式目標(biāo)管理與績效考核

30、78二00二年_月管理人員滾動式目標(biāo)管理與績效考核表（A類）工號姓 名職 位部 門本月重點(diǎn)、階段性工作（正向考核部分）考核項(xiàng)目項(xiàng)目序號權(quán)重%自評直接上司考核內(nèi)容隔級上司合計(jì)扣分直接上司隔級上司自 評日 常 及 基 礎(chǔ) 工 作 （負(fù)向考核部分）屬下督導(dǎo)部 門 日 常工 作 管 理公司制度及作業(yè)程序的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)精神-1 沒有協(xié)助、督導(dǎo)屬下及時完成工作計(jì)劃；未耐心、細(xì)致對屬下教育訓(xùn)練。-5 未履行督導(dǎo)下屬基本義務(wù)，部門員工紀(jì)律渙散，辦公秩序混亂，員工流失嚴(yán)重對公司造成嚴(yán)重危害。-5 無視公司制度及作業(yè)流程，藐視管理，我行我素，對公司造成極壞影響。-1 具個人主義色彩，在與部門或個人協(xié)調(diào)工作時缺乏素養(yǎng)及

31、誠意，月度工作出現(xiàn)小爭執(zhí)一次。-1 此項(xiàng)工作整體尚未達(dá)標(biāo)，部門月度工作計(jì)劃未及時完成，部門日常工作中月度出現(xiàn)5次以上差錯，但事后得到控制，未造成任何損失。-5 此項(xiàng)工作出現(xiàn)失控狀態(tài)，員工紀(jì)律渙散，團(tuán)隊(duì)觀念淡薄，出現(xiàn)曠工、泄密等嚴(yán)重違紀(jì)現(xiàn)象，致使公司利益遭受重大損失。-5 無團(tuán)隊(duì)精神、態(tài)度跋扈、盛氣凌人，在公共場所吵架，對公司造成極壞影響。-1 本人基本執(zhí)行公司制度及作業(yè)程序，但不能以身作則，不能成為公司或部門執(zhí)行制度及程序之表率。-2屬下部門或個人重點(diǎn)及階段性工作未達(dá)到B1以上標(biāo)準(zhǔn)，其它日常工作失誤5-10次，但未對公司造成影響。-2月度在協(xié)調(diào)工作中累計(jì)出現(xiàn)較大爭執(zhí)達(dá)二次以上，并對工作完成造成

32、輕微影響。-2屬下完成工作質(zhì)量遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)，員工素質(zhì)及工作表現(xiàn)月度內(nèi)未有提升且出錯率累計(jì)達(dá)7次以上。-2 未能按要求遵守公司制度，對本人要求不夠嚴(yán)格，出現(xiàn)遲到或怠工現(xiàn)象，未造成影響。-3 此項(xiàng)工作管理不善，整體工作目標(biāo)未能及時按質(zhì)達(dá)成，部門失誤較多，對公司或部門造成輕微影響。-3 個人主觀性極強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)意識差，不能主動、友好協(xié)調(diào)工作，甚至拖延，致使工作未能完成。-3因不能適時指導(dǎo)幫助下屬，導(dǎo)致其不能完成工作任務(wù)，工作績效低下，對部門整體績效造成影響。-3 偶有違反程序或公司制度，且未有明顯轉(zhuǎn)變，對部門或公司造成不良影響。-4 部門日常工作缺乏科學(xué)的督導(dǎo)與管理，導(dǎo)致部門管理混亂，部門及員工持續(xù)出現(xiàn)較多

