領導學習ppt課件

1、領 導邵 沖中山大學管理學院:Copyright2002，邵沖 版本：2002-5-7.學習內(nèi)容指點的性質(zhì)人性假設實際指點質(zhì)量實際指點行為實際指點情景實際.1.指點的性質(zhì)指點與管理的區(qū)別指點的性質(zhì)正式權益與非正式權益指點的構(gòu)成要素.1.2指點與管理的區(qū)別管理只涉及正式組織；指點既涉及正式組織也涉及非正式組織。指點涉及人際關系；管理既有人際關系問題，也有非人際關系問題。.1.2指點的性質(zhì)指點的本質(zhì)是跟隨與服從的關系。正是人們情愿跟隨某個人，從而使他成為指點人。人們往往情愿跟隨那些他們以為可提供實現(xiàn)愿望、要求和需求手段的人。.1.3正式影響力與非正式影響力指點是一種影

2、響力，影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現(xiàn)集體的目的而努力的藝術和過程。正式影響力來源于組織內(nèi)部的職位權限。非正式影響力來源于指點人的個人條件或特質(zhì)。指點力量所根據(jù)的來源越多，其影響作用也越大。.1.4指點的構(gòu)成要素權益了解人鼓舞才干指點作風和組織氣氛.2.人性假設實際麥格雷戈的X實際與Y實際沙因的人性假設實際戴維斯和紐斯特龍的行為方式邁爾斯的雙重方式實際孔茨的人性假設實際.2.1麥格雷戈的X實際與Y實際管理首先要處置的是管理者如何對待本人與其他人的關系這個根本問題。麥格雷戈把關于人的本性的傳統(tǒng)假設概括為“X實際，把他對人的本性的假設概括為“y實際。.X實際普通的人天性厭惡任務，因此只需有能夠

3、就一定逃避任務。由于有這種厭惡任務的特性，所以對大多數(shù)人說來，都必需經(jīng)過強迫、控制、指揮和懲罰性的要挾，才干使他們做出足夠的努力來實現(xiàn)組織目的。普通的人寧可受人指揮，力求防止負擔責任，胸無大志，只圖太平。.y實際人在任務中無論在膂力和腦力方面的支出，都像在游戲或休憩一樣地自然。外來的控制和懲罰的要挾都不是使人做出努力來到達組織目的的獨一手段。人們在實現(xiàn)他們所承諾的目的義務時會進展自我管理和自我控制。對目的、義務的承諾取決于實現(xiàn)這些目的義務后所能得到的報酬的大小。.y實際在適當?shù)臈l件下，普通的人不但懂得接受，而且懂得尋求負有職責的任務。在處理組織所遇到的問題時所運用的較高的想象力、機智和發(fā)明性的

4、才干，不是少數(shù)人才具有，而是大多數(shù)人所共有。在現(xiàn)代的工業(yè)化社會的生活條件下，普通人的潛在智能只得到了部分的發(fā)揚。.x 實際與y實際的比較x 實際是悲觀的、靜態(tài)的和僵化的；y實際是樂觀的、動態(tài)的和靈敏的。x 實際強調(diào)對人的行為的外部控制；y實際那么依托人的自我控制和自我指點。.2.2沙因的人性假設實際理性經(jīng)濟人假設：人的行為是在追求他本身最大的利益，因此，組織成員任務的動機，只是為了獲得金錢報酬。社會人假設：人的最大動機是社會需求；只需在上級能滿足下屬的社會需求時，下屬才會對管理有所反響；社會需求的滿足比經(jīng)濟上的物質(zhì)刺激更能鼓勵人。.沙因的人性假設實際自我實現(xiàn)人假設：人具有多種不同層次的需求，當

5、低層次需求獲得滿足后，人便會追求較高層次的需求，以求到達自我實現(xiàn)的最終目的；人會自動自發(fā)地完成任務，外來的控制和懲罰等要挾反會呵斥不良的后果，人的自我實現(xiàn)傾向與組織所要求的行為并沒有沖突。.沙因的人性假設實際復雜人假設：每個人有不同的需求和潛力，不但是復雜的，而且是多變的；人在不同的組織或不同的部門，會引發(fā)不同的動機和行為表現(xiàn)；人可以學到新動機，也可以對不同的管理戰(zhàn)略作出反響。.2.3戴維斯和紐斯特龍的行為方式獨裁方式：權益高于一切，管理人員把職權看成是完成義務的獨一手段，要求雇員服從命令，其結(jié)果是下屬人員高度依賴于他們的老板。這種依靠關系之所以能夠，是由于在當時雇員只能生活在維持生存的程度上

