清華大學(xué)賀林博士《項(xiàng)目管理課程》

1、計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法7/21/2022聯(lián)系方式主要項(xiàng)目項(xiàng)目管理技能職業(yè)經(jīng)歷:語言教育程度:講師簡介: 賀林1992-清華大學(xué)熱能系本科職位: 清華應(yīng)用技術(shù)學(xué)院講師中文曾任某信息系統(tǒng)集成公司技術(shù)總監(jiān)年齡 33Mobile：Email:負(fù)責(zé)大項(xiàng)目的整體策劃與運(yùn)營，項(xiàng)目所屬行業(yè)包括政府部門、中國移動、中國電信等 負(fù)責(zé)大型電力項(xiàng)目監(jiān)管，質(zhì)量保證、市場開拓具有豐富項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)背景知識有豐富的項(xiàng)目管理體系建立與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)建立項(xiàng)目考核與激勵制度曾成功地為眾多國內(nèi)著名企業(yè)提供項(xiàng)目管理內(nèi)訓(xùn)，包括大型國有企業(yè)、民營科技企業(yè)、外商投資企業(yè)等籍貫: 湖南省雙峰縣Updated: 06/2006曾擔(dān)

2、任德國某著名能源公司項(xiàng)目經(jīng)理1997-清華大學(xué)熱能系博士本課程主要內(nèi)容資料來源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute項(xiàng)目控制項(xiàng)目執(zhí)行范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃成本計(jì)劃溝通計(jì)劃人力資源計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃采購計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目啟動項(xiàng)目收尾主要圖書資料書名出版作者價(jià)格PMBOK 2004PMIPMIFree項(xiàng)目管理知識體系指南 第3版電子工業(yè)PMI80.00dd項(xiàng)目管理進(jìn)度、成本和控制的系統(tǒng)方法電子工業(yè)柯茲納108.00項(xiàng)目管理管理的新視角電子工業(yè)梅瑞狄斯78.00項(xiàng)目管理基礎(chǔ)互不相同獨(dú)特性有時(shí)間的始終臨時(shí)性有很多

3、不確定因素不確定性需要付出努力逐步實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)性Project項(xiàng)目有明確的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果目的性哪些是項(xiàng)目？1.每天上班。 2.產(chǎn)品研發(fā)。 3.企業(yè)年檢。 4.提高產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品項(xiàng)目都有一個有形的輸出產(chǎn)品：軟件、建筑物、水壩、飛機(jī)、用戶手冊等服務(wù)項(xiàng)目沒有有形的、結(jié)構(gòu)性的可交付成果。它的輸出是一個為別人做的工作實(shí)體：會議、宴會、婚禮、假期旅行等結(jié)果性的項(xiàng)目也沒有一個有形的、結(jié)構(gòu)性的可交付成果。它的輸出是一個過程的結(jié)果，這個過程產(chǎn)生一個產(chǎn)品或一個結(jié)論：癌癥研究、新藥物開發(fā)、文化變革等 項(xiàng)目管理基礎(chǔ)有限的資源項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目管理計(jì)劃組織指揮控制協(xié)調(diào)評價(jià)開始結(jié)束 項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀

4、點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)成本質(zhì)量時(shí)間范圍項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)度快目標(biāo)任務(wù)多質(zhì)量好費(fèi)用高項(xiàng)目管理六要素范圍時(shí)間組織質(zhì)量成本目的（客戶滿意度）利益關(guān)系人Stakeholder “the big picture”SuppliersEngineeringTeamAgencies / RegulatorsOther PMsFactory WorkersUnion BossGovernmentStockholdersCreditorsThe BoardGeneral Pu

5、blicThe Customer 注意以下幾張牌結(jié)論和應(yīng)用 人們的知覺結(jié)構(gòu)在很大程度上是由人們的預(yù)期決定的，這些預(yù)期是建立在過去和情境的基礎(chǔ)上的。當(dāng)人們對特定情況有一定經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他們會看到他們所期望看到的。 因此，在做任何重大決策或判斷之前，很值得停下來想一想并問自己一些關(guān)鍵的問題： 1.我看待事物的方式是否受到了某種動機(jī)的驅(qū)使？ 2.我在看待和處理問題時(shí)是否夾雜了自身的預(yù)期？ 3.我是否與那些與我有不同預(yù)期和動機(jī)的人交換過意見？這幾個圖形代表什么意思？ 圖形背景原則意味著知覺到的客體在背景中作為可分離的部分被突出出來。這個例子證明知覺選擇會影響知覺組織。根據(jù)以往的知覺定式，人們會在黑色背景下知

6、覺白色圖形，但在這里黑色是圖形，白色卻是背景。選擇性認(rèn)知利益關(guān)系人分析練習(xí)1.根據(jù)提供的項(xiàng)目信息，小組成員一起對項(xiàng)目的利益關(guān)系人進(jìn)行識別，包括項(xiàng)目明確列明的干系人和隱含的干系人；2.分析所有利益關(guān)系人對項(xiàng)目的需求和期望；3.按照高（H）、中（M）、低（L）三個檔次，分析利益關(guān)系人再項(xiàng)目中的利益程度和對項(xiàng)目成功的影響程度；4.對不同的利益關(guān)系人，如何管理與他們之間的關(guān)系？5.將以上討論結(jié)果填在下表中，準(zhǔn)備好在需要時(shí)與全班同學(xué)分享你們的成果。序號主要利益關(guān)系人在項(xiàng)目中的角色基本需求和期望在本項(xiàng)目中的利益程度對項(xiàng)目的影響程度管理與其關(guān)系的建議12項(xiàng)目管理基礎(chǔ)有限的資源項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目管理計(jì)劃組織指揮控制

7、協(xié)調(diào)評價(jià)開始結(jié)束 項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。有限的資源開始結(jié)束項(xiàng)目的生命周期一般項(xiàng)目生命周期結(jié)束階段中間階段啟動階段資源的投入時(shí)間項(xiàng)目管理的5個標(biāo)準(zhǔn)過程計(jì)劃執(zhí)行控制啟動結(jié)束項(xiàng)目初始化項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目控制項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目章程項(xiàng)目范圍初步描述項(xiàng)目發(fā)起人工作描述（SOW）合同企業(yè)環(huán)境組織過程標(biāo)準(zhǔn)組織文化項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)人力資源池政策、程序、標(biāo)準(zhǔn)、已定義的過程、指導(dǎo)方針、歷史信息、教訓(xùn)吸取項(xiàng)目管理計(jì)劃可交付物、變更請求、執(zhí)行變更需求、

8、執(zhí)行糾偏活動、執(zhí)行預(yù)防活動、執(zhí)行錯誤修正、績效信息接受需求變更、拒絕需求變更、接受糾偏活動、結(jié)構(gòu)預(yù)防活動、接受錯誤修正、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新、項(xiàng)目范圍描述更新、建議糾偏活動、建議預(yù)防活動、績效報(bào)告、建議錯誤修正、預(yù)測、確認(rèn)錯誤修正、接受可交付物用戶組織過程標(biāo)準(zhǔn)更新最終產(chǎn)品、服務(wù)、結(jié)果計(jì)劃啟動執(zhí)行控制收尾計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃變更發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生項(xiàng)目管理過程概貌計(jì)劃啟動階段一控制收尾計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃變更發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生階段二階段三階段四階段五執(zhí)行項(xiàng)目管理過程概貌計(jì)劃啟動階段一控制收尾計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃階段二階段三階段四階段五執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行控制啟動結(jié)束項(xiàng)目管理過程概貌開始 結(jié)束 項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段

