情景領(lǐng)導(dǎo)：如何有效引導(dǎo)員工發(fā)展

1、通能力等。判別工作能力最好的方法，就是從他的工作表現(xiàn)去看；在適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)及支持下，隨著時間的推移，工作能力是可以成長、提高的。工作意愿則是個人針對某項具體任務(wù)或目標(biāo)的積極性和自信心的衡量尺度，它與態(tài)度相關(guān)。積極性是指個人對目標(biāo)或任務(wù)的興趣和熱情，能夠由一個人的專注程度、活力、精力、面部表情，甚至言詞等行為舉止當(dāng)中看出來。信心是指個人感覺能夠在其領(lǐng)導(dǎo)沒有提供很多幫助的情況下實現(xiàn)一個目標(biāo)或執(zhí)行一項任務(wù)，是一個人相信自己有做好某件工作的能力。如果積極性或信心兩者之中有任何一項顯得低落或缺乏，則工作意愿必然是低的。發(fā)展階段依具體的某一個目標(biāo)或任務(wù)而定，并不是對個人技能或態(tài)度的整體評分。依照在特定目標(biāo)或任

2、務(wù)上所具備的工作能力強(qiáng)弱和工作意愿高低，員工個人的發(fā)展階段共分為四種（見圖表1）:四大發(fā)展階段D1熱心的生手處于D1階段的下屬對目標(biāo)或任務(wù)有興趣和熱情，但缺乏技能和經(jīng)驗。D2憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者處于D2的下屬通常已經(jīng)發(fā)展了一些與目標(biāo)或任務(wù)相關(guān)的技能，但還未達(dá)到勝任的程度，受到挫折后，會感到沮喪、不知所措、迷惑，喪失積極性。D3能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者處于D3的下屬有較好的與目標(biāo)或任務(wù)相關(guān)的技能，但他們的信心卻并不穩(wěn)定，有時會遲疑、無把握、猶豫不決,有時會缺乏信心、顯得自責(zé)，進(jìn)而對目標(biāo)或任務(wù)失去興趣。D4獨立自主的完成者處于D4的下屬已經(jīng)完全掌握目標(biāo)或任務(wù)，并感到興奮，具有積極性和有理由的自信。重點講解：D

3、2憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者這個階段的員工工作能力一般，工作意愿低，其主要特征包括：具有某些知識與技能，未達(dá)到勝任的程度受到挫折，也許準(zhǔn)備退卻沮喪、倍受打擊、不知所措、迷惑正在發(fā)展與學(xué)習(xí)；需要打消顧慮，認(rèn)識到犯錯是學(xué)習(xí)過程的一部分-不可靠、反復(fù)無常案例David從畢業(yè)就在一家大型汽車零配件公司做操作員，已經(jīng)做了五年的時間。這五年中，他由一名普通的操作員成長為公司的技能模范，他做出來的配件產(chǎn)品合格率可以達(dá)到99%。由于他的突出表現(xiàn)，4個多月前，他被提升為生產(chǎn)主管，負(fù)責(zé)管理12名操作員。當(dāng)David被升職負(fù)責(zé)生產(chǎn)團(tuán)隊時，他非常興奮，感到非常的自豪。但是很快，David就認(rèn)識到主管的工作比他最初的想象要難得多

4、。他再不用自己去操作機(jī)器，但必須通過下屬來完成任務(wù)。公司的部門領(lǐng)導(dǎo)一直很信任他，雖然他負(fù)責(zé)的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)出現(xiàn)問題，但仍然相信他能勝任這個新職位。David和他管理的操作員們關(guān)系都很好，但是他對自己的工作不像剛開始時那么有激情了。他不清楚如何通過下屬們來完成任務(wù)，也不知道怎樣糾正出現(xiàn)的質(zhì)量問題。David目前處于哪個發(fā)展階段?前面提到發(fā)展階段是在特定目標(biāo)或任務(wù)下，工作能力和工作意愿的組合。在帶領(lǐng)團(tuán)隊完成合格產(chǎn)品這個目標(biāo)下,David的工作能力和工作意愿是怎樣的呢？工作能力即個人針對某一特定目標(biāo)或任務(wù)所表現(xiàn)的既有知識、技能和可轉(zhuǎn)移的知識、技能，它隨著時間的轉(zhuǎn)移而獲得。David帶領(lǐng)的團(tuán)隊負(fù)責(zé)的產(chǎn)品

