胡一夫講師管理者魅力溝通培訓(xùn)

1、管理者魅力溝通(gutng)培訓(xùn)講師：胡一夫共八十三頁(yè)二、 領(lǐng)導(dǎo)(ln do)理論三、 激勵(lì)(jl)理論及方法一、組織行為學(xué)基礎(chǔ)四、 溝通與人際交往技能第四篇 領(lǐng)導(dǎo)案例一 特德 特納案例二 管理要用情感領(lǐng)導(dǎo)篇 思考練習(xí)題共八十三頁(yè)一、組織(zzh)行為學(xué)基礎(chǔ)（一）對(duì)個(gè)體(gt)行為的研究（二）對(duì)群體行為的研究共八十三頁(yè) 組織行為學(xué)的目的在于理解和預(yù)測(cè)行為。管理者需要具備這種技能，以便管理員工的行為。 組織行為學(xué)主要關(guān)注兩個(gè)領(lǐng)域（一）對(duì)個(gè)體行為的研究 對(duì)個(gè)體的態(tài)度、人格、知覺(jué)、學(xué)習(xí)和動(dòng)機(jī)等的研究 ，考察這些因素對(duì)員工行為的影響及其對(duì)管理的意義，主要來(lái)自于心理學(xué)家的貢獻(xiàn)。1、態(tài)度概念： 是關(guān)于物體

2、、人和事件的評(píng)價(jià)性陳述、感受(gnshu)。管理者不是對(duì)員工所持有的所有態(tài)度都感興趣，而是只對(duì)工作有關(guān)的態(tài)度感興趣，包括一、組織(zzh)行為學(xué)基礎(chǔ)共八十三頁(yè)工作滿意度：對(duì)自己工作的一般態(tài)度工作投入度：認(rèn)可自己的工作，主動(dòng)參與工作，認(rèn)為工作績(jī)效對(duì)自己的個(gè)人價(jià)值很重要的程度組織認(rèn)同度：?jiǎn)T工對(duì)組織的忠誠(chéng)性，認(rèn)可程度及參與程度態(tài)度與行為(xngwi)的關(guān)系 研究表明，人們尋求態(tài)度的一致性和態(tài)度與行為的一致性。個(gè)體努力地協(xié)調(diào)不同的態(tài)度并使態(tài)度和行為保持一致，以便使自己看起來(lái)是理性的。351共八十三頁(yè) 另一項(xiàng)研究表明，滿意度與生產(chǎn)率之間的關(guān)系，并不是人們想象的快樂(lè)(kuil)的工人即是高產(chǎn)出的工人。 滿

3、意度對(duì)生產(chǎn)率的影響很小，不過(guò)，在引入權(quán)變因素之后，二者的相關(guān)性很高。不受外部因素限制或控制時(shí)，員工的水平很高時(shí)，滿意度與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)。 大量的研究無(wú)法證實(shí)二者之間的因果關(guān)系，但有研究表明是生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿意度： 工作干的好得到組織的獎(jiǎng)勵(lì)從內(nèi)心里感到滿足。共八十三頁(yè)對(duì)管理者的意義(yy) 員工都在試圖減少不協(xié)調(diào)，對(duì)那些對(duì)組織認(rèn)可和滿意的員工來(lái)說(shuō)，他們的離職率和缺勤率就低，這是管理者所希望的。因此管理者必須采取措施激發(fā)員工積極的工作態(tài)度。 此外，如果員工感到態(tài)度與行為之間的不協(xié)調(diào)是來(lái)自外部且無(wú)法控制時(shí)，員工減少不協(xié)調(diào)的壓力就會(huì)降低；如果獎(jiǎng)勵(lì)十分充分，足以抵消不協(xié)調(diào)，這種壓力也會(huì)降低。 為了提

