全球職位評估體系培訓資料（42頁)ppt課件

1、JobLinkTM全球職位評價TM 培訓關(guān)掉手機或調(diào)至無聲形狀! 積極提問分享您的閱歷準時開場根本紀律內(nèi)容工程概述及進程回想職位評價的概念JobLinkTM全球職位評價體系培訓工程進程回想1項目步驟目的狀態(tài)步驟1 項目啟動計劃會議明確項目范圍和預(yù)期結(jié)果完成步驟2 薪酬策略分析確定薪酬策略（與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計有關(guān)的相關(guān)方面）完成步驟3 職位溝通了解職位的設(shè)置和大致的工作職責完成步驟4 職位評估對參與職位評估的高管進行方法培訓，指導(dǎo)工具使用，并完成部門經(jīng)理及以上職位的評估。進行步驟5 職級體系設(shè)計1.根據(jù)職位評估設(shè)計職級體系2.對職位名稱提出建議步驟6 市場對比分析對市場對比結(jié)果進行分析和總結(jié)，針對現(xiàn)

2、有問題提出建議步驟7 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計1.根據(jù)職位評估得到的職級體系設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu).2.對薪酬結(jié)構(gòu)的實際使用提出建議規(guī)范工程進程回想 2項目步驟日期時間林洋新能源參與翰威特參與目的成果步驟4.1 職位評估培訓2月18日下午1:00-5:00所有需要進行職位評估的人員（確保每個部門都會有至少一個人對部門內(nèi)所有職位進行打分）Lisa對參與職位評估的高管進行方法培訓，指導(dǎo)工具使用職位評估工具及方法論步驟4.2 總監(jiān)職位評估2月19日上午 7：3012:00Rola，高周妙，張建平，袁啟方全體項目組成員對總監(jiān)職位進行評估總監(jiān)職位評估結(jié)果步驟4.3部門負責人職位評估2月19日下午 13:0016:00Coor

3、dinator: Sherry/StevenAttendee: 范嘯川，林貽明，徐紅偉，袁永健，王金華，Joe Chen/吳現(xiàn)實，尹彪，Rola全體項目組成員對部門負責人職位進行評估部門負責人評估結(jié)果步驟4.4副總裁職位評估2月19日下午16:3017:30Rola， 陸永華，王漢飛，劉菁全體項目組成員對副總裁職位進行評估副總裁職位評估結(jié)果步驟4.5 各部門進行職位評估2月20日至2月25日部門負責人對各自部門內(nèi)所有職位進行評估職位評估內(nèi)部初評稿林洋新能源于2月25日之前需要提交：職位評估內(nèi)部初評稿 步驟4.6 職位評估結(jié)果確認2月26日 至2月29日（視確認具體情況而定）全體項目組成員職位評

4、估結(jié)果確認（電子郵件，電話溝通）確認最終職位評估結(jié)果雙方對最終職位評估結(jié)果達成一致。內(nèi)容工程概述及進程回想職位評價的概念JobLinkTM全球職位評價體系培訓什么是職位評價？職位評價是對一個組織內(nèi)部一切職位的相對價值以公正、理性的態(tài)度進展分析并作出判別的程序。希望經(jīng)過一致的、客觀的方式，明確公司內(nèi)部各職位而非在職者對于公司的整體奉獻，并確定它們之間的相對價值關(guān)系，為建立合理的薪酬體系奠定根底。職位評價任務(wù)確定的是職位在企業(yè)的內(nèi)部平衡性，是薪酬體系的重要基石。旨在建立一套確保內(nèi)部公平性的薪酬級別體系，將公司一切職位納入其中。我們等待的結(jié)果 薪酬等級表薪酬等級表將總結(jié)公司職位的等級分布樣 例銷售系

5、統(tǒng)消費系統(tǒng)機電系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)建議層級12高層11高層10高層9事業(yè)部經(jīng)理479高級經(jīng)理8消費部長427機電部部長423研發(fā)部工程部長419工程運用部部長405法律部經(jīng)理411經(jīng)理7電腦部長351質(zhì)檢部部長344人力資源經(jīng)理373財務(wù)部經(jīng)理333經(jīng)理6儲運部經(jīng)理318銷售財務(wù)部經(jīng)理306大區(qū)經(jīng)理305倉管部長289作業(yè)區(qū)主管268研發(fā)工程主管276供應(yīng)經(jīng)理301培訓主管27067高級主管5外派經(jīng)理246區(qū)域經(jīng)理246方案組組長244自控工程師255維修工程師255工程技術(shù)員229原資料檢驗主管227研發(fā)技術(shù)員225主管4銷售代表197作業(yè)區(qū)消費調(diào)度194采購員215專業(yè)人員3機修車間主任1