33、大小失誤，工作效率低下，并對公司或其它部門造成較大影響。-4 推卸職責(zé)，不尊重對方或變相抗拒致使工作耽擱，對工作造成重大影響。-4 由于缺乏系統(tǒng)計(jì)劃性輔導(dǎo)、培育屬下工作心態(tài)、能力、素養(yǎng)沒有提升，使部門及員工建設(shè)無成效。-4 經(jīng)教育不改，仍持續(xù)存在違反程序之現(xiàn)象，影響公司政策的推進(jìn)與執(zhí)行。考核意見考核結(jié)果本月上月考核等級考核得分考核等級隔級上司：考核得分被考核人：主管副總：總經(jīng)理：直接上司：說明：1.本月考核得分=正向得分+負(fù)向扣分。 2.本月考核等級說明：X級（特優(yōu)）：90-100分；A1級（優(yōu)秀）：85-89分；A2級（良好）：84-80分；B1級（合格）：79-75分；B2級（尚能達(dá)標(biāo)）：

34、 74-70分；C級（未能達(dá)標(biāo)）：69-60分；D級（極差）：59分以下。 3.各部門須將部門全體人員的“本月重點(diǎn)、階段性工作匯總表”作為附件，隨同本考核表一同報(bào)送審核、批準(zhǔn)。 4.此表適用于有下屬的管理人員。79說明：1.本月考核得分=（正向考核得分正向考核得分）+加權(quán)考核得分（1-正向考核權(quán)重）。 2.本月考核等級說明：X級（特優(yōu)）：90-100分；A1級（優(yōu)秀）：85-89分；A2級（良好）：84-80分；B1級（合格）：79-75分；B2級（尚能達(dá)標(biāo)）： 74-70分；C級（未能達(dá)標(biāo)）：69-60分；D級（極差）：59分以下。 3.各部門須將部門全體人員的“本月重點(diǎn)、階段性工作匯總表”

35、作為附件，隨同本考核表一同報(bào)送審核、批準(zhǔn)。 4.此表適用于無下屬的管理人員。二00二年_月管理人員滾動式目標(biāo)管理與績效考核表（B類）工號60%職 位部 門本月重點(diǎn)、階段性工作（正向考核部分）考核項(xiàng)目項(xiàng)目序號權(quán)重%自評直接上司考核內(nèi)容隔級上司合計(jì)扣分日 常 及 基 礎(chǔ) 工 作 （加權(quán)考核部分）團(tuán)隊(duì)精神部 門 日 常工 作 管 理公司制度及作業(yè)程序的執(zhí)行敬業(yè)精神優(yōu)秀的紀(jì)律觀念，嚴(yán)謹(jǐn)自律，為公司遵守制度及作業(yè)程序的楷模。直接上司合計(jì)自 評考核意見隔級上司：考核結(jié)果本月上月考核等級考核得分考核等級考核得分被考核人：主管副總：總經(jīng)理：直接上司：姓 名10%10%20%權(quán)重A1A2B1B2CDX具特優(yōu)素養(yǎng)

36、及工作能力，月度日常各項(xiàng)工作完成質(zhì)量遠(yuǎn)超標(biāo)準(zhǔn)，對部門工作有促進(jìn)作用，成效顯著。嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)制度及作業(yè)程序，從未犯錯，敬業(yè)忠誠、敢于指出違紀(jì)現(xiàn)象。特優(yōu)的團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)及工作協(xié)調(diào)能力，具良好的人緣及口碑。優(yōu)秀的服務(wù)觀念及素養(yǎng)，服務(wù)質(zhì)量高，為公司服務(wù)工作表率。較好遵守公司各項(xiàng)制度及秩序，但未能影響他人共同遵守。對待服務(wù)工作及時周到，并跟蹤完成，口碑較好。優(yōu)秀的協(xié)作精神及溝通能力，較好地處理各項(xiàng)協(xié)作工作，從未與同事發(fā)生爭執(zhí)。具優(yōu)秀的素養(yǎng)及能力結(jié)構(gòu)，較好、提前完成月度日常工作，質(zhì)量優(yōu)良，為同仁之表率。在上司督導(dǎo)下，能遵守紀(jì)律，但偶有犯錯二次以下，如一般日常工作但未造成影響。較好處理此項(xiàng)工作，能協(xié)助有關(guān)部門