9、動用前準(zhǔn)備階段保修階段招投標(biāo)階段立項(xiàng) 竣工 輸入輸出計(jì)劃執(zhí)行控制啟動結(jié)束建設(shè)項(xiàng)目生命周期的不同階段集成 范圍管理 人力資源管理采購管理時(shí)間管理質(zhì)量管理成本管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理9個知識領(lǐng)域 溝通 溝通使項(xiàng)目按時(shí)完成必須進(jìn)行的各項(xiàng)過程使項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成，而對成本進(jìn)行規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制的各個過程實(shí)施組織為了滿足項(xiàng)目需要而確定質(zhì)量方陣、目標(biāo)與責(zé)任的過程與活動。通過方針與程序，及自始至終連續(xù)不斷的過程改進(jìn)活動來實(shí)施質(zhì)量管理組織與管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個過程為提高有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的事件發(fā)生概率并增強(qiáng)其后果，降低不利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)事件發(fā)生的概率并減輕其后果，而進(jìn)行的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識別、分行、應(yīng)

10、對和控制的過程。為完成項(xiàng)目工作，從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部購買或獲取所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個過程啟動計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目集成管理建立項(xiàng)目章程建立初級范圍描述項(xiàng)目管理計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作集成變更控制結(jié)束項(xiàng)目項(xiàng)目范圍管理范圍計(jì)劃范圍定義建立WBS范圍確認(rèn)范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動定義活動排序活動資源計(jì)劃活動時(shí)間估算進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計(jì)劃建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績效報(bào)告管理涉眾項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購管理

11、采購計(jì)劃合同計(jì)劃尋找供應(yīng)商選擇供應(yīng)商合同控制合同收尾項(xiàng)目管理知識體系的二維結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理 VS 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理項(xiàng)目管理運(yùn)作管理項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史重點(diǎn)是項(xiàng)目的防衛(wèi)、費(fèi)用、時(shí)間質(zhì)量和采購等方面的管理1940197019701980更加重視人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和整體管理1987現(xiàn)在美國項(xiàng)目管理協(xié)會出版項(xiàng)目管理知識體系指南（PMBOK）為現(xiàn)代項(xiàng)目管理形成的里程碑?，F(xiàn)代系統(tǒng)論、控制論、信息論的方法融入項(xiàng)目管理。計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛使用美國海軍北極星遠(yuǎn)程導(dǎo)彈Palaver Program 涉及48個洲，2000多承包商11000多個企業(yè) 美國阿波羅登月計(jì)劃Apollo space program 400多億U

12、.S.D，涉及20000多個企業(yè)，洛杉磯奧運(yùn)會 改變了奧運(yùn)史上只虧不盈局面 三門峽水利樞紐工程 大壩、水電站、船道三大工程組成 壩高181M，裝機(jī)26臺，發(fā)電18200兆瓦，土方量1億M3工期17年 英吉利海峽隧道工程 德國鐵路改造工程 項(xiàng)目管理其他概念及總結(jié)項(xiàng)目及項(xiàng)目的特點(diǎn)項(xiàng)目生命周期、里程碑項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理五個標(biāo)準(zhǔn)過程項(xiàng)目干系人（Stakeholder）基準(zhǔn)計(jì)劃（Baseline）可交付物（Deliverables）項(xiàng)目啟動資料來源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institut

13、e項(xiàng)目控制項(xiàng)目執(zhí)行范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃成本計(jì)劃溝通計(jì)劃人力資源計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃采購計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目收尾項(xiàng)目啟動項(xiàng)目啟動建立項(xiàng)目章程集成建立初級范圍描述集成輸入工具和技術(shù)輸出合同（可能的話）項(xiàng)目工作說明（Statement of Work）企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)專家判斷項(xiàng)目章程（立項(xiàng)書）項(xiàng)目選擇方法評選規(guī)則和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最終方案確定： nN，rR求：NPV 凈現(xiàn)值確定： NPV0，rR求：n 動態(tài)投資回收期確定： NPV0，nN求：r 內(nèi)部收益率評選規(guī)則和程序各種需求調(diào)研概念、創(chuàng)意現(xiàn)實(shí)問題各國資本預(yù)算方法美國澳大利亞加拿大愛爾蘭日本

14、蘇格蘭韓國英國波蘭回收期法59%61%50%84%52%78%75%76%48%內(nèi)部收益率法52%37%62%40%4%58%75%39%8%凈現(xiàn)值法28%45%41%45%6%48%60%38%23%投資回收率法13%24%17%24%36%31%68%28%11%其他方法44%7%8%-5%-7%13%投資回收率ROI 建成投產(chǎn)后，在運(yùn)營正常年獲得的凈收益與項(xiàng)目總投資之比。群體決策：沙漠求生項(xiàng)目章程（項(xiàng)目立項(xiàng)書）用戶、項(xiàng)目發(fā)起人的需求和涉眾的要求、期望商業(yè)需求、項(xiàng)目初步描述、項(xiàng)目必須要實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品需求項(xiàng)目目標(biāo)或存在的原因明確項(xiàng)目經(jīng)理和授權(quán)等級總體的里程碑計(jì)劃利益相關(guān)人分析職能型組織及其參與組

15、織、環(huán)境和外部假設(shè)證明項(xiàng)目正確的商業(yè)論據(jù)，如投資回報(bào)之類項(xiàng)目總體預(yù)算組織、環(huán)境和外部約束項(xiàng)目立項(xiàng)書簡單模板項(xiàng)目管理實(shí)操項(xiàng)目章程1.商業(yè)需求、項(xiàng)目初步描述、項(xiàng)目必須要實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品需求；2.項(xiàng)目目標(biāo)或存在的原因；3.本企業(yè)職能型組織架構(gòu)及各部門參與項(xiàng)目情況；4.總體的里程碑計(jì)劃；5.組織、環(huán)境和外部假設(shè)；6.組織、環(huán)境和外部約束；7.項(xiàng)目總體預(yù)算。 選定本企業(yè)常見的一個項(xiàng)目，將項(xiàng)目名稱確定，并形成項(xiàng)目章程：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)組織領(lǐng)導(dǎo)控制評估溝通、協(xié)調(diào)環(huán)境、氛圍營造計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)描述模板項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理上級領(lǐng)導(dǎo)用戶項(xiàng)目內(nèi)部機(jī)構(gòu)承包商供貨商建筑師設(shè)計(jì)師監(jiān)理師咨詢顧問最終結(jié)果的負(fù)責(zé)人項(xiàng)目執(zhí)

