績效考核的原則ppt課件

1、績效考核的原那么防止步入考核的誤區(qū)過于繁瑣，簡單問題復(fù)雜化考核本錢過于僵化，生搬硬套，不懂得采用靈敏方法過于迷信技術(shù)分析，而忽視其他非理性要素傳統(tǒng)的思想定勢帶來的誤區(qū)考核者本身不能以身作那么斷章取義生搬硬套管中窺豹舉輕假設(shè)重急功近利避重就輕南轅北轍以偏概全附庸風(fēng)雅常見誤區(qū)集圖CaseH是某醫(yī)院某部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考核，并預(yù)備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u表格闡明了任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量以及協(xié)作態(tài)度等情況，表中的每個特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、普通、及格和不及格。一切的職工都完成了本職任務(wù)。除了M和R，大部分還順利完成了H交給的額外任務(wù)。思索到M和R是新員工，

2、他們兩人的額外任務(wù)量又偏多，H給一切員工的任務(wù)都打了“優(yōu)秀。X曾經(jīng)對H作出的一個決議表示過不贊同見，在“協(xié)作態(tài)度一欄，X被記為“普通，由于意見分歧只是任務(wù)方式方面的問題，所以H沒有在表格的評價欄上記錄。Case另外，C家庭比較困難，H就有認識地提高了對他的評價，他想經(jīng)過這種方式讓C多拿績效工資，把協(xié)助落到實處。此外，D的任務(wù)質(zhì)量不好，達不到及格形狀，但為了防止難堪，H把他的評價提高到“普通。這樣，員工的評價均分布于“優(yōu)秀、“良好、“普通，沒有“及格和“不及格。H覺得這樣做，可以使員工不至于因績效考評而產(chǎn)生不滿；同時，上級考評時，本人的下級任務(wù)做得好，對本人的績效考評，成果也差不了。案例中能否存

3、在績效考核的誤區(qū)？目的設(shè)定過于簡單評價目的沒有量化考評主體單一缺乏對評價結(jié)果進展適當(dāng)?shù)谋壤刂瓶荚u中缺乏溝通的環(huán)節(jié)對考評者缺乏監(jiān)視機制誤區(qū)1：目的設(shè)定過于簡單只對任務(wù)質(zhì)量、數(shù)量和協(xié)作態(tài)度進展考核，這樣過于簡單。由于影響員工績效的要素是多方面的，既包括員工個人的技藝和態(tài)度，也包括如任務(wù)場所的規(guī)劃、設(shè)備與原料的供應(yīng)以及義務(wù)的性質(zhì)等客觀要素。所以除了對任務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)量進展評價外，還應(yīng)對原資料耗費率、能耗、出勤及團隊協(xié)作等方面綜合思索，逐一評價，雖然各維度的權(quán)重能夠不同。對策設(shè)立不同的考核權(quán)重定性與定量考評相結(jié)合定性考評定量考評S-特優(yōu)級100+10分A-優(yōu)秀級B-良好級C-合格級D-不合格級100-8

4、5分84-75分74-60分59-0分高級管理層職級層次任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)態(tài)度任務(wù)才干中級管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%簡單排序法運用舉例順序員工等級1C最好2E較好3A一般4D較差5B最差運用配對比較法考核舉例姓 名ABCDE合計A2B3C4D1E0誤區(qū)2：評價目的沒有量化評價目的主要分為優(yōu)秀、良好、普通、及格和不及格。但“優(yōu)秀的規(guī)范是什么，“良好的規(guī)范是什么，“優(yōu)秀和“良好的差距應(yīng)控制在怎樣的范圍內(nèi)，應(yīng)該用什么樣的百分比進展表示，比如對超額完成10%20%定為“優(yōu)秀。H對完本錢職任務(wù)義務(wù)的都給了“優(yōu)秀，顯然缺乏科學(xué)性和公平性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成義務(wù)的員

5、工積極性遭到打擊，很能夠會降低任務(wù)的努力程度。Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方贊同的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的Sspecific，詳細、明確Mmeasurable，可丈量性Aachievable，可實現(xiàn)性Rrelevant，相關(guān)性Ttime bound，時間限定性SMART對策：目的設(shè)計必需科學(xué)績效目的必需落實到人，每個人都有目的，并且與組織目的相關(guān)聯(lián)。代表部門目的及其努力代表個人目的及其努力只需組織、部門、個人的目的及其努力方向一致，組織的目的才干實現(xiàn)，考核要對各級目的進展明確。組織戰(zhàn)略和開展方向 績效目的目的管理目的管理(MBO