6、71專業(yè)人員2作業(yè)區(qū)班組長普通員工1緩沖段為什么要進展職位評價？ 薪酬職位評價薪酬固定收入浮動收入長期鼓勵利潤分享福利養(yǎng)老休假特殊待遇菜單式福利學習與開展招聘培訓績效管理執(zhí)業(yè)開展繼任方案任務(wù)環(huán)境企業(yè)文化指點力任務(wù)生活平衡非現(xiàn)金表揚物理環(huán)境職位級別可以指點定薪原那么職位級別可以公平地指點福利享有率職位級別可以給職業(yè)開展和繼任方案提供指點框架職級系統(tǒng)將直接對企業(yè)文化呵斥影響職位評價在薪酬體系設(shè)計中的位置與關(guān)系職位闡明書員工職位匹配市場比對員工定薪薪酬構(gòu)造設(shè)計和本錢測算薪酬管理制度制定職位評價決議公司內(nèi)一切職位的相對價值關(guān)系決議職位的市場價值 1 2 3 4 5 職位層級步驟1：確定內(nèi)部職位價值層級

7、基于職位評價結(jié)果的薪酬設(shè)計例如基于職位評價結(jié)果的薪酬設(shè)計例如續(xù) 1 2 3 4 5 職位層級市場數(shù)據(jù)RMB步驟2：按職位層級分析市場薪酬數(shù)據(jù) 1 2 3 4 5 市場薪酬數(shù)據(jù)對標點步驟3：為每個職位層級確定薪酬對標點職位層級市場數(shù)據(jù)RMB基于職位評價結(jié)果的薪酬設(shè)計例如續(xù) 1 2 3 4 5步驟4：基于薪酬對標點建立薪酬構(gòu)造基于職位評價結(jié)果的薪酬設(shè)計例如續(xù)市場數(shù)據(jù)RMB職位層級高低層級有薪酬重疊空間步驟5：按個人定薪原那么對每個員工在區(qū)間內(nèi)確定詳細薪酬數(shù)據(jù)請領(lǐng)會以下幾點職位評價不是一門科學。為確保評價的準確一致性，在評價時需符合以下根本原那么：評價必需基于職位要求，職位職責和職位的任務(wù)環(huán)境展開。

8、防止職位頭銜對評價的影響。防止職位的任務(wù)量大小對評價的影響。防止職位未來期望的職責對評價的影響。防止個人喜好或偏見影響判別。偏向包括：受任職者個人要素才干強弱、績效好壞影響受職位所處的部門要素影響在評價中摻雜市場數(shù)據(jù)內(nèi)容工程概述及進程回想職位評價的概念JobLinkTM全球職位評價體系培訓要素評分法的步驟要素評分法的步驟：階段一確認用于衡量一切職位的要素階段二根據(jù)要素定義評價職位，得到每個職位的總分階段三按分值設(shè)計職位級別處理問題/創(chuàng)新(權(quán)重：15%責任權(quán)重：10%知識及其運用(權(quán)重：30%膂力勞動權(quán)重：5%任務(wù)條件權(quán)重：5%溝通(權(quán)重：15%翰威特的要素評分法：全球職位評價體系JobLink

9、TMJobLinkTM的評價要素影響(權(quán)重：30%針對手工，消費類，運輸類崗位，任務(wù)條件和膂力勞動在評價中將替代責任要素.我們的評價方法將從以下幾方面對一個職位進展評價：JobLinkTM全球職位評價系統(tǒng)詳細資料JobLinkTM Hewitt Associates Point FactorJob Evaluation PlanDraft: May 17, 2007 One two three four five six seven eight nine tenOne two three four five six seven eight nine tenOne two three four