4、高生產(chǎn)率而以員工快樂(lè)為目標(biāo)的管理很可能導(dǎo)致一個(gè)非?？鞓?lè)但績(jī)效極差的員工群體。如果管理者把注意力主要放在幫助員工取得高生產(chǎn)率上，則效果會(huì)更佳。共八十三頁(yè)2、個(gè)性 個(gè)體的心理特質(zhì) 個(gè)性特質(zhì)有幾十種之多，為了根據(jù)個(gè)性特質(zhì)預(yù)測(cè)人們的行為，重點(diǎn)分析六種特質(zhì)控制點(diǎn) 內(nèi)控型：自己掌握命運(yùn)，業(yè)績(jī)不好從自身找原因 外控型：受外部力量控制；對(duì)工作越不滿意，投入越低；業(yè)績(jī)不好歸咎于上司、同事或其他(qt)自己無(wú)法控制的因素。共八十三頁(yè)權(quán)威主義 高權(quán)威主義者思想僵化，抵制改革，不信任他人，對(duì)上司畢恭畢敬，對(duì)下級(jí)剝削利用，主觀。 對(duì)于要求注重他人感情，能適應(yīng)復(fù)雜變化環(huán)境的工作來(lái)說(shuō)，高權(quán)威主義個(gè)性與工作績(jī)效負(fù)相關(guān)；對(duì)高結(jié)

5、構(gòu)化的及成功取決于嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的工作來(lái)說(shuō)，高權(quán)威主義員工(yungng)干得很好。馬基雅維里主義 高馬基雅維里主義者十分講究實(shí)用，對(duì)人保持情感距離，主張目的最終會(huì)證明手段的正當(dāng)性。 對(duì)于需要談判技能的工作和由于工作的成功帶來(lái)實(shí)質(zhì)效益的工作（如代理商），高馬基雅維里主義者會(huì)做的十分出色。共八十三頁(yè)自尊 高自尊者：相信自己的能力，選擇更具冒險(xiǎn)性，非傳統(tǒng)性工作。 低自尊者：對(duì)外界影響更敏感，樂(lè)于贊同別人，希望得到別人積極的評(píng)價(jià)。 高自尊者比低自尊者對(duì)他們的工作更為滿意。自我控制 高自我控制者：善于根據(jù)外部環(huán)境調(diào)整自己的行為，隨機(jī)應(yīng)變，見(jiàn)風(fēng)使舵。 低自我控制者：各種情況下表現(xiàn)一致 高自我控制者更關(guān)

6、注他人的活動(dòng)，行為更符合習(xí)俗，適合管理崗位，扮演(bnyn)重要角色，不同觀眾面前呈現(xiàn)不同面孔。共八十三頁(yè)冒險(xiǎn)性 高冒險(xiǎn)性：決策迅速，使用的信息量更少。股票經(jīng)紀(jì)人，財(cái)務(wù)人員，審計(jì)人員。對(duì)管理者的意義 理解個(gè)性差異，幫助管理者選拔任用個(gè)性特點(diǎn)與工作崗位相匹配的員工，以實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效和工作滿意度。此外，還可以根據(jù)以上(yshng)分析的六種特質(zhì)，不同個(gè)性的員工傾向不同的行為，進(jìn)行行為的預(yù)期和控制。共八十三頁(yè)P(yáng).356霍蘭德的個(gè)性類型(lixng)與職業(yè)范例個(gè)性(gxng)與工作的匹配共八十三頁(yè)3、知覺(jué) 個(gè)體對(duì)事、人、物賦予(fy)意義并形成感覺(jué)印象的過(guò)程。 研究表明，對(duì)相同的事物，個(gè)體會(huì)產(chǎn)生不同的