37、及個人完成該項(xiàng)工作，質(zhì)量達(dá)標(biāo)。良好的協(xié)作精神及溝通能力，能及時主動協(xié)作，部門及員工反應(yīng)良好。具良好的工作能力及態(tài)度，能獨(dú)立完成本職工作，質(zhì)量較好。偶有對服務(wù)性質(zhì)工作不滿，但對工作未造成負(fù)面影響。月度服務(wù)精神表現(xiàn)一般，在上司督導(dǎo)下能完成此項(xiàng)工作，質(zhì)量達(dá)標(biāo)。在上司及相關(guān)人員的督促下，逐步形成團(tuán)隊(duì)觀念，但在實(shí)際工作中偶有失誤二次以下，尚未造成影響。符合職位要求，在上司督導(dǎo)下，勉強(qiáng)完成月度工作任務(wù)，質(zhì)量達(dá)標(biāo)。個人自律一般，勉強(qiáng)遵守各項(xiàng)紀(jì)律，月度犯錯在3-5次，但影響較小。需經(jīng)上司及同事的提醒，但仍有多次犯錯現(xiàn)象，對公司及部門工作造成較大影響。未能自覺、較好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并有消極情緒，對部門形象造成較

38、小負(fù)面影響。在上司的多次督導(dǎo)及協(xié)助下，勉強(qiáng)完成月度工作任務(wù)，但質(zhì)量勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)。無團(tuán)隊(duì)觀念，待人態(tài)度跋扈，待工作漠不關(guān)心，偶有公共場所吵架等極不文明的嚴(yán)重違紀(jì)現(xiàn)象。服務(wù)態(tài)度傲慢或延誤或推卸，對公司或部門工作造成較壞影響。團(tuán)隊(duì)觀念及協(xié)作意識較差，個人主義色彩嚴(yán)重，待人虛假，不樂于助人，影響較壞。無正當(dāng)、充分理由說明不能完成月度日常工作任務(wù)，工作效果差。工作能力、工作態(tài)度遠(yuǎn)未符合崗位標(biāo)準(zhǔn)，無法完成本崗工作，無工作成果。自身素養(yǎng)差，月度出現(xiàn)一次重大違紀(jì)事件，如泄密、經(jīng)濟(jì)問題等。無服務(wù)觀念，有抵觸或抗拒行為，對公司形象及部門工作開展造成嚴(yán)重影響。100%隔級上司80試用期員工考核表（C類）說明：1.本月考

39、核得分=（正向考核得分正向考核得分）+加權(quán)考核得分（1-正向考核權(quán)重）。 2.本月考核等級說明：X級（特優(yōu)）：90-100分；A1級（優(yōu)秀）：85-89分；A2級（良好）：84-80分；B1級（合格）：79-75分；B2級（尚能達(dá)標(biāo)）： 74-70分；C級（未能達(dá)標(biāo)）：69-60分；D級（極差）：59分以下。說明：考核結(jié)果為A2以上者可專政；B1者繼續(xù)試用；B2者可繼續(xù)試用或辭退； C者以下辭退。 3.考核者如有必要可提交書面評語。第 次考核60%職 位部 門本月重點(diǎn)、階段性工作（正向考核部分）考核項(xiàng)目項(xiàng)目序號權(quán)重%自評直接上司考核內(nèi)容隔級上司合計(jì)扣分日 常 及 基 礎(chǔ) 工 作 （加權(quán)考核部分

40、）團(tuán)隊(duì)精神部 門 日 常工 作 管 理公司制度及作業(yè)程序的執(zhí)行敬業(yè)精神特優(yōu)的團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)及工作協(xié)調(diào)能力，具優(yōu)良的人緣及口碑。直接上司隔級上司合計(jì)考核意見隔級上司：考核結(jié)果本月上月考核等級考核得分考核等級考核得分被考核人：主管副總：總經(jīng)理：直接上司：姓 名10%10%20%權(quán)重A1A2B1B2CDX全面、優(yōu)秀的環(huán)境及崗位工作適應(yīng)能力，并能遠(yuǎn)超標(biāo)準(zhǔn)完成工作。優(yōu)秀的協(xié)作精神及溝通能力，較好地處理各項(xiàng)協(xié)作工作，從未與同事發(fā)生爭執(zhí)。能自覺、全面、迅速理解掌握并嚴(yán)格遵守制度及作業(yè)程序，具優(yōu)秀的紀(jì)律素養(yǎng)，嚴(yán)謹(jǐn)自律。具優(yōu)秀的職業(yè)人敬業(yè)素養(yǎng)，忠誠耿直，對公司工作極端負(fù)責(zé)，可放心交代工作，并超標(biāo)準(zhǔn)完成，良好的協(xié)作精神