5、質(zhì)量已經(jīng)出現(xiàn)了問題，并且“他不清楚怎么通過下屬們來完成任務(wù)，也不知道怎樣糾正出現(xiàn)的質(zhì)量問題”。這說明他目前的能力還不能勝任，工作能力弱。那么工作意愿呢？工作意愿是個人針對某項具體任務(wù)或目標(biāo)的積極性和自信心的衡量尺度，它與態(tài)度相關(guān)。首先，David剛被提升時的積極性是很高的，但當(dāng)他實際開始接手新的工作，“很快就認(rèn)識到主管的工作比他最初的想象要難得多”“他對自己的工作不像剛開始時那么有激情了”，而他又沒有辦法去解決問題，此時他的積極性和自信都已降到最低點，所以他的工作意愿也是低的。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)II員工四個發(fā)展階段模型，工作能力弱至一般，工作意愿低，是D2發(fā)展階段的典型表現(xiàn)。由此分析得知，就帶領(lǐng)團(tuán)隊

6、完成合格的產(chǎn)品這個目標(biāo)下，David正處于D2的發(fā)展階段一一憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者。David憧憬幻滅的原因我們再來分析一下David憧憬幻滅的原因：他對自己有相當(dāng)高的期望值，但現(xiàn)實比想象難，產(chǎn)生挫敗感無人鼓勵工作能力不足，但沒有得到工作改善需要的幫助學(xué)的越多，發(fā)現(xiàn)要學(xué)的越多，感到迷茫當(dāng)處于D2的員工的工作意愿下降時，人們通常對自己的工作能力有相當(dāng)高的期望值。然而，現(xiàn)實情境與其期望值不相符，員工經(jīng)常放棄努力或停滯于D2。他們在此發(fā)展階段可能感到被壓垮了并容易把自己的灰心喪氣歸咎于領(lǐng)導(dǎo)者或他人。此時，提出三個問題可以幫助他們進(jìn)一步發(fā)掘氣餒的原因。1你感到氣餒或沒有耐心，是因為你還沒有掌握任務(wù)還是因為你

7、還不具備做這項工作所需的技能？你需要更多的指導(dǎo)嗎？2你感到氣餒，是因為你沒有得到你所需要的表揚(yáng)、肯定或反饋？你需要得到更多的支持嗎？3你感到憧憬幻滅，是因為你的任務(wù)和你所預(yù)料的不一樣嗎？事情是否如你所預(yù)料地進(jìn)行著？你是否需要調(diào)整你的期望，使之與現(xiàn)實更接近?；蛟S你只需要找個人談?wù)?，宣泄你的受挫感？換句話說，你是否既需要支持又需要知道呢？領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到D2階段是自然的并且可以預(yù)見的。如果領(lǐng)導(dǎo)者洞察到跡象，能夠給予必要的支持（而不僅僅是指導(dǎo)）并做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，該階段就能順利度過。那么，什么樣的支持和反應(yīng)是恰當(dāng)?shù)哪?？情境領(lǐng)導(dǎo)I提供四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，來有效解決員工四種發(fā)展階段的問題。選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)S4授

8、權(quán)型（低指導(dǎo)/低支持行為）領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，并授權(quán)下屬獨立作業(yè)，完成任務(wù)。情境領(lǐng)導(dǎo)II的目標(biāo)就是以恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)配合員工的發(fā)展階段。當(dāng)兩者相匹配時，下屬的工作能力、積極性和信心便隨之增長。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與下屬的發(fā)展階段不匹配，可能對工作績效、信心和積極性產(chǎn)生消極作用（見圖2）。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與員工發(fā)展階段匹配如下:S1-D1S2-D2S3-D3S4-D4重點講解：S2教練型領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)以上述David的案例來講，如果你是他的領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)？II模型理論，你應(yīng)該對他運用高指導(dǎo)、高支持的S2“教練型”領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。不間斷地高度指導(dǎo)可以提高下屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持之下得到改善。

9、D2發(fā)展階段的需求讓我們再重溫一下David憧憬幻滅的原因，找到D2發(fā)展階段員工的需求:明確的目標(biāo)遠(yuǎn)景頻繁的反饋有進(jìn)步時得到表揚(yáng)幫助分析成功與失敗，保證允許人犯錯誤解釋目標(biāo)或任務(wù)為何重要和“如何”做討論關(guān)切的事宜并交流感受參與并影響制定決策和解決問題鼓勵給予建議并指出隨后的步驟和選擇的方案獲得指導(dǎo)，從而取得發(fā)展并加強(qiáng)技能S2領(lǐng)導(dǎo)行為針對這些需求，一個有效并且成功的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該對下屬進(jìn)行高指導(dǎo)、高支持，具體應(yīng)該在如下幾個方面做出行動:讓下屬參與制定目標(biāo)或任務(wù)的計劃，但自己做最后的決定傾聽下屬的顧慮與想法讓下屬看到工作做出了進(jìn)步讓下屬參與解決問題與制定決策幫助下屬分析成功與失敗并研究其它方案提供建