7、認(rèn)知358，知覺(jué)的影響因素 知覺(jué)者本身的主觀因素：態(tài)度、興趣、經(jīng)驗(yàn)、期望 被知覺(jué)的客體或目標(biāo)：活躍的人，寧?kù)o的人 知覺(jué)發(fā)生的情境背景：地點(diǎn)、光線、其它對(duì)管理者的意義 員工往往根據(jù)知覺(jué)而不是客觀現(xiàn)實(shí)作出反應(yīng)，管理者要密切注意員工對(duì)他們的工作和管理實(shí)踐的知覺(jué)。共八十三頁(yè)4、學(xué)習(xí) 幾乎所有的復(fù)雜行為都是由學(xué)習(xí)得來(lái)(d li)的。學(xué)習(xí)發(fā)生于任何時(shí)刻；學(xué)習(xí)是由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的相對(duì)長(zhǎng)久的行為改變。操作性條件反射 行為是后天習(xí)得的，不是反射或先天決定的，如果人的行為得到了積極強(qiáng)化(獎(jiǎng)賞、表?yè)P(yáng))，會(huì)增加這種行為重復(fù)的可能性。社會(huì)學(xué)習(xí)理論 個(gè)體不僅通過(guò)直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，還通過(guò)觀察或聽(tīng)取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)(榜樣

8、、上司、老師、父母、同伴等等)。榜樣的影響是社會(huì)學(xué)習(xí)理論的核心。共八十三頁(yè)行為的塑造通過(guò)指導(dǎo)個(gè)體學(xué)習(xí)來(lái)塑造個(gè)體行為對(duì)管理者的意義 管理者應(yīng)理解學(xué)習(xí)的過(guò)程，強(qiáng)化員工(yungng)的積極的學(xué)習(xí)行為；此外，管理者應(yīng)知道員工(yungng)把他視為榜樣來(lái)學(xué)習(xí)。共八十三頁(yè)（二）對(duì)群體行為的研究 群體中所有個(gè)體(gt)的行為不等于單個(gè)個(gè)體(gt)行為的簡(jiǎn)單相加。主要來(lái)自于社會(huì)學(xué)家和社會(huì)心理學(xué)家的貢獻(xiàn)。1、群體 兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體 正式群體：由組織創(chuàng)立的工作群體 非正式群體：具有社會(huì)屬性，為了人們社會(huì)交往的需要而自發(fā)形成的 人們加入群體出自如下需要:安

9、全、地位、自尊、興趣愛(ài)好、歸屬權(quán)力及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。共八十三頁(yè)2、群體行為 為什么一些群體比另外一些群體成功?主要取決于這樣幾個(gè)因素(yn s)群體的外部環(huán)境 群體是存在于組織中的一些子集，每一個(gè)工作群體都受其外部環(huán)境影響：組織的宏觀策略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)則、組織整體資源的豐富或缺乏、人事錄用標(biāo)準(zhǔn)、組織的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、組織文化、以及組織對(duì)群體工作空間的設(shè)計(jì)和配置。群體成員的能力和個(gè)性 通過(guò)評(píng)估成員個(gè)人與工作相關(guān)的能力和智力水平可以部分地預(yù)測(cè)群體的績(jī)效.共八十三頁(yè)群體結(jié)構(gòu) 每一個(gè)工作群體都有一定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)來(lái)定義成員的角色、規(guī)范、地位和規(guī)模、以及正式領(lǐng)導(dǎo)職位等。群體運(yùn)行過(guò)程 成員之間交流信息，群體

10、處理決策，處理沖突，領(lǐng)導(dǎo)行為，權(quán)力運(yùn)作等的模式。 產(chǎn)生積極(jj)效果 1+12 產(chǎn)生消極效果，造成沖突，績(jī)效損失 1+1 QB / IB 獲得了較高的報(bào)酬或付出了較小的努力，但不會(huì)因此而增加努力QA / IA QB / IB 對(duì)組織的激勵(lì)措施感到不公平，不滿，消極怠工，辭職 公平理論是出于人的主觀判斷、感受，但足以引起管理者的重視。共八十三頁(yè)5、 期望理論 認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。 期望理論關(guān)鍵在于弄清楚個(gè)人目標(biāo)(mbio)及三種聯(lián)系努力與績(jī)效之間的聯(lián)系我必須付出多大努力以實(shí)現(xiàn)某一工作績(jī)效水平？績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系當(dāng)我達(dá)