41、及溝通能力，能及時主動協(xié)作，部門及員工反應(yīng)良好。良好的敬業(yè)精神，對公司的工作高度負(fù)責(zé)，并能較好影響同事的敬業(yè)忠誠度。能較好地全面學(xué)習(xí)、理解掌握并自覺遵守公司各項(xiàng)制度及作業(yè)程序，從未犯錯，悟性高。能較好融入整個公司，對本職工作有良好的工作背景及經(jīng)驗(yàn)，能完全達(dá)到崗位工作要求，出色完成工作。在上司及相關(guān)人員的督導(dǎo)下，逐步形成團(tuán)隊(duì)觀念，但在實(shí)際工作中偶有失誤二次以下，尚未造成影響。敬業(yè)、工作責(zé)任心一般，在上司督導(dǎo)下能按時按質(zhì)完成工作。較好學(xué)習(xí)并遵守公司各項(xiàng)制度及秩序，尤其在與本人工作崗位相關(guān)的制度、程序的學(xué)習(xí)與運(yùn)用上體現(xiàn)出較高紀(jì)律蓄養(yǎng)。能主動融入團(tuán)隊(duì)，環(huán)境適應(yīng)力強(qiáng)，基本達(dá)到任職崗位要求，質(zhì)量達(dá)標(biāo)。經(jīng)上

42、司的督導(dǎo)、訓(xùn)練、敬業(yè)及責(zé)任心尚可，但主動性不夠，影響部門整體形象。敬業(yè)、工作責(zé)任心一般，在 上司督導(dǎo)下能按時按質(zhì)完成工作。在上司督促下，能學(xué)習(xí)、遵守紀(jì)律，但偶有犯錯兩次以下，如一般日常工作，但未造成影響?；具m應(yīng)工作環(huán)境的壓力，在上司的指導(dǎo)下能按時按質(zhì)完成工作，質(zhì)量達(dá)標(biāo)。未能自覺、較好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，并有消極情緒，對部門形象造成較小負(fù)面影響。團(tuán)隊(duì)觀念及協(xié)作意識較差，個人主義色彩嚴(yán)重，待人虛假，不樂于助人，影響較壞。個人自律一般，勉強(qiáng)遵守各項(xiàng)紀(jì)律，學(xué)習(xí)觀念淡薄，月度犯錯在3-5次，但影響較微。對上司的工作環(huán)境及本崗工作不能及時適應(yīng)，通過上司及同事的幫助下尚可完成工作。自身素養(yǎng)差，無視公司制度與程

43、序，月度出現(xiàn)一次重大違紀(jì)事件，如泄密、經(jīng)濟(jì)問題等。經(jīng)上司多次督導(dǎo)、敬業(yè)精神及責(zé)任心仍不夠強(qiáng)，對工作完全漠不關(guān)心，對部門建設(shè)造成消極影響。對公司制度程序知之甚少，需經(jīng)上司及同事的提醒，但仍有多次犯錯現(xiàn)象，對公司及部門工作造成較大影響。經(jīng)指導(dǎo)、幫助及培訓(xùn)，適應(yīng)力仍較差，不能按時完成工作。極差，無培養(yǎng)前途。無團(tuán)隊(duì)觀念，待人態(tài)度跋扈，待工作漠不關(guān)心，且有公共場所吵架等嚴(yán)重違紀(jì)現(xiàn)象。敬業(yè)精神及責(zé)任心極差，與公司試用員工要求相差甚遠(yuǎn)。工號100%自 評81員工滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度 A、B類員工“本月重點(diǎn)、階段性工作”的考核內(nèi)容及權(quán)重由上司于每月25日以書面形式確定并與員工在每月30日前考核面談后，