6、。雇員在這種方式下的任務業(yè)績是很低的。.戴維斯和紐斯特龍的行為方式監(jiān)護方式：利用金錢去滿足雇員的利益。這種方式取決于公司擁有的經(jīng)濟資源和滿足這種利益的才干。雇員希望獲得生活保證，與此同時，他們變得高度依賴于企業(yè)。雇員并不會竭盡全力任務。.戴維斯和紐斯特龍的行為方式支持方式：經(jīng)理的目的是支持雇員獲得成果。著重點是在管理過程中每一個人的參與和投入。該方式取決于經(jīng)理的指點才干而不是運用權益或金錢。社團方式：支持方式的進一步開展。該方式建立在班組概念上，雇員們感到對他們本人的任務和為他們的共同目的做出奉獻負有責任。控制主要經(jīng)過班組成員的自我守紀來實現(xiàn)。.2.4邁爾斯的雙重方式實際管理人員實現(xiàn)主要管理活

7、動的方法部分地取決于他本人對管理任務的想法。邁爾斯確認了三種管理實際：傳統(tǒng)方式、人際關系方式和人力資源方式。傳統(tǒng)方式強調(diào)控制和指揮，根本假設是：假假設企業(yè)的義務和程序都有明確規(guī)定，同時成員的選拔、培訓以及工資獎勵也都恰當，企業(yè)成員將會按照要求去做。.邁爾斯的雙重方式實際人際關系方式把留意力放在利己需求和社會需求上，以為只需公平的待遇和工資報酬是不夠的。強調(diào)的依然是控制。人力資源方式將管理人員看成是協(xié)助下級實現(xiàn)任務目的的促進者與開發(fā)者。有許多組織成員參與到制定目的的過程中來。自我指點和自我控制很重要，但外部控制仍是需求的。.邁爾斯的雙重方式實際管理人員實踐上信奉的并不是一種方式，而是兩種方式，對

8、下級是一種方式，對他們本人是另一種方式。管理人員在涉及他們和下級人員的關系時，反對人力資源方式而贊成人際關系方式。管理人員在對待他們與其上級的關系時，主張采用人力資源方式進展管理。.孔茨的人性假設實際人不只是一種消費要素，而是屬于一個廣泛的社會系統(tǒng)的成員，相互發(fā)生作用。沒有同樣的人。假定存在同樣的人是必要的，但也應該成認個人的特殊性。實現(xiàn)企業(yè)目的的方法不能進犯人的尊嚴，雖然每個人的才干不同、愿望獨特。應把人作為一個整體來思索人的本性而不只是思索單獨的人不同特征。.3.指點質(zhì)量實際吉塞利的研討指點質(zhì)量實際研討上的缺乏.3.1吉塞利的研討智力管理才干首創(chuàng)精神自自信心個性化.3.2指點質(zhì)量實際研討上

9、的缺乏并非一切指點人都具有這一切質(zhì)量，許多凡人也能夠具備其中的大部分或全部質(zhì)量。對一個人應該具備的任何質(zhì)量到達多大的程度沒有加以闡明。不同的研討對哪些質(zhì)量是指點質(zhì)量結(jié)論并不一致，對質(zhì)量同實踐的指點情況是什么關系也不一致。.4.指點行為實際以運用職權為根底的指點作風利克特的管理方式管理方格圖指點延續(xù)一致性.4.1以運用職權為根底的指點作風民主式指點：指點人對下發(fā)號施令，要求他人言聽計從。為人教條而且獨斷，全靠獎懲方法來指點他人。民主式指點：指點人總是將擬采取的行動和決議與下級商量，并且鼓勵他們參與管理，甚至不得到下屬人員的一致贊同絕不采取行動。.以運用職權為根底的指點作風放任式指點：指點人極少運

10、用本人的權益。他們給予下級高度的獨立性，為下屬發(fā)明有利的任務條件，讓下級設置目的和選擇實現(xiàn)目的的方法。民主式指點方式最有效。.4.2利克特的管理方式民主-權威式：指點人非常民主，對下屬很少信任；主要用恫嚇和懲罰，也偶爾用獎賞鼓勵下屬；只采用上情下達的溝通方式，決策權也只局限于最上層。.利克特的管理方式開通-權威式：指點人對下屬抱有一種屈尊就教式的信任和自信心，主要用獎賞，也兼用恫嚇和懲罰來鼓勵下屬；允許一定程度的下情上達，向下級征求一些看法和意見，也下放一定的決策權，但對政策性的控制那么絕不放松。.利克特的管理方式協(xié)商式：指點人對下屬抱有相當大的但并非十足的自信心和信任，會設法采用下級的看法和

11、意見；根本采用獎勵方法，偶爾也實行懲罰和一定的參與；采用上下雙行的溝通方法；普通性的政策和總政策由上層作出，但下層可以作出詳細問題上的決議，對其他問題那么采取協(xié)商的態(tài)度。.利克特的管理方式群體參與式：指點人對下屬在一切事務上都抱有充分的自信心和信任，總是征求下級的看法和意見并設法采用；在確定和評價目的方面，讓下屬參與，并給予物質(zhì)獎勵；堅持上下級之間和同級之間信息暢通，鼓勵各級組織作出決策，或以群體一員的身分與下屬一同任務。群體參與式的指點方式最有效。.4.3管理方格圖在對消費關懷的指點方式和對人關懷的指點方式之間，可以有使二者在不同程度上相互結(jié)合的多種指點方式。以對消費的關懷為橫軸，以對人的關