11、到某一績(jī)效水平后會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞？獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)滿足的聯(lián)系 這種獎(jiǎng)賞對(duì)我有多大吸引力？它是否有助于我實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？共八十三頁(yè)6、當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合(zngh)上面介紹的各種激勵(lì)理論，其觀點(diǎn)是相互補(bǔ)充的，只有將各種理論融會(huì)貫通，才能全面理解激勵(lì)的概念。 而且應(yīng)該注意激勵(lì)手段應(yīng)該根據(jù)在不同的社會(huì)文化背景進(jìn)行調(diào)整，上面主要介紹的是針對(duì)個(gè)體的激勵(lì)理論，比較適用于以自我利益為基礎(chǔ)，崇尚個(gè)人主義的國(guó)家。 當(dāng)然對(duì)于其他文化背景下的國(guó)家的組織也有很好的借鑒意義。如公平競(jìng)爭(zhēng)理論，期望理論，需要理論，需要結(jié)合實(shí)際靈活運(yùn)用。共八十三頁(yè)（三） 關(guān)于激勵(lì)員工的建議認(rèn)清個(gè)體差異：每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于其他人的個(gè)體使

12、人與職務(wù)相匹配：大量研究表明將個(gè)體與職務(wù)進(jìn)行合理匹配，能夠起到激勵(lì)員工的作用運(yùn)用目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)：具有一定難度的具體的目標(biāo)確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的個(gè)別(gbi)化獎(jiǎng)勵(lì)：?jiǎn)T工的需要不同，獎(jiǎng)勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不同，加薪、晉升、授權(quán)、參與目標(biāo)的設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤：獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，績(jī)效達(dá)到，必須給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，才能激勵(lì)員工。檢查公平性系統(tǒng)：應(yīng)當(dāng)讓員工感到自己的付出與所得是對(duì)等的不要忽視錢的因素共八十三頁(yè)五項(xiàng)原則原則一 贏得(yngd)人心 展現(xiàn)美妙的遠(yuǎn)景 兼顧工作和家庭 使員工們感到愉快讓員工熱愛(ài)(r i)你的公司原則二 坦誠(chéng)對(duì)話 把聽(tīng)取內(nèi)部意見(jiàn)作為首要任務(wù) 使用多渠道的內(nèi)部聯(lián)系 鼓勵(lì)雙向交流

13、 及時(shí)反饋 共八十三頁(yè)原則四 鼓勵(lì)學(xué)習(xí) 保證受雇傭(gyng)的能力，而不是保證雇傭(gyng) 提倡明顯的、有實(shí)際行動(dòng)的學(xué)習(xí) 鼓勵(lì)持續(xù)的、終身的學(xué)習(xí) 原則三 建立新的伙伴關(guān)系 消除職位上的隔閡 公開(kāi)公司內(nèi)部記錄 根據(jù)工作表現(xiàn)，而不是根據(jù) 職位支付(zhf)報(bào)酬 有福共享，有難同當(dāng) 首先為第一線伙伴服務(wù) 共八十三頁(yè)原則五 解放員工行動(dòng) 給予失敗和再嘗試的自由 從官僚主義中取得自由 鼓勵(lì)對(duì)現(xiàn)狀(xinzhung)挑戰(zhàn) 讓每個(gè)員工有合理地拒絕顧客的權(quán)力 共八十三頁(yè) 四、 溝通與人際交往技能（一） 理解溝通1、 什么是溝通2、 溝通的方法3、 溝通的障礙4、 溝通障礙的克服（二） 人際交往技能的開(kāi)發(fā)

