《人力資源規(guī)劃案例》word版

1、1、某汽車集團是一個由20年歷史的國有大型企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領導，下設多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應的職能機構(gòu)，如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 （1）該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。集團下屬有

2、很多分廠，各個分廠實行廠長負責制獨立核算分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心因此可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 該集團的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示：(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。 發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)擁有自己的職能機構(gòu)使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。 2、何人現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星

3、期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王盛將此任務交給了何人，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素：-公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。-統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達8%, 銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預計明年不會有大的改變。-按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術人

4、員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。（1） 要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必須增補的各類人員的數(shù)目。（2） 假設你是何人，將如何編制這份人力資源規(guī)劃?，F(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量；預測期人員總需求；必須增補人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關信息。1） 盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。2）人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是

5、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：確定人員

6、需求量。這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。某工程公司核心人才的招聘配置規(guī)劃與選拔培養(yǎng)實施案例一、項目背景屬某工程公司是由中鐵三局集團有限責任公司、中國鐵道科學研究院、鐵道第一勘察設計院、鐵道部第三工程局第一工程處職工持股協(xié)會和蘭州鐵一院工程經(jīng)濟咨詢公司共同出資組建的，以

7、建筑工程施工為主，同時兼有勘察設計、科學研究、工程監(jiān)理、技術咨詢等功能的國家一級施工企業(yè)。主要經(jīng)營范圍包括：鐵路、公路、市政、工業(yè)和民用建筑、水利、機場、港口、城市軌道交通、地基處理、結(jié)構(gòu)加固等工程的施工、設計與監(jiān)理；混凝土和土石方等工程新材料及其質(zhì)檢設備的研究、生產(chǎn)與銷售；新型軌道結(jié)構(gòu)及與道橋相關技術項目的試驗與研究；各類建設工程的技術咨詢與服務?，F(xiàn)有員工2661人，擁有各類先進機械設備743臺（輛），資產(chǎn)總值3.5億元，年生產(chǎn)能力8億元。該工程公司在發(fā)展的過程中取得了輝煌的業(yè)績：在施工方面，先后參加過30條國家鐵路新（復）線，287項國家和地方重點工程及12項國外項目的建設，其中有15項獲

8、國家和省（部）級優(yōu)秀工程獎；在設計方面，共完成鐵道部建設項目及其配套工程和國家、地方重點工程項目的勘察設計200多項，并有54項獲國家和?。ú浚┘墐?yōu)秀工程項目勘察、優(yōu)秀工程設計、優(yōu)秀軟件及科學進步獎；在科研方面，主要負責全路重大課題的科技攻關、科學試驗、作業(yè)標準編制。研制了軌道檢查車、高速鐵路橋盆式支座、減震型無碴軌道和各類提速、高速道岔等產(chǎn)品；共取得國家和?。ú浚┘壙蒲谐晒儆囗棥＝陙?，隨著國家總體經(jīng)濟的快速發(fā)展，也給該公司帶來了良好的發(fā)展機遇。目前正在承擔的工程項目達到34個，其中重點工程27個。但隨之而來的問題是人力資源的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，尤其是項目經(jīng)理、項目總工程

9、師、各專業(yè)工程師、項目財務總監(jiān)等關鍵崗位的人員出現(xiàn)匱乏。為此，公司領導層從戰(zhàn)略的高度提出了對核心人才進行人力資源規(guī)劃的需求，希望在外部咨詢機構(gòu)的協(xié)助下，對公司關鍵崗位的人力資源做出23年的規(guī)劃，并制訂相應的培養(yǎng)計劃，以滿足未來公司發(fā)展對人力資源的需求。中鐵三局的領導對該項工作非常重視，董事長和總經(jīng)理親自對包括諾姆四達測評咨詢公司在內(nèi)的多家測評咨詢機構(gòu)進行了全面深入的考察。最終，諾姆四達公司憑借雄厚的技術實力和豐富的測評咨詢項目經(jīng)驗從眾多測評機構(gòu)中脫穎而出，成為該公司的項目服務提供商。二、項目目標1. 對公司的兩大關鍵崗位項目經(jīng)理和項目總工程師做出23年的人力資源規(guī)劃，建立后備人才梯隊；2. 建