12、懷為縱軸，每根軸分為9小格，共分成81個小方格，以此來表示81種不同結(jié)合的指點方式。.以消費為中心以人為中心.管理方格圖對消費最大關懷的指點：指點人靠行使職權來堅持對下屬的有效控制，把精神集中在獲得最高產(chǎn)量上，很少關懷或完全不關懷人。對人最大關懷的指點：指點人最關懷的是增進同事和下級對本人的良好感情，極少或甚至完全不關懷消費。.管理方格圖對消費和人都極不關懷的指點：指點者只做為在組織中繼續(xù)呆下去所要求的最低任務，既不關懷消費也不關懷人。對消費和人的關懷都居中的指點：指點者兼顧必需完成的任務和令人稱心的士氣，使之可以獲得適當?shù)娜蝿粘晒瑢οM的關懷和對人的關懷都屬中間程度。.管理方格圖對消費和人

13、都極關懷的指點：指點者注重目的，力求經(jīng)過下屬的參與、承當義務和處理矛盾來獲得高產(chǎn)量、高質(zhì)量的成果。對消費和人的關懷都在高程度上。對消費和人都極關懷的指點最有效。.4.4指點延續(xù)一致性以指點者運用職權的程度和下屬享有自主權的程度為根本特征變量，陳列和描畫了7種不同類型的指點方式，并分析了影響指點方式的要素和選擇指點方式的方法。選擇指點方式需求思索的要素是：指點者、被指點者、環(huán)境。.指點延續(xù)一致性與指點者有關的要素：指點者的價值觀念、指點者對下屬的信任程度、指點者對指點方式的偏好和傾向，以及指點者在不確定性環(huán)境中對平安感的需求。與被指點者有關的要素：被指點者情愿承當責任的程度、被指點者的知識和閱歷

14、、被指點者對任務義務及其重要性的認識程度，以及被指點者對不明確的指示的接受程度等。.指點延續(xù)一致性環(huán)境方面的要素：組織的類型和性質(zhì)、群體效能、任務義務或問題本身的性質(zhì)、時間壓力等。強調(diào)組織環(huán)境和社會環(huán)境對指點方式施加的影響。強調(diào)指點方式開放系統(tǒng)的性質(zhì)。.5.指點情景實際菲德勒的有效指點的權變方式豪斯的“目的一途徑實際.5.1菲德勒的有效指點的權變方式一個群體的任務效果是因情況而異的，它取決于指點者的指點方式和群體環(huán)境對指點的有利程度。有利性：在既定的環(huán)境下能使指點者對一個群體施加影響的程度。影響一個指點者能否有效地進展指點的環(huán)境要素：職位權益、義務構(gòu)造、上下級關系。.菲德勒的有效指點的權變方式

15、指點者影響下屬最有利的情況：指點者深為下屬所喜歡；指點者擁有有力的權益位置；所要完成的任務具有高度組織性。指點者影響下屬最不利的情況：指點者不受下屬敬愛；沒有權益位置；面臨缺乏組織性的任務。.菲德勒的有效指點的權變方式兩類指點方式：一類指點方式主要關懷義務，這類指點者從任務義務的實現(xiàn)中得到滿足；另一類指點方式主要關懷的是良好的人際關系和個人的聲望。在“非常有利和“非常不利這兩種極端的情況下，非常注重擔務的指點者將是最有效果的。.菲德勒的有效指點的權變方式當情況只是略微不利或略微有利的時候，注重人際關系的指點者是最有效果的。注重擔務或注重人際的關系的指點方式，其勝利或失敗都沒有什么必然性，也無所

16、謂好和壞。指點的效能取決于環(huán)境，要根據(jù)環(huán)境選擇不同的指點人。.關系導向任務導向有利不利.5.2“目的一途徑實際指點者的主要職責是為下屬廓清和制定目的，協(xié)助他們尋覓實現(xiàn)目的的最正確途徑，并協(xié)助他們?nèi)コ恋K。該實際以期望概率方式以及對任務和對人的關懷程度方式為根據(jù)，以為指點者的效率是以他能鼓勵下屬到達組織目的，并在任務中得到滿足的才干來衡量的。.“目的一途徑實際指示型指點方式：指點人讓職工了解本人對他們的期望，對職工的任務提出詳細的指點性意見，明確崗位責任，安排任務進度，堅持固定的勞動規(guī)范，要求職工嚴厲遵守企業(yè)的規(guī)章制度等。這些指點人事無巨細，事必躬親。.“目的一途徑實際支持型指點方式：指點人和藹可親，平易近人，了解職工的疾苦，關懷職工的生活和幸福，了解職工的需求。經(jīng)常經(jīng)過一些