6、)改動了經(jīng)理人過去監(jiān)視部屬任務(wù)的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商確定詳細的任務(wù)目的，事先設(shè)立績效衡量規(guī)范，并且放手讓部屬努力去達成既定目的。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量規(guī)范的方式，自然會構(gòu)成目的管理和自我控制。 彼得德魯克海爾的OEC管理日事日畢，日清日高。即每天的任務(wù)每天完成，每天的任務(wù)要清理并每天有所提高。OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海爾以目的管理為根底所獨創(chuàng)的一種消費管理方式。OOverall (全方位) EEvery one (每人)、Every day (每天)、Every thing (每件事) CControl (

7、控制)、Clear (清理)誤區(qū)3：考評主體單一僅由H對下屬進展評價，很容易呵斥客觀性，比如C家庭比較困難，H就提高了對他的評價，他想經(jīng)過這種方式讓C多拿績效工資；D的任務(wù)質(zhì)量不好，但為了防止難堪，H把他的評價提到了“普通。實行單一由直接指點人考評的前提是考評人對下屬從事的任務(wù)有全面的了解，而且能從下屬的高績效中獲益，同時由于下屬的低劣績效而受損，因此能對下屬作出準(zhǔn)確的評價。但假設(shè)不滿足這些條件，同時考評者又對某些下屬有偏見，那么很容易呵斥評價不客觀，并且感情用事，失去了評價的公平性。對策：360績效評價 任務(wù)才干任務(wù)態(tài)度行為結(jié)果誤區(qū)4：缺乏對評價結(jié)果進展適當(dāng)?shù)谋壤刂迫缫?guī)定原那么上評價結(jié)果為

8、“優(yōu)秀的比例不超越15%，“不及格和“及格的比例在10%以內(nèi)，“良好的比例為75%。對評價結(jié)果進展適當(dāng)?shù)谋壤刂频淖畲笠嫣幘褪潜M量防止考評者心思要素摻入所呵斥的偏向、由于許多考評者為了與員工搞好關(guān)系，經(jīng)常會對一切員工都評為“優(yōu)秀、“良好、“普通，所以由于沒有對評價結(jié)果進展適當(dāng)?shù)谋壤刂?，呵斥了H在評價中出現(xiàn)艱苦缺陷。對策：強迫正態(tài)分配法這種方法的根據(jù)是，在一個群體中，考核成果服從“兩頭小、中間大的正態(tài)分布。詳細做法是，首先，確定各考核等級人數(shù)在總數(shù)中所占比例。假設(shè)劃分成優(yōu)、中、劣三等，那么分別占總數(shù)的30%，40%和30%；假設(shè)分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個等級，那么每等級分別占10%，20%，

9、40%，20%與10%。然后，在對被考核者進展相互比較的根底上按比例強迫將其分入一定的等級。考核結(jié)果強迫分布 等級SABCD10%5%20%60%40%5%10%10%5%比例等級SABCD分數(shù)90-10080-8970-7960-6960考核結(jié)果為五級制 考核結(jié)果分配要求考核者將任務(wù)小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。15%20%30%20%15%15%15%20%20%30%誤區(qū)5：考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)績效考核是主管與下屬成員之間進展相互溝通、協(xié)調(diào)的組織行為，是建立員工之間協(xié)作同伴關(guān)系的橋梁之一。全體成員在績效考核中都扮演著重要角色。溝通主要是評價者與審核者直

10、接溝通，分析被評價者的績效，由評價者向被評價者表達評價結(jié)果，與被評價者討論績效評價的合理性及改良措施。H在評價時沒有與下屬溝通，就決議把考核結(jié)果直接交給人力資源部。而在績效評價之前也沒有與員工溝通，假設(shè)在評價之前能發(fā)現(xiàn)D的任務(wù)質(zhì)量不好，與D及時溝通，共同分析質(zhì)量不好的緣由，就能夠減少損失。對策：建立雙向溝通機制自上而下的溝通，主要是管理者把組織決策傳達給員工；自下而上的溝通，主要是經(jīng)過問卷調(diào)查的方式下屬人員把信息傳給管理者。溝通不僅僅是信息傳送，而是參與，培育使命，這就需求雙向溝通。下屬不僅要了解那些對本人有影響的結(jié)果，還希望有發(fā)表本人見解的時機。假設(shè)績效評價中沒有對評價目的、詳細內(nèi)容和評價根

11、據(jù)等向員任務(wù)充分闡明，而且不給員工參與的時機，很能夠?qū)е聠T工對評價結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必需建立雙向的溝通機制，主管和員工共同制定績效目的，對完成情況進展評價，分析并提出改良的方法?？己说淖罱K目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揚其潛能加強雙向溝通 就考核等次交換意見 反響考核結(jié)果制定績效改良方案達 成 交 流績效溝通與輔導(dǎo) 考核后的面談 考核中的面談 考核前的面談 目的實施中的面談 確定績效目的和規(guī)范 在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)視與被監(jiān)視的關(guān)系，而是協(xié)作關(guān)系 。警察與違規(guī)者的博弈加強雙向溝通誤區(qū)6：對考評者缺乏監(jiān)視機制由于組織的管理者、運營者和一切者的利益能夠存在不一致，這便出現(xiàn)了信息