16、行組織的代表項(xiàng)目與這些結(jié)構(gòu)單元間的界面管理者和領(lǐng)導(dǎo)者項(xiàng)目經(jīng)理的技能項(xiàng)目經(jīng)理的技能常規(guī)管理技能項(xiàng)目管理技能專業(yè)知識技能商務(wù)知識項(xiàng)目管理工具領(lǐng)導(dǎo)溝通談判解決問題組織影響計(jì)劃執(zhí)行控制確立方向帶領(lǐng)隊(duì)伍激勵和監(jiān)督定義問題決策財(cái)會稅務(wù)保險(xiǎn)采購合同營銷進(jìn)出口時(shí)間計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目評估配置管理業(yè)務(wù)知識業(yè)務(wù)技能心中無招手中無招心中無招手中有招心中有招手中有招心中有招手中無招激勵評價(jià)練習(xí)請對您本人常用的激勵方法進(jìn)行分析和評價(jià)您常用的激勵方法有哪些？（按照使用頻率）效果如何？（滿分5分）有什么可改進(jìn)之處？案例參考您常用的激勵方法有哪些？（按照使用頻率）效果如何？（滿分5分）有什么可改進(jìn)之處？給有突出表現(xiàn)的下屬適當(dāng)獎勵

17、：如小額獎金，但獎勵在私下進(jìn)行，表揚(yáng)公開進(jìn)行得分：4+一般效果不錯須有針對性，錢不可用濫、用多適時(shí)讓下屬總結(jié)自己的工作、感受、建議等，然后認(rèn)真地回復(fù)批語，對他寫的內(nèi)容做出中肯的評價(jià)，特別是他自己沒有注意到的優(yōu)點(diǎn)和進(jìn)步要多加表揚(yáng)，對其中的好建議及時(shí)做出反映，表示你一直很關(guān)注他得分：5與下屬真心交流以誠相待，一般效果很好對不愛動筆的下屬，尤其是現(xiàn)場干部不適用在你自己有難處時(shí)，要適當(dāng)?shù)叵蛳聦賰A訴，找下屬商量，會讓他覺得他是你的心腹得分：4+，相互理解，效果不錯針對性要強(qiáng)，不然會變成私下議論，影響團(tuán)結(jié)替下屬著想，給下屬的各種鼓勵措施最好是在他還沒有想到時(shí)主動給他得分：5，意外驚喜可以事半功倍慎重使用在

18、自己比較有把握實(shí)現(xiàn)的情況下，給下屬許愿得分：4，有客觀因素許愿達(dá)不成時(shí)，適得其反，有損自己威信案例參考（續(xù)）您常用的激勵方法有哪些？（按照使用頻率）效果如何？（滿分5分）有什么可改進(jìn)之處？關(guān)心下屬的個人生活，例如在他最親近的人住院時(shí)主動探望得分：5，他會覺得你不止是他上司，更愿意做他朋友當(dāng)下屬偶爾犯錯誤或因失誤造成損失時(shí)，要勇于站出來分擔(dān)責(zé)任，不把責(zé)任都推給下屬得分：5，讓下屬知道你勇于承擔(dān)責(zé)任，給他以信任感不怕下級功高蓋主，讓上級知道你的下屬多能干，可以引導(dǎo)上級在公開場合點(diǎn)名表揚(yáng)你的下屬得分：5，這樣更能樹立你的威信給沒機(jī)會出差的人創(chuàng)造機(jī)會出差，或有條件時(shí)組織旅游得分：5，他會非常感激，效果

19、很好請大家吃飯、娛樂得分：4，一時(shí)效果不錯，但習(xí)以為常如果不請了，副作用更大偶爾，適時(shí)做為好，而且要經(jīng)常變換花樣項(xiàng)目啟動建立項(xiàng)目章程集成建立初級范圍描述集成輸入工具和技術(shù)輸出項(xiàng)目章程項(xiàng)目工作說明（Statement of Work）企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)專家判斷初級項(xiàng)目范圍描述項(xiàng)目假設(shè)需求認(rèn)可項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目和產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)需求和特點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目邊界、不在范圍內(nèi)項(xiàng)目需求和可交付物項(xiàng)目約束、限制初步的項(xiàng)目組織初步的風(fēng)險(xiǎn)定義初步的WBS成本數(shù)量級估計(jì)進(jìn)度里程碑項(xiàng)目框架管理需求范圍說明書例子范圍說明書練習(xí) 形成本項(xiàng)目的范圍說明書，將工作進(jìn)行初步分解。項(xiàng)目計(jì)劃資料

20、來源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute項(xiàng)目控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目收尾項(xiàng)目啟動范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃成本計(jì)劃溝通計(jì)劃人力資源計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃采購計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃核心過程范圍定義范圍活動定義時(shí)間活動排序時(shí)間制訂時(shí)間計(jì)劃時(shí)間建立WBS范圍資源規(guī)劃時(shí)間活動時(shí)間估算時(shí)間費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用制訂項(xiàng)目計(jì)劃整體費(fèi)用估算費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)范圍規(guī)劃范圍范圍計(jì)劃范圍定義范圍活動定義時(shí)間活動排序時(shí)間制訂時(shí)間計(jì)劃時(shí)間建立WBS范圍資源規(guī)劃時(shí)間活動時(shí)間估算時(shí)間費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用制訂項(xiàng)目計(jì)劃整體費(fèi)用估算費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)范圍規(guī)劃范圍項(xiàng)目范

21、圍管理范圍定義范圍建立WBS范圍范圍規(guī)劃范圍輸入工具和技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目章程初級項(xiàng)目范圍說明項(xiàng)目管理計(jì)劃專家判斷模板、標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理范圍定義范圍建立WBS范圍范圍規(guī)劃范圍輸入工具和技術(shù)輸出組織過程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目章程初級項(xiàng)目范圍說明范圍管理計(jì)劃已認(rèn)可的變更請求產(chǎn)品分析替代物的識別專家判斷利益相關(guān)人分析項(xiàng)目范圍說明變更請求項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃更新項(xiàng)目范圍管理范圍定義范圍建立WBS范圍范圍規(guī)劃范圍輸入工具和技術(shù)輸出組織過程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說明項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃已認(rèn)可的變更請求WBS模板分解技術(shù)項(xiàng)目范圍說明更新WBSWBS詞典范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃更新變更請求項(xiàng)目范圍管理: WB

22、S項(xiàng)目管理系統(tǒng)工程PM活動培訓(xùn)裝備處理服務(wù)記錄技術(shù)順序工程記錄管理記錄飛行器飛機(jī)機(jī)架發(fā)動機(jī)交換系統(tǒng)領(lǐng)航系統(tǒng)控制系統(tǒng)提供裝備組織級別中間級別航空站級別處理系統(tǒng)建筑維修測試與評估模型運(yùn)行試驗(yàn)開發(fā)試驗(yàn)測試航空系統(tǒng)美國國防部飛行器項(xiàng)目WBS頂層結(jié)構(gòu)范圍描述不清PMI Practice Standard for WBS地面車輛系統(tǒng)裝 修墻面電氣供水頂照明供電通訊側(cè)面地面門窗平整涂料電話電視網(wǎng)絡(luò)門窗平整:表面處理 刮 平 貼 布負(fù)責(zé)人:工期:原料:費(fèi)用:交付成果驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn):約束限制:假設(shè)工作包項(xiàng)目范圍管理: WBS項(xiàng)目范圍管理：工作包工作所屬的子項(xiàng)目名稱控制單元編碼日期和修改版次應(yīng)完成的目標(biāo)和任務(wù)前提條件、