14、1、 積極(jj)傾聽(tīng)技能2、 反饋技能3、 授權(quán)技能4、 訓(xùn)導(dǎo)技能5、 沖突管理技能6、 談判技能共八十三頁(yè)（一） 理解溝通、 什么是溝通？（Communication） 溝通也就是信息的交流，是指可理解的信息在發(fā)送者和接收者之間的信息傳遞過(guò)程。 我們關(guān)注(gunzh)的是人與人之間的溝通，即人際溝通（ Interpersonal Communication ）。 管理者所做的每一件事情都包含著溝通，能夠有效的進(jìn)行溝通是管理者的一項(xiàng)重要技能；缺乏這種技能就會(huì)使管理者陷入困境。四、溝通(gutng)與人際交往技能共八十三頁(yè)溝通(gutng)過(guò)程信息源解碼通道編碼接受者反饋噪聲噪聲噪聲噪聲噪聲信

15、息傳遞過(guò)程中的干擾(gnro)因素共八十三頁(yè)、 溝通方法（1） 口頭方式(fngsh) 交談、會(huì)議等等優(yōu)點(diǎn)：快速傳遞、快速反饋缺點(diǎn)：信息經(jīng)過(guò)多人傳遞會(huì)產(chǎn)生失真（2） 書(shū)面方式 備忘錄、信件、內(nèi)部刊物、布告欄等等特點(diǎn)：有形、持久、可以核實(shí)、更為周密、邏輯性強(qiáng)缺點(diǎn)：耗費(fèi)時(shí)間，缺乏反饋共八十三頁(yè)（3）非語(yǔ)言方式 體態(tài)語(yǔ)言（手勢(shì)、表情、姿勢(shì)、其他動(dòng)作(dngzu)）、語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)。 任何口頭溝通都包含非語(yǔ)言信息。 一名研究者發(fā)現(xiàn)，在口頭交流中，55%的信息來(lái)自于表情和姿態(tài)，35%來(lái)自于語(yǔ)調(diào)，而僅有7%來(lái)自于詞匯。（4）電子媒介 除了電話、郵政外，還有電視、計(jì)算機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)等等，將這些設(shè)備與言語(yǔ)、文

16、字符號(hào)或紙張結(jié)合就產(chǎn)生了有效的溝通方式。 發(fā)展很快的E-mail。共八十三頁(yè)3、有效溝通的障礙 溝通過(guò)程會(huì)受到各種因素的干擾，導(dǎo)致信息失真，防礙有效溝通的主要因素有（1）信息過(guò)濾（Filtering） 發(fā)送者故意操縱信息，使信息顯得(xin de)對(duì)接收者更為有利。如：隱瞞、虛報(bào)。 組織層次越多，過(guò)濾信息的機(jī)會(huì)也越多。組織制度也會(huì)鼓勵(lì)或抑制這種過(guò)濾行為，越注重形式、外表的組織，越容易鼓勵(lì)過(guò)濾行為。（2）選擇性知覺(jué) 在溝通的過(guò)程中，接受者會(huì)根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇的去看或去聽(tīng)信息。共八十三頁(yè)（3）情緒 不同的情緒感受會(huì)使個(gè)體對(duì)同一信息的解釋截然不同?？裣不蛞钟簦伎赡?/p>

17、阻礙(z i)有效的溝通。 最好避免在情緒不好的時(shí)候做決策。（4）語(yǔ)言 詞匯、語(yǔ)言的表達(dá)方式影響著溝通過(guò)程。同樣的詞匯對(duì)不同的人來(lái)講含義不一樣。 象定額、刺激這樣的詞匯，高層管理者把他們作為需要；而下級(jí)管理者則把這些詞匯理解為操縱和控制。再如，不同國(guó)家民族，使用語(yǔ)言的風(fēng)格也不一樣。（5）非語(yǔ)言提示 非語(yǔ)言溝通是信息傳遞的一種重要的方法 但當(dāng)非語(yǔ)言提示與口頭信息不一致時(shí)，會(huì)影響信息的理解。共八十三頁(yè)4、溝通的障礙的克服 如何克服溝通中的障礙以使得溝通更為有效？下面介紹一下建議：（1）運(yùn)用反饋 很多溝通問(wèn)題是直接由于誤解或不準(zhǔn)確造成的。如果在溝通過(guò)程中使用反饋，可以減少這類問(wèn)題的發(fā)生。（2）簡(jiǎn)化語(yǔ)