10、立兩大關鍵崗位的勝任力模型，明確選拔的標準和要求；3. 根據(jù)以上勝任力模型，對這兩個崗位可能的后備人才的綜合素質(zhì)進行評價，挑選出這兩個崗位的后備人才人選；4. 根據(jù)兩個崗位后備人才的能力素質(zhì)特點，明確其發(fā)展方向、與目標崗位的差距和培養(yǎng)提升要求；5. 針對不同崗位后備人才的能力素質(zhì)特點，制定個性化的職業(yè)發(fā)展計劃與培養(yǎng)計劃。三、實施方案（一）前期調(diào)研，進行人力資源的需求預測預估將來需要的人力資源1. 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種內(nèi)外部信息；2. 收集公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（尤其是項目管理部的結(jié)構(gòu)設置）、市場預期與規(guī)劃、新項目規(guī)劃等數(shù)據(jù)信息；3. 了解公司與兩個關鍵崗位相

11、關的人力資源政策、公司文化特征、公司行為模式特征、薪酬福利水平、培訓開發(fā)水平、績效考核制度、在職人員的人事信息、人員的流動率、人員的年齡結(jié)構(gòu)等方面的數(shù)據(jù)信息為制訂行動計劃做準備；4. 選取同行業(yè)的一些標桿企業(yè)（如中鐵12局、2局等）進行調(diào)研，了解其在人才的規(guī)劃和培養(yǎng)方面的成熟做法，為公司的相關決策提供參考；5. 在以上調(diào)研訪談的基礎上撰寫公司關鍵崗位人力資源診斷分析報告；6. 在以上信息的基礎上，利用專業(yè)的人力資源需求預測工具和方法（如比例趨勢預測法、馬爾可夫法、回歸分析法、德爾菲法等），考慮近年來兩個崗位的人員流動率分析結(jié)果，制訂項目管理部中兩個關鍵職位（項目經(jīng)理和項目總工程師）的職務編制計

12、劃（主要是指正副職的設置和后備人才配置的數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)要求）兩個關鍵崗位的人力資源需求預測；（二）對現(xiàn)有人力資源進行評價（人力資源普查），進行內(nèi)部人力資源的供給預測評價現(xiàn)有的人力資源1. 在工作分析訪談的基礎上，分別構(gòu)建兩大關鍵崗位（或崗位系列）的勝任力模型，明確其崗位任職資格要求；2. 確定兩大關鍵崗位后備人選的范圍（即接受測評的人員的范圍）；3. 根據(jù)兩類崗位的勝任力模型，對這兩個崗位可能的后備人才的綜合素質(zhì)進行評價；4. 根據(jù)后備人才的測評結(jié)果，結(jié)合兩類崗位的勝任力模型，分別提出每一崗位后備人才的繼任等級，如，一級繼任（）基本適合目標崗位的能力素質(zhì)要求，當出現(xiàn)崗位空缺時，馬上可以繼任；

13、二級繼任（）與目標崗位的能力素質(zhì)要求尚有一定的差距，經(jīng)過一定的培養(yǎng)和鍛煉后可以勝任；三級繼任（）與目標崗位的能力素質(zhì)要求有較大的差距，有些能力在短期內(nèi)也無法加以快速提升，只能重新設計其職業(yè)發(fā)展計劃；5. 根據(jù)以上評價結(jié)果，提出公司內(nèi)部兩類核心崗位人員的供給預測。6. 根據(jù)公司兩類人員的配置計劃（人力資源供給預測結(jié)果），制訂兩類人員的接替和提升計劃（接班人計劃或后備人才計劃）；7. 根據(jù)人員配置計劃的實現(xiàn)情況，分析人員供給的缺口；8. 綜合以上結(jié)果，提出公司內(nèi)部人力資源的供給預測報告。（三）對內(nèi)部人力資源的供給缺口進行分析，對外部人力資源的供給進行預測1. 針對缺口提出彌補方案（外部招聘和內(nèi)部培