12、經(jīng)濟學(xué)中的品德風(fēng)險問題，即經(jīng)濟代理人如管理者在追求本身成效最大化的同時，損害委托人如組織一切者或其他代理人的行為?？冃гu價者與被評價者雙方都擁有隱蔽行動和隱蔽信息。對績效評價者來說，一方面是下屬職員的評價者，另一方面是更高級別指點的被評價者。假設(shè)沒有制度約束，其最正確戰(zhàn)略是對下屬采取不應(yīng)有特權(quán)。對策：加強對考評者的監(jiān)視由于在績效評價中很容易出現(xiàn)品德風(fēng)險，也就是評價者委托人為了本身成效最大化，借助評價與員工代理人套感情或拉關(guān)系，給予員工超越其成果的評分，或者將本部門最突出的績效顯示出來，而將運營失誤或財務(wù)虧損隱瞞起來。只需健全的監(jiān)視機制才干真正做到績效考核的公正公平。對策：不斷總結(jié)繼續(xù)改良績效考

13、核最困難的是在公平與效率之間尋求最正確的平衡點。這個平衡點能夠有多個，不同的制度有不同的平衡點，當(dāng)然，也能夠不存在平衡點?？冃Э己说慕Y(jié)果是逐漸出現(xiàn)的，不斷改良就會出效果。所以組織在啟動完一次績效考核后，一定要總結(jié)、搜集各種反響意見。制定出符合組織現(xiàn)有資源和管理程度的績效考核方案?？冃Э己说脑敲?.公平公正原那么 “公平是建立考核制度和實施考核任務(wù)的前提?？己斯胶侠恚鸥墒箍己私Y(jié)果符合被考核人的真實情況，從而給人事任務(wù)的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的科學(xué)根據(jù)，得到公正的結(jié)果。 2.客觀準(zhǔn)確原那么 在績效考核過程中，該當(dāng)把任務(wù)規(guī)范、組織目的同考核內(nèi)容聯(lián)絡(luò)起來。要留意以下四個方面：1考核規(guī)范明確。2考核

14、制度嚴厲。3考核方法科學(xué)。4考核態(tài)度仔細?？冃Э己说脑敲?.敏感性原那么 也稱區(qū)分性原那么，是指考核的結(jié)果該當(dāng)可以有效地對員工的任務(wù)效率高低予以區(qū)分。4.一致性原那么 不同的考核主體按照同樣的考核規(guī)范和程序?qū)ν粏T工進展考核時，他們的考核結(jié)果應(yīng)該一樣或相近，這反映了考核體系和考核程序設(shè)計的客觀一致性。另一方面，同一個考核主體對一樣或相近崗位上的不同員工考核，該當(dāng)運用一樣的評價規(guī)范。6.可行性原那么 “可行性 有兩方面含義：其一是考核任務(wù)可以組織和實施，考核本錢控制在可接受的范圍內(nèi)；二是考核規(guī)范、考核程序以及考核主體能得到被考核者的認可。5.立體性原那么 也叫多面考核。就是運用多種方式，從多層

15、次、多角度、全方位進展考核。所謂“360度，是指考核中有“上下左右的考核主體。 實行立體考核的目的，是為了使考核盡能夠地客觀和全面，防止客觀片面性?？冃Э己说脑敲?.及時反響原那么 考核結(jié)論向本人公開，反響給員工個人后，被考核者如有不贊同見，可以保管，也可要求復(fù)議；考核組織那么應(yīng)在一定期限內(nèi)作出回答。被考核者個人也可以向上級主管機關(guān)申訴。7.公開性原那么 考核的內(nèi)容、規(guī)范和考核結(jié)果，都該當(dāng)向本人公開，特別是要進展考核面談，這是保證考核民主性的重要手段。績效考核的原那么10.動態(tài)性原那么 在績效考核問題上，不能只注重檔案中的死資料或只進展靜態(tài)的考核，而該當(dāng)用開展的思緒對待考核目的、考核得分程度，要注重現(xiàn)實表現(xiàn)，尤其是注重動態(tài)的變化，要看被考核者的態(tài)度行為、到達的業(yè)績和個人素質(zhì)的變化趨勢。9.多樣化原那么 在條件答應(yīng)的情況下，應(yīng)盡能夠選用二至三種不同的考核方法結(jié)合進展。不同的考核方法各有優(yōu)缺陷，各自的適用性和區(qū)分性也有差別，將不同方法結(jié)合運用有助于消除單一方法能夠?qū)е碌恼`差，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和敏感性。四、績效考核的原那么績效改良 調(diào)整崗位工資等級 發(fā)放績效工