18、言 表達(dá)清楚，易于接受者理解（3）積極傾聽(tīng) 聽(tīng)比說(shuō)更容易疲勞，要求腦力的投入，集中全部注意力。（4）抑制情緒 不可能要求管理者總是以完全理性化的方式進(jìn)行溝通。但情緒會(huì)使信息傳遞嚴(yán)重受阻(shu z)或失真。（5）注意非語(yǔ)言提示 行動(dòng)比語(yǔ)言更明確；有效的溝通者十分注意自己的語(yǔ)言提示，以傳達(dá)所期望的信息。共八十三頁(yè)（二）人際交往技能的開(kāi)發(fā) 一項(xiàng)對(duì)財(cái)富500家公司中6家公司的191名總經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對(duì)于這些主管來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致失敗(shbi)的最主要原因是缺乏人際交往技能。 如何提高人際交往技能？ 對(duì)于管理者來(lái)講的幾項(xiàng)關(guān)鍵的人際交往技能1、積極傾聽(tīng)技能（Active listening） 傾聽(tīng)：弄懂所聽(tīng)

19、到的內(nèi)容的意義，它要求對(duì)聲音刺激給予注意、解釋和記憶。 聽(tīng)：對(duì)聲波振動(dòng)的獲得共八十三頁(yè)（1）主動(dòng)傾聽(tīng)與被動(dòng)傾聽(tīng) 被動(dòng)傾聽(tīng)：如同錄音機(jī)一樣接收信息，只有當(dāng)說(shuō)話者提供的信息清楚明了、生動(dòng)有趣，從而吸引你的注意力時(shí)，才可能接受說(shuō)話者傳遞的絕大部分信息。 積極傾聽(tīng)：需求聽(tīng)者的投入，精力集中，徹底(chd)理解說(shuō)話者所說(shuō)的內(nèi)容。（2）如何做到積極傾聽(tīng)？ 四項(xiàng)基本要求專注 移情 接受 對(duì)完整性負(fù)責(zé)的意愿共八十三頁(yè) 八項(xiàng)積極傾聽(tīng)的藝術(shù)使用目光接觸 展現(xiàn)(zhnxin)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì) 提問(wèn) 復(fù)述 避免中間打斷說(shuō)話者 不要多說(shuō) 使聽(tīng)者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換共八十三頁(yè)2、反饋技能

20、(jnng)（1）積極反饋與消極反饋 積極反饋與消極反饋同樣的重要，但對(duì)待積極反饋與消極反饋的方式不同，管理者和接受批評(píng)者都是如此。 對(duì)積極反饋的感知比消極反饋更快更準(zhǔn)，積極反饋總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。（人們希望聽(tīng)到好消息，討厭壞消息） 消極反饋不易于被接受，但并非要避免提供消極反饋，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消極反饋。 為硬數(shù)據(jù)（如數(shù)字，具體實(shí)例等等）所支持的消極反饋，很有可能被接受。共八十三頁(yè) 如何開(kāi)發(fā)有效的反饋技能？六項(xiàng)建議（1）強(qiáng)調(diào)具體行為(xngwi) 針對(duì)具體行為，使接受者明白你因何批評(píng)或贊揚(yáng)。P447（2）使反饋不對(duì)人 反饋尤其是消極反饋，應(yīng)是描述性的而