14、養(yǎng)）；2. 明確需要外部補充的人員數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面要求；3. 外部補充人員的來源（社會招聘、校園招聘、短期聘用、人才租賃等）及可靠性分析；4.結(jié)合兩類崗位人才市場的相關調(diào)研和分析，提出外部人力資源的供給預測（分年度）。為了保證外部補充人員的素質(zhì)要求，需要在公司內(nèi)部建立一套較完善的人才評價體系，并對內(nèi)部評價人員（內(nèi)部評委）進行相應的培訓，以滿足公司未來發(fā)展對人員評價的要求，同時也可以滿足公司內(nèi)部后備人才評價的要求。（四）進行供需平衡分析，制訂公司的人力資源總體規(guī)劃制定滿足未來人力資源需要的行動方案1.人員供給計劃主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動

15、政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等；2.人員招聘計劃招聘的流程、評價的方法體系等；3.員工培訓計劃為了提升兩類核心崗位后備人才或企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對相關員工進行培訓是非常重要的（根據(jù)測評結(jié)果進行有針對性的培訓）。該培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容；（五）基于測評結(jié)果的反饋（培訓的預熱階段或動員階段）1.對每一名繼任人選的測評結(jié)果進行反饋，使其能充分認識到自己的優(yōu)勢和不足，增強自身能力培養(yǎng)與提升的自覺性和主動性；2.以個人職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃指導為切入點，采用一對一溝通的形式，利用個別輔導來促進其準確了解自身綜合能力素質(zhì)狀況，為未來的

16、針對性培訓發(fā)展創(chuàng)造有利的條件；3.與繼任人選就其有待發(fā)展能力的提升方法進行探討，并提出相應的培養(yǎng)建議；（六）基于測評結(jié)果的后備人才能力提升培訓方案設計1.總體要求 基于測評結(jié)果的個性化的培訓 針對目標崗位的培訓 基于組織與個人的雙途徑培訓體系2.相關建議 根據(jù)測評結(jié)果，結(jié)合個人的能力與素質(zhì)特點及公司對后備人才的發(fā)展要求，提出每一名后備人才的使用建議； 針對后備人才有待進一步發(fā)展的能力和素質(zhì)，提出相應的培養(yǎng)和提升途徑，以此作為公司后備人才能力培養(yǎng)和提升的資源庫； 對于“一級繼任”和“二級繼任”的后備人才，建議針對目標崗位（兩類核心崗位）的要求進行有針對性的培養(yǎng)和使用，對于“三級繼任”人員，建議重

17、新設計自己的職業(yè)發(fā)展計劃，在公司和本人對其職業(yè)生涯計劃確認的基礎上，為其設計個性化的培養(yǎng)計劃； 由外部測評專家、公司人力資源部或后備人才的直接上級以及后備人才本人三方共同研討，形成后備人才的個人職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)計劃； 公司人力資源部負責分別與后備人才、相關職能部門或責任者（如直接上級）簽訂后備人才能力培養(yǎng)與提升目標責任書，并制定相應的監(jiān)控措施或制度； 具體制訂什么樣的培養(yǎng)計劃，開發(fā)什么樣的培訓課程，需根據(jù)對公司兩類核心崗位的勝任力模型和個人測評結(jié)果的分析后進行相應的設計與開發(fā)； 后備人才的培訓按能力素質(zhì)的專題進行，如，根據(jù)勝任力模型的特點開發(fā)810個專題培訓課程，分階段集中進行專題培訓，培訓后要