23、緊前工序工序描述責(zé)任人其它參加者工期費(fèi)用 控制單元編碼：編碼不僅把不同的項(xiàng)目單元區(qū)別開，而且要保留它所有特征，如所屬的子項(xiàng)目，所屬區(qū)域、專業(yè)功能、要素等。在項(xiàng)目實(shí)施過程中的網(wǎng)絡(luò)分析，成本管理、數(shù)據(jù)的儲存、分析、統(tǒng)計(jì)都靠編碼識別X X X.XXXXXX費(fèi)用性質(zhì)分類碼：1直接費(fèi)用2間接費(fèi)用3燃料循環(huán)費(fèi)用專業(yè)工程分類碼：1建設(shè)工程2安裝工程大系統(tǒng)分類碼：1鍋爐2汽機(jī)各級子系統(tǒng)分類碼，直到工作包WBS字典 WBS字典是用來定義和描述每一個WBS元素中將要執(zhí)行的工作的文檔。它提供的信息不必很長，但應(yīng)該充分地描述所做的工作。許多組織都發(fā)現(xiàn)，使用一個表格采集中WBS字典的信息是十分有用的。項(xiàng)目名稱：日期：W

24、BS號碼：WBS名稱：父級WBS號碼：父級WBS名稱：責(zé)任人組織(如果必要)：日期：工作描述：子級WBS號碼：子級WBS名稱：子級WBS號碼：子級WBS名稱：子級WBS號碼：子級WBS名稱：開始時(shí)間：結(jié)束時(shí)間：制定人：批準(zhǔn)人：預(yù)算費(fèi)用：可交付物：職務(wù)：職務(wù)：典型的WBS字典表格工作包應(yīng)該被進(jìn)一步分解嗎？有必要提高估計(jì)成本和工期的精確性嗎不只一個人對工作內(nèi)容負(fù)責(zé)有必要準(zhǔn)確地知道工作包中活動的時(shí)間安排嗎在工作包的活動中需要成本支出嗎中間活動與其他工作包之間有任何關(guān)聯(lián)嗎在執(zhí)行工作過程中的工作元素有任何重要的時(shí)間中斷嗎工作包中的資源需求過一定時(shí)間有變化嗎工作包中的中間可交付物的前提有區(qū)別嗎在完成整個工

25、作包之前有合適的可接受的準(zhǔn)則嗎工作包中要執(zhí)行的一部分工作能夠作為一個單元安排嗎需要集中精力于工作包部分工作的風(fēng)險(xiǎn)嗎不同的利益相關(guān)人可能對工作包的理解不同下述問題的肯定回答越多，進(jìn)一步分解工作包的理由就越充分資料來源：T Raz, S Globerson. Effective Sizing and Content Definition of Work Packages.Project Management Journal, 1998 (9): 17-23WBS的分解方式和原則 要交付的產(chǎn)品或服務(wù)的組成部分：汽車擋板、發(fā)動機(jī)、蓋、座位、外形、油箱等 子系統(tǒng)：電站鍋爐、汽機(jī)、發(fā)電等 項(xiàng)目：程序項(xiàng)目A

26、、項(xiàng)目B、項(xiàng)目C等 過程階段：軟件需求、設(shè)計(jì)、編碼、測試等 時(shí)間階段：生命期概念、計(jì)劃、實(shí)施等 地理區(qū)域：配送北京、天津、廊坊等 組織單元：建筑設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)、土建、給排水等美國國防部艦船系統(tǒng)WBSWBS通用原理WBS覆蓋了項(xiàng)目工作的全部范圍，不在WBS中的工作也不在項(xiàng)目中。WBS是面向輸出的，所有的可交付成果或輸出產(chǎn)品都在WBS中得以表示。每一級元素的總和都代表了上級元素工作的百分之百細(xì)分應(yīng)該是有邏輯性的，并要反映產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的本質(zhì)特征。每一個WBS元素都應(yīng)該代表一個離散的工作元素，并可以在WBS字典中進(jìn)行描述。每一個WBS元素都應(yīng)該有一個惟一標(biāo)識符。WBS元素的描述最好使用名詞，如有必要，加

27、上形容詞。為了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要盡可能包括動詞和修飾成分。然而，它們不能被認(rèn)為是活動，因?yàn)榛顒邮峭ㄟ^WBS元素下發(fā)生的行為元素定義的。每個WBS元素中的工作都可以用WBS字典來詳細(xì)地描述，WBS字典可能成為工作陳述或工作授權(quán)文檔的基礎(chǔ)。WBS通用原理項(xiàng)目管理在所有的WBS中都是第二級元素。項(xiàng)目利益相關(guān)者應(yīng)該參與WBS的開發(fā)。在項(xiàng)目利益相關(guān)者批準(zhǔn)了WBS后，WBS應(yīng)該成為基準(zhǔn)。成為基準(zhǔn)的WBS應(yīng)該有一個正式的變更過程。WBS應(yīng)集中于項(xiàng)目輸出或可交付成果，它不是一個組織圖，也不是一個進(jìn)度計(jì)劃或資源表。最低級WBS元素應(yīng)該是在活動以上的那一級工作包級。最低級WBS元素應(yīng)該允

28、許對項(xiàng)目管理有足夠的控制和可見度。最低級不必太詳細(xì)，否則會增加管理負(fù)擔(dān)。WBS不反映元素間的時(shí)間關(guān)系或橫向關(guān)系；所有的結(jié)構(gòu)關(guān)系都是縱向的。項(xiàng)目范圍管理：一般的工作分解結(jié)構(gòu)元素項(xiàng)目群項(xiàng)目群管理項(xiàng)目A項(xiàng)目B正在進(jìn)行的工作結(jié)果分解元素服務(wù)分解元素項(xiàng)目管理元素橫向關(guān)聯(lián)元素產(chǎn)品分解元素零級一級二級產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對可交付產(chǎn)品物理結(jié)構(gòu)的細(xì)分是最通用和最容易開發(fā)的WBS。所有產(chǎn)品都有一個自然結(jié)構(gòu)分組服務(wù)元素的工作分解是關(guān)于相關(guān)工作領(lǐng)域的一個邏輯集合 分步結(jié)果元素的工作分解是一系列可接受的步驟 綜合、分析、過程橫跨產(chǎn)品所有內(nèi)容,通常是技術(shù)性的或支持性的元素。在第二級中可能有不止一個這種類型的元素。這種類型的橫向關(guān)聯(lián)元

29、素在服務(wù)性項(xiàng)目或結(jié)果性項(xiàng)目中很少見 管理、支持這是一個項(xiàng)目的管理責(zé)任和管理活動的分解。通常僅有一個這種類型的WBS元素，但是在所有的項(xiàng)目中它都屬于第二級 產(chǎn)品項(xiàng)目分解新PC項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目管理文檔個人電腦系統(tǒng)測試系統(tǒng)分析結(jié)構(gòu)電路板硬盤電源組裝組裝系統(tǒng)分析系統(tǒng)測試綜合元素代表綜合了兩個以上的同級WBS元素的工作分析元素代表了同一父級元素下的所有工作的分析活動。信息從分析元素流向其他元素。分析元素的分解為相似的分析元素過程元素代表了工作進(jìn)展的下一步，它與集成元素相似，但更接近工作流服務(wù)項(xiàng)目分解會議項(xiàng)目出席者運(yùn)輸設(shè)備程序展覽項(xiàng)目管理接待聯(lián)誼報(bào)告游覽論文報(bào)告人翻譯人項(xiàng)目管理元素項(xiàng)目起始和完成項(xiàng)目開始項(xiàng)目完