10、five six seven eight nine tenOne two three four five six seven eight nine ten要素矩陣運用手冊評價結(jié)果職位評價任務(wù)表職位名稱知識解決問題溝通影響責任工作條件體力活動總分級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)總經(jīng)理7E300G877A903G2093I7000756首席財務(wù)官6E258G876A663F1823I7000663財務(wù)控制師6D219F655A493E1552I4900537會計經(jīng)理5D181E485A492D1162I4900443知識及其運用二維的矩正知識維度反映了知識的深度和廣度運用維

11、度反映了運用知識的程度知識衡量職位要求，而非任職者本人的才干與任務(wù)閱歷及教育年限無直接聯(lián)絡(luò)評價等級涵蓋了從根本任務(wù)技藝到多領(lǐng)域的高級知識運用評價等級涵蓋了從簡單的任務(wù)執(zhí)行到具備整體素質(zhì)等多項等級要訣:某一職位在知識和運用的等級評分普通不會高于其匯報的職位?！爸獣缘燃壊⒎且欢ㄙx予公司/部門內(nèi)的最高職位。知識及其運用分數(shù)遞增分數(shù)遞增應(yīng)用基礎(chǔ)應(yīng)用理解整合精通等級ABCDE知識基本技能1基礎(chǔ)教育2職業(yè)/技術(shù)教育3單一專業(yè)4多項專業(yè)5單一職能領(lǐng)域6多職能領(lǐng)域 7知識及其運用分數(shù)遞增分數(shù)遞增應(yīng)用基礎(chǔ)應(yīng)用理解整合精通等級ABCDE知識基本技能1基礎(chǔ)教育2職業(yè)/技術(shù)教育3單一專業(yè)4多項專業(yè)5部長單一職能領(lǐng)域6

12、多職能領(lǐng)域 7知識及其運用分數(shù)遞增分數(shù)遞增應(yīng)用基礎(chǔ)應(yīng)用理解整合精通等級ABCDE知識基本技能1操作工操作工基礎(chǔ)教育2司機/工序長/文員技術(shù)工人職業(yè)/技術(shù)教育3技術(shù)員技術(shù)員 主管（生產(chǎn)、倉管、物料、質(zhì)控等生產(chǎn)運營部門）單一專業(yè)4專員/工程師主管/高級工程師專家級工程師多項專業(yè)5部門經(jīng)理總監(jiān)單一職能領(lǐng)域6副總裁非技術(shù)副總裁技術(shù)多職能領(lǐng)域 7執(zhí)行董事（COO,CFO)CEO處理問題與創(chuàng)新一維評價描畫了各類問題A I) 的復(fù)雜性，其中包括：問題的定義：問題的難度方案確實定：確定方案時所需的判別分析程度可用的指點：可得到的指點結(jié)果的對任務(wù)結(jié)果的檢查的頻率我們所強調(diào)的是，亟待處理的最重要的或最主要的問題。

13、要訣:高級科學家、工程師等在該要素的評分可高于其匯報的職位。知識與運用程度越高，其相對應(yīng)的處理問題與創(chuàng)新程度也越高。 處理問題與創(chuàng)新既定的常規(guī)的相似的多項的多元的寬泛的復(fù)雜的高度復(fù)雜的挑戰(zhàn)的程度ABCDEFGHI分數(shù)15202736486587117150172331425676102133典型“知識及其應(yīng)用”所對應(yīng)的“解決問題與創(chuàng)新”的分數(shù)典型“知識及其應(yīng)用”1A1A+1B1B+1B1B+2A2A+2A2A+2B2B+3A3A+3B3B+3B3B+3C3C+3C3C+3C3C+4B4B+4B4B+4C4C+4C4C+4C4C+4D4D+4D4D+4D4D+5C5C+5C5C+5D5D+6D6

14、D+6D6D+6E6E+6E6E+7D7D+7E7E+判別題單項選擇題多項選擇題問答題半命題作文博士論文命題作文謄寫題碩士論文溝通二維的矩正溝通性質(zhì)：評價溝通的要求及挑戰(zhàn)多元文化的需求：反映了管理跨文化問題的認識與要求此要素是該職位評價體系區(qū)別于其他評價系統(tǒng)的獨特之處單一地點或國家，只運用“ A 等級。要訣:在其他要素上到達類似評價等級的職位，在溝通本質(zhì)上也會有較大差別反映了就業(yè)文化背景而非個人的環(huán)境背景。對于多文化的處置是該職位的一個主要組成。溝通多元文化的需求單一的適中的多元的全球的管理單一文化領(lǐng)域內(nèi)的問題，對于多文化范疇的理解較少或沒有。管理幾個文化領(lǐng)域的各類問題，需要具備多文化意識，并