18、求被培訓者結(jié)合自己的培養(yǎng)計劃制訂培訓的后期跟蹤計劃，測評機構(gòu)協(xié)助公司人力資源部或后備人才的直接上級對被培訓者的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和反饋； 每年對所有的專題進行一次輪訓。培訓期間，可以適當擴大培訓的范圍，保證培訓人數(shù)符合培訓形式的要求（如小組活動）； 除此之外，公司還應輔以崗位輪換、內(nèi)部教練（直接上級的指導）、工作經(jīng)驗研討與分享、項目實踐等形式對后備人才的有待提升的能力素質(zhì)加以培養(yǎng)和強化。附：公司后備人才培養(yǎng)方案的形式與內(nèi)容后備人才的培養(yǎng)應從知識、技能、理念、職業(yè)素養(yǎng)（包括企業(yè)文化、價值觀、職業(yè)操守等）和能力等五方面進行，但重點是能力的培養(yǎng)和提升，且是以崗位勝任力為指向的培訓。除一些通用的培訓項目

19、外，對于后備人才來說，為了體現(xiàn)“備用結(jié)合”的原則，一定要加強培訓的針對性，提高培訓的邊際效用。為此，必須堅持“缺什么，補什么”的原則，這樣的培訓內(nèi)容對后備人才來說最有用，他們參與培訓的積極性也會最高，培訓的效果也會最好，培訓資源的使用效益也最高。“缺什么”培訓需要的分析：根據(jù)對測評結(jié)果和績效考核結(jié)果的分析，確定后備人才個性化的培訓需求，而這種培訓的需求更多是有關能力素質(zhì)方面的需求?！把a什么”培訓計劃的設計：公司人力資源部與測評培訓機構(gòu)緊密合作，對后備人才的培訓需求進行歸類，按照不同的能力素質(zhì)類別設計不同的培訓課程和培訓計劃。但總體來說，通用的培訓課程應圍繞“公司兩類核心崗位勝任力模型”中的能力

20、素質(zhì)指標進行設計，這樣可以保證參加培訓的人員的數(shù)量（可能會有一批人都缺乏某一項能力或素質(zhì)，便于組班）。除此之外，可以根據(jù)個別人的特殊培訓需求制訂個性化的培訓計劃（個人教練計劃）。該課程的特色是把與每一能力素質(zhì)相關的知識理念培訓與行為訓練相結(jié)合，通過培訓，不但從認知層面得到了提升，更重要的是通過行為演練使培訓的效果得到了強化，真正做到了“認知”與“行為”的結(jié)合，即“知行合一”。四、測評環(huán)節(jié)的實施形式1.主題：公司員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與輔導培訓以職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導與培訓的方式進行本次測評活動可以達到以下目的： 淡化后備人才選拔的主題，使被評價者能將真實的自我展現(xiàn)出來，有利于對被評價者的崗位勝任力作出準確

21、的評價； 避免在測評過程中對被評價者造成較大的心理壓力，在測評結(jié)果反饋時對其積極性造成一定的負面影響，從而影響到其在公司內(nèi)部發(fā)展的穩(wěn)定性； 在某種程度上將培養(yǎng)活動與測評活動真正結(jié)合起來，使測評過程本身對其能力的認知與提升產(chǎn)生積極的效果； 真正將后備人才的培養(yǎng)和使用結(jié)合起來； 大大提升后備人才自我提升的積極性，為公司后備人才的培養(yǎng)創(chuàng)造了良好的氛圍。2.形式1)專家講座 測評專家主講“如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯”； 通過講座為項目的順利開展做一些心理和認識方面的鋪墊，增進被評價者與測評專家在測評與培訓活動中的合作； 使后備人才真正作為一個自我職業(yè)生涯規(guī)劃的主體參與到項目中去，提高項目的針對性和實效性。

22、2)測評方法 標準化心理測驗（了解一般的潛能、管理風格、團隊角色、個性特征等） 結(jié)構(gòu)化行為面談 小組討論 案例分析 公文處理（管理事件處理） 角色扮演 管理游戲蘇澳玻璃公司的企業(yè)人力資源規(guī)劃 近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數(shù)量。 上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應