30、成會議和審查啟動會議月項(xiàng)目審查當(dāng)局的審查過程審查結(jié)束會議執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)報(bào)告月進(jìn)展報(bào)告年度報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告計(jì)劃項(xiàng)目許可證主進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃其他計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃控制進(jìn)度計(jì)劃跟蹤成本跟蹤掙值分析偏差分析糾偏分析行政管理辦公室空間配置行政控制項(xiàng)目支持采購分包合同項(xiàng)目管理基于產(chǎn)品的WBS新PC開發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目管理文檔個人電腦系統(tǒng)測試系統(tǒng)分析結(jié)構(gòu)電路板硬盤電源組裝操作手冊維護(hù)手冊測試計(jì)劃測試儀器測試報(bào)告系統(tǒng)說明書可靠性分析風(fēng)險(xiǎn)分析設(shè)計(jì)采購配置組裝測試設(shè)計(jì)采購配置組裝測試說明書采購測試說明書采購測試組裝指令組裝與檢查基于過程的WBS新PC開發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目管理子系統(tǒng)測試采購配置工程與設(shè)計(jì)系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)說明文檔測試計(jì)劃測試

31、儀器測試報(bào)告結(jié)構(gòu)電路板硬盤電源系統(tǒng)結(jié)構(gòu)電路板硬盤電源系統(tǒng)系統(tǒng)說明書可靠性分析風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)構(gòu)電路板硬盤電源系統(tǒng)操作手冊維護(hù)手冊組裝系統(tǒng)測試結(jié)構(gòu)電路板組裝指令組裝與檢查為什么兩個WBS有不同數(shù)目的項(xiàng)？開發(fā)一個WBS的步驟識別項(xiàng)目目標(biāo)識別項(xiàng)目類別：產(chǎn)品、服務(wù)、結(jié)果？WBS第二級包括產(chǎn)品名稱、次要產(chǎn)品名稱和橫向關(guān)聯(lián)元素。確保所有的項(xiàng)目輸出都與第二級元素有關(guān)WBS第二級包括不同類型工作的頂級分組及項(xiàng)目管理元素。識別盡可能多的活動，并分組（自下而上的綜合）WBS第二級包括為實(shí)現(xiàn)結(jié)果所采取的必要的、公認(rèn)的主要步驟以及項(xiàng)目管理元素將產(chǎn)品元素分解為產(chǎn)品的邏輯物理結(jié)構(gòu)。把橫向關(guān)聯(lián)元素分解為支持工作把第二級WBS元素

32、分解為邏輯只能工作領(lǐng)域把第二級WBS元素分解為要達(dá)到的目標(biāo)或輸出所采取的過程審查每一級，確認(rèn)全部工作分解到工作包與利益相關(guān)人溝通，確保覆蓋全部工作產(chǎn)品服務(wù)結(jié)果WBS充分性審查表項(xiàng)目小組和其他利益相關(guān)者參加WBS的開發(fā)了嗎？有專家參與嗎 WBS能反映組織是怎樣工作的嗎每一個元素的描述都能清楚地表明什么工作將要做嗎所有的最終產(chǎn)品或交付都能在WBS中被明確識別嗎在第二級中有項(xiàng)目管理元素嗎在第二級所有元素代表的工作的總和是項(xiàng)目的全部工作嗎每一個父級元素下的所有子級元素所代表的工作總和是父級的全部工作嗎有沒有在需要代表“組裝”類型的工作的地方加上綜合元素呢看上去工作包的大小合理嗎WBS元素編碼與其他組織

33、編碼相關(guān)嗎有任何父級元素代表組織的嗎？如果有，要考慮重新分解那部分WBS如果存在外包或分包，是不是一個具體組織的所有承包的工作都在一個單獨(dú)的、離散的元素下呢每一個元素的名字是不是都能被理解呢？或者是不是需要一個WBS字典呢所有的模板、審查表并非要代替思考，而是方便思考！WBS演練 每個小組選擇此項(xiàng)目的一個子系統(tǒng)進(jìn)行WBS分解、開發(fā)出完善的WBS頭腦風(fēng)暴法范圍定義范圍活動定義時(shí)間活動排序時(shí)間制訂時(shí)間計(jì)劃時(shí)間建立WBS范圍資源規(guī)劃時(shí)間活動時(shí)間估算時(shí)間費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用制訂項(xiàng)目計(jì)劃整體費(fèi)用估算費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)范圍規(guī)劃范圍項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃案例活動定義時(shí)間活動排序時(shí)間制訂時(shí)間計(jì)劃時(shí)間活動時(shí)間估算時(shí)間資

34、源規(guī)劃時(shí)間時(shí)間計(jì)劃：活動定義輸入工具和技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目范圍說明工作分解結(jié)構(gòu)WBS詞典項(xiàng)目管理計(jì)劃分解模板滾動計(jì)劃專家判斷子系統(tǒng)計(jì)劃活動列表活動屬性里程碑列表變更請求識別必須完成的具體活動以生產(chǎn)不同的項(xiàng)目可交付物活動定義時(shí)間活動排序時(shí)間制訂時(shí)間計(jì)劃時(shí)間資源規(guī)劃時(shí)間活動時(shí)間估算時(shí)間時(shí)間計(jì)劃：活動排序輸入工具和技術(shù)輸出項(xiàng)目范圍描述活動列表活動屬性里程碑列表已接受的變更請求前導(dǎo)圖法箭線圖法網(wǎng)絡(luò)模板依賴關(guān)系判斷提前和滯后項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖活動列表更新活動屬性更新變更請求識別活動間的依賴關(guān)系并文檔化活動定義時(shí)間活動排序時(shí)間制訂時(shí)間計(jì)劃時(shí)間資源規(guī)劃時(shí)間活動時(shí)間估算時(shí)間活動間的邏輯關(guān)系任務(wù)B任

35、務(wù)A1.完成-開始（FS, Finish - Start）在任務(wù)B開始前，任務(wù)A必須完成任務(wù)B任務(wù)A2.開始-開始（SS, Start - Start）任務(wù)A和任務(wù)B可以同時(shí)開始，但在前者（A）開始以前后者（B）不能開始任務(wù)B任務(wù)A3.完成-完成（FF, Finish - Finish）任務(wù)A和任務(wù)B可以同時(shí)完成，但在前者（A）完成以前后者（B）不能完成任務(wù)B任務(wù)A4.開始-完成（SF, Start - Finish）在任務(wù)B完成以前，任務(wù)A必須開始活動間的邏輯關(guān)系任務(wù)B任務(wù)A1.滯后（Lag）在任務(wù)A完成2天后，任務(wù)B才能開始2天任務(wù)B任務(wù)A2.提前（Leading）在任務(wù)A完成前2天，任務(wù)

36、B必須開始-2天練習(xí)：排出所有活動的邏輯關(guān)系活動緊前活動abcdaeb, cfb, cgb, chcig, hjd, ea前導(dǎo)圖法（PDM）單代號網(wǎng)絡(luò)（AON）bcahgfedijStartFinish1234567abcdeghfji時(shí)間計(jì)劃：資源規(guī)劃輸入工具和技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)活動列表活動屬性可用資源項(xiàng)目管理計(jì)劃專家判斷替代分析公開的信息（定額）項(xiàng)目管理軟件自下而上分析活動資源需求活動屬性更新資源分解結(jié)構(gòu)資源日歷變更請求分析各個活動的資源需求活動定義時(shí)間活動排序時(shí)間制訂時(shí)間計(jì)劃時(shí)間資源規(guī)劃時(shí)間活動時(shí)間估算時(shí)間時(shí)間計(jì)劃：活動時(shí)間估算輸入工具和技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目