44、就考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)進(jìn)行討論、確認(rèn)并填入“員工月度重點(diǎn)、階段性工作考核對照表”，雙方簽名后報(bào)人力資源部核準(zhǔn)。參加當(dāng)月考核的試用期員工的“本月重點(diǎn)、階段性重點(diǎn)工作”于入職一周內(nèi)，由員工直接上司與員工本人通過面談討論確認(rèn)和報(bào)批。對于一些由公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)分解出的指令性目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，不作討論而必須在重點(diǎn)工作中無條件執(zhí)行。滾動式目標(biāo)管理與績效考核82員工滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度 每月30日被考核人首先完成考核自評，將員工月度重點(diǎn)、階段性工作考核對照表，當(dāng)月“ 述職報(bào)告”（經(jīng)理級以上人員），連同考核表一并提交直接上司處，雙方進(jìn)行本月績效面談，面談主要內(nèi)容為：聽取被考核者述職，考核上月各項(xiàng)工作完

45、成情況，并確定下月考核的重點(diǎn)、階段性工作內(nèi)容及詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重比例等。滾動式目標(biāo)管理與績效考核83員工滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度 考核應(yīng)公平、公正、全面、客觀評價(jià)被考核者的全月的整體工作表現(xiàn)，考核應(yīng)在和諧的環(huán)境中進(jìn)行績效面談。 考核雙方對考核結(jié)果達(dá)成一致后須履行簽字確認(rèn)手續(xù)。 如因客觀原因（主要指不可抗力因素）工作計(jì)劃中部分內(nèi)容未能完成，在考核結(jié)果上作適度考慮。滾動式目標(biāo)管理與績效考核84員工滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度級別分值區(qū)域定 義X（特優(yōu)）90-100分該項(xiàng)工作的完成對整體工作的推進(jìn)有突出的貢獻(xiàn)，并表現(xiàn)出較高價(jià)值的工作成果，這些成果經(jīng)論證后對公司發(fā)展有顯著的積極作用。A1（優(yōu)秀）89-

46、85分該項(xiàng)工作提前且超標(biāo)準(zhǔn)按預(yù)期目標(biāo)完成，對整體工作有顯著推動作用。A2（良好）84-80分該項(xiàng)工作能按預(yù)期目標(biāo)按質(zhì)按量完成，且對整體工作有推動作用。B1（合格）79-75分該項(xiàng)工作能按預(yù)期目標(biāo)按質(zhì)按量完成。B2（勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)）74-70分該項(xiàng)工作的完成狀況與預(yù)期目標(biāo)有很小距離，對整體工作不會造成影響。C（未能達(dá)標(biāo)）69-60分該項(xiàng)工作未能按質(zhì)按量完成，對整體工作有影響，或有遺留下來的問題。D（極差）59分以下該項(xiàng)工作完成狀況離預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響整體工作運(yùn)行。滾動式目標(biāo)管理與績效考核85員工滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度爭議裁決1、考核結(jié)果出現(xiàn)以下三種情況之一者：考核者和被考核者雙方對考核結(jié)果不能達(dá)成一致時、二級考核者不認(rèn)同考核結(jié)果、其他員工不認(rèn)同考核結(jié)果，由管理小組分別與考核雙方面談、協(xié)調(diào)，并整理成書面材料，報(bào)總經(jīng)理做最終裁決。2、考核結(jié)果誤差的處理：若最終裁決考核結(jié)果與所爭議考核結(jié)果誤差3分（含3分），則考核者和被考核者的考核結(jié)果相應(yīng)減1分，誤差4分者減2分，以此類推。滾動式目標(biāo)管理與績效考核86員工滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度 考核成績連續(xù)3個月為A2或連續(xù)2個月為A1以上時，該員工薪酬晉升一級；考核成績連續(xù)3個月為B2或連續(xù)2個月為C以上時，該員工薪酬降低一級，管理干部留