21、不是判斷或評(píng)價(jià)性的。應(yīng)使反饋針對(duì)于工作。（3）使反饋指向目標(biāo) 確保反饋指向接受者的目標(biāo)，去提醒或幫助他，而不是將反饋以自己的目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。 （把心里想說(shuō)的話都說(shuō)了）共八十三頁(yè)（4）把握反饋的良機(jī) 接受者的行為與獲得對(duì)該行為的反饋相隔時(shí)間非常短時(shí)，反饋?zhàn)钣幸饬x。但應(yīng)該是在獲得了充分的信息時(shí)，再進(jìn)行(jnxng)反饋。（5）確保理解 應(yīng)確保接受者理解反饋的信息（6）使消極反饋者指向接受者可以控制的行為 使消極反饋者指向接受者可以改進(jìn)的行為，而且最好指明接受者應(yīng)如何做才能改進(jìn)局面。共八十三頁(yè)3、授權(quán)技能 管理者是通過(guò)別人來(lái)進(jìn)行工作(gngzu)，因此應(yīng)懂得如何授權(quán)。（1）什么是授權(quán)？ 將權(quán)力分派給其

22、他人，以完成特定的活動(dòng)。授權(quán)允許下屬獨(dú)立作出決策，而不同于讓下屬參與決策。（2）影響授權(quán)的因素 哪些因素影響著管理者下放權(quán)力的程度？組織規(guī)模 組織規(guī)模越龐大，需要進(jìn)行的決策數(shù)量越多，上一層的管理者更依賴于下一級(jí)的管理者來(lái)作出決定，因此大型組織中的管理者越來(lái)越傾向于授權(quán)。共八十三頁(yè)責(zé)任或決策的重要性 任務(wù)越重要，越不可能授權(quán)給下屬任務(wù)的復(fù)雜性 任務(wù)越復(fù)雜，超越管理者的技術(shù)(jsh)水平或分析能力，應(yīng)授權(quán)給掌握必要專業(yè)技術(shù)(jsh)知識(shí)的人來(lái)做決策。組織文化 充滿信任的組織文化，管理者更傾向于授權(quán)下屬的才干 下屬的技術(shù)、能力等水平越高，管理者越傾向于授權(quán)。共八十三頁(yè)（3）開(kāi)發(fā)有效的授權(quán)技能分工明確

23、 明確授權(quán)的是什么活動(dòng)？授權(quán)給誰(shuí)？ 選擇能干而且愿意從事此工作的下屬，給予明確授權(quán)：給他的是什么，你希望(xwng)的結(jié)果，以及對(duì)時(shí)間、績(jī)效等方面的要求，讓下屬自己決定采用什么方法。具體指明下屬的權(quán)限范圍 每一項(xiàng)授權(quán)活動(dòng)都與限制相伴隨，下授的是針對(duì)某項(xiàng)工作的權(quán)力，而不是無(wú)限制的權(quán)力，應(yīng)向下屬指明其權(quán)限范圍。允許下屬參與 確定完成某項(xiàng)工作必須擁有多大權(quán)力，應(yīng)該讓負(fù)責(zé)此項(xiàng)任務(wù)的下屬參與決定，當(dāng)然作為授權(quán)的管理者應(yīng)該把握尺度。共八十三頁(yè)通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生(fshng) 任務(wù)、權(quán)力、授權(quán)給誰(shuí)，要讓與授權(quán)活動(dòng)有關(guān)的人及時(shí)了解，以便下屬工作的順利開(kāi)展。建立反饋控制機(jī)制 即使前面幾點(diǎn)都做到了，管理者并不

24、是就可以對(duì)授權(quán)的工作撒手不管了，應(yīng)建立監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)反饋下屬的工作進(jìn)展、權(quán)力使用情況，以免下屬濫用權(quán)力；并且及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，保證任務(wù)能按預(yù)期的要求完成。 當(dāng)然控制要把握好度，否則授權(quán)而帶來(lái)的許多正面效果反到成了負(fù)面影響。共八十三頁(yè)4、訓(xùn)導(dǎo)技能 雖然在管理圈中談?wù)摢?jiǎng)勵(lì)而貶義懲罰或訓(xùn)導(dǎo)已成為時(shí)尚，認(rèn)為懲罰雖然可以減少或消除不良行為，卻不一定導(dǎo)致好的行為的出現(xiàn)。但是，懲罰和訓(xùn)導(dǎo)的負(fù)面內(nèi)涵并不能成為取消它們的充分理由，它們可以改變員工的行為，也是管理技能中不可缺少的一個(gè)方面。 實(shí)踐中，對(duì)一些問(wèn)題，使用訓(xùn)導(dǎo)手段是很有必要的出勤(ch qn)情況：曠工；遲到；濫用病假工作行為：不服從領(lǐng)導(dǎo)；未使用安全設(shè)施