37、范圍描述活動列表活動屬性活動資源需求資源日歷項(xiàng)目管理計(jì)劃 已識別的風(fēng)險(xiǎn) 活動費(fèi)用估計(jì)專家判斷類比估計(jì)參數(shù)估計(jì)三點(diǎn)估計(jì)時(shí)間儲備 (應(yīng)急)活動工期估計(jì)活動屬性更新估計(jì)為完成單個活動所需要的工作時(shí)間活動定義時(shí)間活動排序時(shí)間制訂時(shí)間計(jì)劃時(shí)間資源規(guī)劃時(shí)間活動時(shí)間估算時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃：活動時(shí)間估計(jì)DUa根據(jù)生產(chǎn)能力信息計(jì)算： 活動工作量活動工期 單位資源生產(chǎn)能力單位時(shí)間可得資源量一般還采用：專家判斷、類比法、參數(shù)法、歷史信息（如果可能）活動樂觀時(shí)間最可能悲觀時(shí)間緊前活動a102222b202020c41016d21432ae8820b, cf81420b, cg444b, ch21216ci61638g,

38、 hj2814d, ebcahgfedijStartFinish202010151014411818時(shí)間計(jì)劃：制定時(shí)間計(jì)劃輸入工具和技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)活動列表活動屬性項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖活動資源需求資源日歷活動工期估計(jì)項(xiàng)目管理計(jì)劃 已識別的風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)圖分析關(guān)鍵路徑法預(yù)設(shè)情況分析資源平衡分析關(guān)鍵鏈法項(xiàng)目管理軟件應(yīng)用工作日歷判斷提前、滯后進(jìn)度模型項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)度模型數(shù)據(jù)進(jìn)度基準(zhǔn)資源需求更新活動屬性更新工作日歷更新變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃 進(jìn)度管理計(jì)劃為制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行活動排序，活動工期和資源需求分析活動定義時(shí)間活動排序時(shí)間制訂時(shí)間計(jì)劃時(shí)間資源規(guī)劃時(shí)間活動時(shí)間估算時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃：正推法ESEFa最早

39、開始日期 (ES)基于網(wǎng)絡(luò)邏輯和進(jìn)度約束條件，一項(xiàng)活動開始的可能的最早時(shí)間ESj=MAX(EFi)+1最早結(jié)束日期(EF)活動可完成的可能的最早時(shí)間EFj=ESj+DUj-1 從網(wǎng)絡(luò)圖左邊開始，為每項(xiàng)任務(wù)制定最早開始和最早結(jié)束日期，進(jìn)行到網(wǎng)絡(luò)圖結(jié)束（最右邊）20b10c20a11h4g14f10e15d18i8jStartFinish1112020102121212111353034242143422536制定進(jìn)度計(jì)劃：逆推法aLSLF 以項(xiàng)目完成日期為開始日期，使用結(jié)束時(shí)間和逆向工作，計(jì)算最遲開始和最遲結(jié)束日期最遲結(jié)束日期 (LF)在沒有延誤一項(xiàng)活動之后任務(wù)的情況下，任務(wù)可被完成的最遲時(shí)間L

40、Fi=MIN(LSi)-1最遲開始日期 (LS)在沒有延誤一項(xiàng)活動隨后任務(wù)的情況下，可以開始該務(wù)的最遲時(shí)間LSj=LFj-DUj+112020b11010c12020a111121h21424g211434f211030e211535d251842i36843jStartFinish4336432635213526433025222515201212145制定進(jìn)度計(jì)劃：自由浮動時(shí)間aFF 在沒有延誤任何隨后活動的最早開始日期的情況下，一項(xiàng)活動可以被推遲的時(shí)間FFES-LS EF-LF12020b22111010c51412020a120111121h152521424g2225211434f3

41、043211030e2635211535d2135251842i264336843j3643StartFinish0005914141000關(guān)鍵路徑網(wǎng)絡(luò)圖中，自由浮動時(shí)間等于零的一條路徑就是關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑長度等于項(xiàng)目的工期關(guān)鍵活動關(guān)鍵路徑上的活動制定進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖abcdefghij時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃：問題和解決第一次 ： 項(xiàng)目工期很可能難以接受或者資源需求數(shù)量得不到滿足或者變化很大。1）查明工期長的原因 先檢查邏輯關(guān)系 再檢查關(guān)鍵路徑 然后考慮工期壓縮技術(shù)2）檢查資源需求狀況 考慮使用資源平衡技術(shù)反復(fù)幾次，滿足項(xiàng)目工期和資源約束條件！制定進(jìn)度計(jì)劃：資源需求分布 根據(jù)每一個活動對資源的需求

42、，計(jì)算各個單位時(shí)間內(nèi)項(xiàng)目對該資源的總需求數(shù)量時(shí)間資源需求量abcdefghij時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃：資源平衡技術(shù)工人數(shù)量時(shí)間/月可用資源量時(shí)間/月 通過調(diào)整任務(wù)的工期或者次序，使對資源的需求盡可能在直方圖上表現(xiàn)的平緩并不超過資源限量。 一般地，通過調(diào)整非關(guān)鍵路徑的活動實(shí)現(xiàn)。 資源需求超過可得資源限制數(shù)量 資源需求量變化比較大，資源管理困難。制定進(jìn)度計(jì)劃：工期壓縮和趕工 在進(jìn)度計(jì)劃制訂后，可能項(xiàng)目結(jié)束日期不滿足要求，需要進(jìn)一步縮短進(jìn)度計(jì)劃的項(xiàng)目工期?；顒庸て诨顒淤Y源線性關(guān)系非線性關(guān)系趕工（Crashing）增加資源快速跟進(jìn)（Fast tracking）并行施工時(shí)間活動練習(xí) 每個小組將自己的項(xiàng)目分解至

43、活動，然后進(jìn)行排序和資源計(jì)劃、工期估計(jì)，最后制定出合理的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖，排定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。并下達(dá)任務(wù)單 案例成本計(jì)劃范圍定義范圍活動定義時(shí)間活動排序時(shí)間制訂時(shí)間計(jì)劃時(shí)間建立WBS范圍資源規(guī)劃時(shí)間活動時(shí)間估算時(shí)間費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用制訂項(xiàng)目計(jì)劃整體費(fèi)用估算費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)范圍規(guī)劃范圍費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用費(fèi)用估算費(fèi)用成本：為達(dá)到一個特定的目標(biāo)而犧牲或放棄的資源。直接成本、間接成本、沉沒成本、機(jī)會成本項(xiàng)目成本：指項(xiàng)目形成全過程所耗用的各種費(fèi)用總和。工程項(xiàng)目建設(shè)階段及成本構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目決策階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)階段施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修階段項(xiàng)目決策階段編制項(xiàng)目建議書編制可行性研究報(bào)告編制設(shè)計(jì)任務(wù)書初步設(shè)計(jì)技術(shù)