15、尊重不同的文化管理多個文化領(lǐng)域的多種問題，需要具備多文化意識，尊重并擁有融合不同文化的能力在全球范圍內(nèi)管理各類重要的多文化問題，具有多文化意識，尊重并擁有極強的、在全球范疇內(nèi)融合不同文化的能力程度ABCD溝通性質(zhì)基本的1常規(guī)的2傳達/交流3詮釋4影響5談判6戰(zhàn)略談判7典型“知識及其應(yīng)用”因素所對應(yīng)的溝通1 22 33 43 4 54 5 65 677影響二維的矩正公司影響個人影響公司影響所在地域/國家、亞太區(qū)、全球單一業(yè)務(wù)與多元業(yè)務(wù)部門與整體公司影響個人影響影響的范圍及時間跨度要訣:個人影響: A, B, C等級個體奉獻者職位D,E等級管理類職位F,G等級高管類職位影響公司整體影響評分描畫：個

16、體貢獻者，主管，子部門經(jīng)理團隊/組1子部門/專業(yè)2部門公司整體單一業(yè)務(wù)線多業(yè)務(wù)線單一業(yè)務(wù)線多業(yè)務(wù)線所在地區(qū)/國家3456區(qū)域（如：亞太區(qū)）4567全球5678影響個人影響個人交付個人貢獻個人影響執(zhí)行運營計劃戰(zhàn)略計劃愿景規(guī)劃程度ABCDEFG公司整體影響12345678典型的“知識”所對應(yīng)的“影響”因素的分數(shù)：典型的“知識”122333444典型的知識5556677責任二維的矩正責任性質(zhì)責任的寬度/范圍責任性質(zhì)直接或間接的影響個體奉獻者或管理類職位責任的寬度/范圍對財務(wù)的影響要訣:個人影響為A,B,C 等級的職位在此要素下被評為1A,1B, 1C.責任范圍責任范圍間接 個體貢獻者間接 管理類直接

17、 個體貢獻者和管理類業(yè)務(wù)部門經(jīng)理不可應(yīng)用不可應(yīng)用確定影響的銷售額或運營預(yù)算或總資產(chǎn)職能部門經(jīng)理不可應(yīng)用確定影響的銷售額或運營預(yù)算或總資產(chǎn)不可應(yīng)用項目經(jīng)理不可應(yīng)用確定影響的銷售額或運營預(yù)算或總資產(chǎn)不可應(yīng)用個體貢獻者專業(yè)技術(shù)人員確定責任的寬度不可應(yīng)用確定影響的銷售額或運營預(yù)算或總資產(chǎn)個體貢獻者 文員/辦公室人員確定責任的寬度不可應(yīng)用確定影響的銷售額或運營預(yù)算或總資產(chǎn)個體貢獻者手工，生產(chǎn)類,運輸類職位用“工作條件”與“體力勞動”因素代替“責任”因素責任責任的寬度: 應(yīng)用于間接個體貢獻者職位即時中等的寬泛的程度ABC責任性質(zhì)間接個體貢獻者1間接管理類2直接個體貢獻者或管理類3責任責任范圍應(yīng)用于間接責任

18、管理類與所有直接責任職位 （單位：美金）銷售收入100萬500萬1000萬1500萬3000萬6000萬 1.25億2.5億5億10億50億250億1250億運營預(yù)算20萬110萬220萬330萬660萬1320萬2750萬5500萬1.1億2億11億55億275億資產(chǎn)管理額2000萬1億2億3億6億12億25億50億100億200億1000億5000億25000億ABCDEFGHIJKLMN責任性質(zhì)間接個體貢獻者間接管理類直接責任要素的設(shè)定銷售收入，營運預(yù)算，資產(chǎn)管理額將美圓匯兌為當?shù)刎泿?年內(nèi)月匯率的平均值每年一月更新矩陣允許運用者選擇國家與貨幣，匯率將自動生成。 Country國家:Turkey土耳其 Curr