25、；酗酒或吸毒不誠(chéng)實(shí)：偷竊；欺騙上級(jí)；外部活動(dòng)：為組織的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作；犯罪活動(dòng)共八十三頁(yè) 訓(xùn)導(dǎo)指為了強(qiáng)化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進(jìn)行的活動(dòng)。 如何進(jìn)行有效的訓(xùn)導(dǎo)？概括為以下七種行為以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)問(wèn)題員工具體指明問(wèn)題所在使討論(toln)不針對(duì)具體的人（人格特征）允許員工陳述自己的想法保持對(duì)討論的控制對(duì)今后如何防范錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)逐步的選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的影響共八十三頁(yè)5、沖突管理技能 管理者需要掌握的重要技能之一。調(diào)查表明，企業(yè)的中、高層管理者平均花費(fèi)20%時(shí)間處理沖突。（1）什么是沖突（Conflict）？ 由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致(yzh)的差異。 關(guān)于組織中

26、沖突的幾個(gè)觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn) 沖突是不利的，應(yīng)盡可能避免，管理者有責(zé)任在組織中清除沖突。（19世紀(jì)末-20世紀(jì)40年代中）人際關(guān)系觀點(diǎn) 沖突是任何組織無(wú)可避免的必然產(chǎn)物，沖突不可能清除，具有存在的合理化，有時(shí)甚至?xí)榻M織帶來(lái)好處（40年代末-70年代中）。共八十三頁(yè)相互作用觀點(diǎn)(gundin) 沖突不僅可以成為組織的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對(duì)于組織單元的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。 P.455 圖（2）開(kāi)發(fā)有效的沖突管理技能審慎選擇你想處理的沖突 即使最優(yōu)秀的管理者也不可能解決好每一個(gè)沖突評(píng)估沖突當(dāng)事人 花時(shí)間仔細(xì)了解沖突當(dāng)事人，站在沖突當(dāng)事人的 角度看待沖突情境，更易于成功解決沖突。評(píng)估沖突源（原因）

27、 溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異選擇最佳手段解決沖突 回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作共八十三頁(yè)（3）如何激發(fā)沖突？ 沖突并不是需要極力避免的，在某種情況下，激發(fā)沖突會(huì)給組織帶來(lái)好處(ho chu)。 什么情況下，需要激發(fā)沖突？ P.458 表 激發(fā)沖突的技術(shù)改變組織文化，鼓勵(lì)某些對(duì)組織有利的沖突運(yùn)用溝通引進(jìn)外人組織重構(gòu)任命一名“吹毛求疵”者共八十三頁(yè)6、談判技能 管理者花費(fèi)很多時(shí)間用于談判：與員工協(xié)商薪水；與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論政策；與同事處理意見(jiàn)分歧；與下屬解決矛盾；代表組織與其他組織談判等等。 談判是指雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對(duì)他們的對(duì)換比率達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。 如何開(kāi)發(fā)有效的談判技能？（1）研究你的對(duì)手 盡量了解對(duì)手的興趣、目標(biāo)方面(fngmin)的信息；（2）以積極主動(dòng)的表示開(kāi)始談判 研究表明讓步可能得到回報(bào)并最終達(dá)成協(xié)議。共八十三頁(yè)（3）針對(duì)問(wèn)題，不針對(duì)個(gè)人 對(duì)事不對(duì)人，你不同意的是對(duì)手的看法和觀點(diǎn)(gundin)，而不是他個(gè)人。（4）不要太在意最初的報(bào)價(jià) 最初的報(bào)價(jià)只是談判的出發(fā)點(diǎn)