44、設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工竣工驗(yàn)收動用開始保修期結(jié)束TIME決策成本招標(biāo)成本設(shè)計(jì)成本施工成本運(yùn)行成本投資節(jié)約可能性和投資累積曲線實(shí)施階段和運(yùn)營階段投資/費(fèi)用的累積（不包括土地成本）投資/費(fèi)用累積投資節(jié)約可能性約12%全部投資/費(fèi)用 (不包括土地成本)實(shí)施階段投資的累積（不包括土地成本）投資節(jié)約的可能性（不包括土地成本）節(jié)約投資的可能性 = 100%實(shí)施階段投資(不包括土地成本)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備概念設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工階段開始運(yùn)營報(bào)廢花費(fèi)的成本項(xiàng)目實(shí)施前期階段控制投資/費(fèi)用的意義100% 95%75%35%10%25%1/43/41/2對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性影響的程度竣工設(shè)計(jì)準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)1

45、施工圖設(shè)計(jì)2施工部分尚余的設(shè)計(jì)、發(fā)包資金累計(jì)曲線花費(fèi)的成本全壽命周期的項(xiàng)目成本管理CC1C2功能QmQaCCMCACminM全壽命費(fèi)用 C=C1+C2C1: 設(shè)計(jì)、生產(chǎn)項(xiàng)目/產(chǎn)品的費(fèi)用（制造成本）C2: 項(xiàng)目/產(chǎn)品的使用費(fèi)用，包括維修、能源消耗等等。 項(xiàng)目的費(fèi)用管理絕對不單純是項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)的費(fèi)用管理,而應(yīng)考慮項(xiàng)目全壽命費(fèi)用的控制和管理。 在項(xiàng)目決策階段進(jìn)行可行性分析就是進(jìn)行全壽命費(fèi)用的考慮。 具體方法為:多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證和多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析比較;成本計(jì)劃：成本估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用費(fèi)用估算費(fèi)用輸入工具和技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)范圍說明書WBSWBS詞典項(xiàng)目管理計(jì)劃 進(jìn)度管理計(jì)劃 人員管理計(jì)

46、劃 已識別的風(fēng)險(xiǎn)類比估算確定資源費(fèi)用比率自下而上估算參數(shù)估算項(xiàng)目管理軟件供應(yīng)商出價(jià)分析費(fèi)用儲備質(zhì)量成本活動費(fèi)用估算活動費(fèi)用估算細(xì)節(jié)變更請求成本管理計(jì)劃更新成本計(jì)劃：成本估算估算類型何時(shí)做為什么精度初步估算量級估算可行性研究選項(xiàng)決策提供成本估算-25%+75%控制估算設(shè)計(jì)階段將資金撥入預(yù)算計(jì)劃-10%+25%最終估算標(biāo)價(jià)估算項(xiàng)目實(shí)施前為采購提供詳情，估算實(shí)際成本-5%+10%成本分類直接成本間接成本不可預(yù)見費(fèi)儲備金說明人、材料、設(shè)備不好直接分?jǐn)偟某杀?，間接率10價(jià)差預(yù)備費(fèi)、應(yīng)急儲備金和管理儲備金成本計(jì)劃：成本估算的工具和技術(shù)類比估算法特點(diǎn)：上層根據(jù)其它類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)出項(xiàng)目整體成本和構(gòu)成項(xiàng)目的

47、子項(xiàng)目的成本，自上而下層層傳遞，直到最底層。優(yōu)點(diǎn)：整體估算比較準(zhǔn)確； 避免過分重視一些任務(wù)而忽視另外一些任務(wù)。缺點(diǎn)：可能出現(xiàn)下層人員認(rèn)為分到的估算不足以完成任務(wù)，卻保持沉默。自下而上法特點(diǎn)： 基于WBS體系，自下而上各層根據(jù)資源需求估算成本，然后層層進(jìn)行匯總，得到項(xiàng)目的整體成本。優(yōu)點(diǎn)：在子任務(wù)級別上相當(dāng)準(zhǔn)確；項(xiàng)目成員清楚需要的資源量。缺點(diǎn)：難以保證所涉及到的任務(wù)都被考慮到。下層人員可能會過分估計(jì)自己所需要的資源，以備被 “削減”。參數(shù)模型法 用項(xiàng)目特性參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型來估算項(xiàng)目成本。比如：建筑面積：每平方米價(jià)格生產(chǎn)能力：每單位生產(chǎn)能力價(jià)格出版商：字?jǐn)?shù)、開本、印數(shù)軟件：巴里.勃姆成本模型（COC

48、OMO），以源代碼行數(shù)和功能點(diǎn)數(shù)等參數(shù)估計(jì)。估算技術(shù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)類比法簡單、省時(shí)對新情況不可靠自下而上估算法精度高時(shí)間長、代價(jià)高參數(shù)模型法靈活、易計(jì)算機(jī)化需成熟的歷史數(shù)據(jù)成本計(jì)劃：成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用費(fèi)用估算費(fèi)用輸入工具和技術(shù)輸出范圍說明書WBSWBS詞典活動費(fèi)用估算活動費(fèi)用估算細(xì)節(jié)項(xiàng)目進(jìn)度資源日歷合同成本管理計(jì)劃成本匯總成本儲備參數(shù)估計(jì)資金限制成本基準(zhǔn)（Baseline）項(xiàng)目資金需求成本管理計(jì)劃更新變更請求 把總成本估算分配到項(xiàng)目生命周期中的每一個活動中建立成本控制基準(zhǔn)線 (BCWS或PV)用來度量項(xiàng)目執(zhí)行情況成本計(jì)劃：成本預(yù)算資金需求成本基準(zhǔn)現(xiàn)金流期望最終資金需求和成本基準(zhǔn)的差值就是成本應(yīng)急儲

49、備練習(xí) 每個小組對自己的項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用估算，確定項(xiàng)目預(yù)算、成本控制基準(zhǔn)并制定資金使用計(jì)劃。 啟動計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目集成管理建立項(xiàng)目章程建立初級范圍描述項(xiàng)目管理計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作集成變更控制結(jié)束項(xiàng)目項(xiàng)目范圍管理范圍計(jì)劃范圍定義建立WBS范圍確認(rèn)范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動定義、活動排序、活動資源計(jì)劃、活動時(shí)間估算、進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計(jì)劃建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績效報(bào)告管理涉眾項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

50、項(xiàng)目采購管理采購計(jì)劃合同計(jì)劃尋找供應(yīng)商選擇供應(yīng)商合同控制合同收尾項(xiàng)目管理知識體系的二維結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理輔助計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)人力資源計(jì)劃人力資源溝通計(jì)劃計(jì)劃溝通質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量采購計(jì)劃采購合同計(jì)劃采購人力資源計(jì)劃人力資源人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃人力資源輸入工具和技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃 活動資源需求組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述網(wǎng)絡(luò)組織理論角色和職責(zé)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖人員管理計(jì)劃職能型組織 Functional Organization建筑專業(yè)職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員工藝專業(yè)職能經(jīng)理暖通專業(yè)職能經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)

51、目型組織 Projectized OrganizationXX大橋項(xiàng)目經(jīng)理建筑暖通工藝職員職員職員職員職員職員XX地鐵項(xiàng)目經(jīng)理XX車間項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)矩陣型組織 Matrix Organization項(xiàng)目1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目2項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目3項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃科職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員供銷科職能經(jīng)理財(cái)務(wù)科職能經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目1項(xiàng)目協(xié)調(diào)人Xx會展中心建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組xx中心投資建設(shè)有限公司董事會xx投資建設(shè)有限公司總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)主代表（對工程建設(shè)的業(yè)主代表）會展中心經(jīng)營部會議中心經(jīng)營部商務(wù)綜合樓經(jīng)營部餐飲娛樂經(jīng)營部計(jì)財(cái)部開發(fā)部人事部物資部經(jīng)營部企劃部物管會投資

52、控制部質(zhì)量控制部進(jìn)度控制部合同管理部信息管理部總工室財(cái)務(wù)室工程部會展之星經(jīng)營部業(yè)主代表辦公室項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的知識地圖知識點(diǎn)一知識點(diǎn)二知識點(diǎn)N能力興趣能力興趣能力 興趣張三100100李四1010王五55項(xiàng)目成員的責(zé)任分配成員甲成員乙成員丙成員丁成員戊概念A(yù)RIII設(shè)計(jì)IARCC開發(fā)IARCC測試AIIRIA負(fù)責(zé)R有責(zé)C征詢I通報(bào)項(xiàng)目管理輔助計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)人力資源計(jì)劃人力資源溝通計(jì)劃計(jì)劃溝通質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量采購計(jì)劃采購合同計(jì)劃采購風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃輸入工具和技術(shù)

53、輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃計(jì)劃會和分析風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)極低（0.05）低（0.1）中等（0.2）高（0.4）極高（0.8）成本稍超超40%進(jìn)度稍延延20%范圍幾乎無法察覺的范圍蔓延對次要范圍領(lǐng)域的影響對主要范圍領(lǐng)域的影響范圍的影響不被用戶接受項(xiàng)目結(jié)果徹底不能用質(zhì)量質(zhì)量下降幾乎不被注意影響到很少的需求應(yīng)用質(zhì)量下降需要用戶認(rèn)可質(zhì)量下降不被用戶接受項(xiàng)目結(jié)果徹底不能用定義風(fēng)險(xiǎn)對主要項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生影響的權(quán)重風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)識別輸入工具和技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程標(biāo)準(zhǔn)范圍說明書風(fēng)險(xiǎn)管

54、理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃文檔審查信息收集技術(shù)核對表分析假設(shè)分析圖表技術(shù)已識別的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)定性分析輸入工具和技術(shù)輸出組織過程標(biāo)準(zhǔn)范圍說明書風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃已識別的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)概率、后果評估風(fēng)險(xiǎn)概率、后果矩陣風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)緊急性分析已識別風(fēng)險(xiǎn)的更新風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)定性分析概率風(fēng)險(xiǎn)評分 risk score= P I0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.20

55、0.400.30.020.030.00.010.010.020.040.080.000.80對目標(biāo)的影響（比率）概率/后果風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)矩陣風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)定量分析輸入工具和技術(shù)輸出組織過程標(biāo)準(zhǔn)范圍說明書風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃已識別的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃 項(xiàng)目成本管理計(jì)劃數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)定量分析和模擬技術(shù)已識別風(fēng)險(xiǎn)的更新風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的含義：概率工程拖延時(shí)間(%)組中值ti (%)頻數(shù)，即工程數(shù)目頻率頻數(shù)/樣本個數(shù)概率pi-34-30-32.500/7200-29-25-27.5

56、22/720.02780.0278-24-20-22.511/72 0.01390.0139-19-15-17.533/720.04170.0417-14-10-12.577/72 0.09720.0972-9-5-7.51010/720.13890.1389-40-2.51515/720.20830.2083152.51212/?20.16670.16676107.599/720.12500.1250111512.588/720.11110.1111162017.544/720.05560.0556212522.5000263027.511/720.01390.0139313532.5000

57、合計(jì)7272/7211.0001某建筑公司72個工程項(xiàng)目工期拖延的概率分布（負(fù)值表示提前竣工）風(fēng)險(xiǎn)分析：概率、期望、方差-30 -20 -10 0 10 20 30 工期拖延（）概率0.2083期望：方差：0.48%，說明平均工期提前0.48%標(biāo)準(zhǔn)差：10.9%，標(biāo)準(zhǔn)差的含義：目標(biāo)落在1內(nèi)的概率是68.26；落在2內(nèi)的概率是95.46；落在3內(nèi)的概率是99.73PERT：活動工期的估算每個活動的平均工期 =樂觀的+4(最可能的) + 悲觀的/6每個活動的工期標(biāo)準(zhǔn)差（ ）=（樂觀的- 悲觀的）/6每個活動的工期方差（2 ）=（樂觀的- 悲觀的）/62項(xiàng)目的工期：是關(guān)鍵路線上每個活動平均工期的和項(xiàng)

58、目的工期方差 ：是關(guān)鍵路線上每個活動方差的和；項(xiàng)目的工期標(biāo)準(zhǔn)差：是項(xiàng)目工期方差的平方根； 428.45.404425404方差21482j5.3338166i2.3216122h0444g220148f22088e532142d216104c0202020b2222210a標(biāo)準(zhǔn)差悲觀時(shí)間最可能樂觀時(shí)間活動項(xiàng)目的工期：Tc=43天，關(guān)鍵路徑工期標(biāo)準(zhǔn)差：=5.7天正態(tài)曲線標(biāo)準(zhǔn)差5.7天項(xiàng)目平均工期43天工期正態(tài)曲線項(xiàng)目平均工期43天工期落在37.3到48.7天之內(nèi)的概率是68.26%工期標(biāo)準(zhǔn)差含義項(xiàng)目平均工期43天工期落在31.6到54.4天之內(nèi)的概率是95.46%工期項(xiàng)目平均工期43天工期落在2

59、5.9到60.1天之內(nèi)的概率是99.73%工期PERT 活動工期計(jì)算舉例 試問：只考慮關(guān)鍵路徑，項(xiàng)目在50天完成的概率大約有多大？ 計(jì)算完成網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的可能性值 ，然后查正態(tài)分布的累進(jìn)概率表求解。 項(xiàng)目完工概率為95時(shí)，工期是多少天？網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的工期期望網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的要求工期PERT 活動工期計(jì)算舉例 同時(shí)考慮到非關(guān)鍵路徑，項(xiàng)目在50天之內(nèi)完工的概率多大？adj 50天內(nèi)完成的概率是88.9bgi 50天內(nèi)完成的概率是90.5 項(xiàng)目50天內(nèi)完工的概率為88.9%90.5%=80.5% 這個時(shí)候項(xiàng)目完工概率是95時(shí)，工期是多少？Monte Carlo1.分別給定所有活動的工期的概率分布2.按這種概率分布

60、抽樣3.把抽樣結(jié)果相加，得出項(xiàng)目工期4.重復(fù)2，3步驟n次，得出項(xiàng)目工期概率分布風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃輸入工具和技術(shù)輸出風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃已識別的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對策略正面風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會的應(yīng)對策略既有機(jī)會又有威脅的應(yīng)對策略依實(shí)際情況而定的應(yīng)對策略已識別風(fēng)險(xiǎn)的更新項(xiàng)目管理計(jì)劃更新與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同、協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理案例 今天早上，還在夢中，被一陣電話鈴驚醒，拿起話筒，傳來一個驚慌而熟悉的聲音：“我的挎包被搶了?！?這是老婆打來的電話，我一下子徹底醒了過來，具體情況描述： 1、挎包中有RMB1000元，身份證，銀行卡（密碼是老婆生日