10、議與意見，讓下屬看他人工作的實例提供信息、資源和輔導(dǎo)，從而不斷建立和改進(jìn)下屬的技能解釋原因（關(guān)于什么以及如何）鼓勵、經(jīng)常反饋并表揚(yáng)，以建立下屬的工作能力David的領(lǐng)導(dǎo)一一部門經(jīng)理Tom診斷出，在帶領(lǐng)團(tuán)隊完成合格產(chǎn)品這個目標(biāo)下，David正處于D2的發(fā)展階段，因此他決定使用S2的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，對他進(jìn)行高指導(dǎo)高支持。讓我們一起來看看他們的對話。Tom:David，你知道，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)遇到了一些問題。你負(fù)責(zé)的產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，合格率下降得很厲害。而且實話實說，你作為一名主管，表現(xiàn)得也不是很好。其實，在這件事情上，我也有責(zé)任。當(dāng)初提升你做主管時，我可能沒給你一些必要的指導(dǎo)，現(xiàn)在必須得補(bǔ)救了。而且，不用

11、我說你自己也明白，產(chǎn)品不合格率上升10%會給公司帶來什么樣的影響。David:是的，我知道，這會給公司造成很大的損失，我必須解決這個問題。Tom:那好，那你知不知道應(yīng)該怎么去解決這個問題？David：知道。我已經(jīng)跟我下面的人都談過這個問題了，我讓他們一定要多注意操作的各個環(huán)節(jié)，但是好像也沒什么作用。我就很奇怪，原來我自己做的時候就非常容易，不知道為什么他們就是學(xué)不會。說實話，我也不知道下一步該怎么辦了。我才當(dāng)上主管沒多長時間，您得幫幫我。Tom：那好，我就給你提幾條建議，然后你告訴我你是怎么想的。我的建議是，你首先給你所有的員工一份質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范，給他們詳細(xì)講解，保證每個人都真的理解并且能

12、嚴(yán)格遵守這些規(guī)范。你以前是很優(yōu)秀的操作員，你對這些規(guī)范都了如指掌，所以你肯定能給你的員工解釋清楚。David：這些規(guī)范都沒問題，我都懂，給他們講應(yīng)該也沒什么問題。那我今天下午就給他們開個會，跟他們說應(yīng)該是這么做的。Tom：這不是最好的方法。David：那我該怎么辦？您覺得我應(yīng)該怎么樣才能做得更好？Tom：這樣吧，我們明天下午三點再開個會，研究一下質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范，也一起來討論一下用什么方式去解釋這些規(guī)范更合適。你知道，David，我相信我們一定能把合格率提上去。只要你和我一起花點時間研究一下，真正搞清楚問題出在什么地方，我們一定能成功。David：太好了，我們一定成功，明天下午見！詳吧聲用了

13、怎樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)？首先，Tom對出現(xiàn)的問題及其重要性進(jìn)行了闡述，明確了目標(biāo)一一提高合格率。其次，對David進(jìn)行安撫和鼓勵，Tom本身也有責(zé)任，當(dāng)初沒有對他進(jìn)行必要的指導(dǎo)，不全是David的錯。然后讓David提出自己解決問題的方法，引導(dǎo)他說出自己的顧慮與困惑，之后為他提出建議，給所有員工講解操作規(guī)范，并對David進(jìn)行了鼓勵與肯定，“你以前是很優(yōu)秀的操作員，你對這些規(guī)范都了如指掌，所以你肯定能給你的員工解釋清楚?！边@重新調(diào)動了David的積極性和自信心，他當(dāng)時就表示想馬上召開會議。這時Tom又將決定權(quán)收回到自己手中，提出了自己“先討論解釋規(guī)范的方法再實施”的決定并取得了David的支持。Tom

14、提出明天再見面一起討論，不僅建立了頻繁的反饋，同時也讓David一起參與進(jìn)來制定計劃，最后又對David進(jìn)行了鼓勵，此時David的積極性和信心都已經(jīng)提高了，他們一定能夠很快地解決問題。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)不匹配時如果當(dāng)時Tom沒有診斷出David的發(fā)展階段，或者采用了錯誤的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，都不可能產(chǎn)生如此完美的結(jié)果。如果采用S1的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，列出詳細(xì)的計劃要求按照計劃嚴(yán)格執(zhí)行，不解釋為什么，也完全不顧及David的感受和需求，生產(chǎn)合格率可能會有所提升，但會嚴(yán)重打擊David的積極性和自信，因為完全是Tom在主導(dǎo)，David會感覺自己只是執(zhí)行的工具，他在其中沒有任何貢獻(xiàn)，也沒有任何成長。如果采用S3的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，

15、對David進(jìn)行不斷地鼓勵，但不提供更多的指導(dǎo)與資料幫助，David仍將一頭霧水，雖有積極性但不知何處使力，最終產(chǎn)品合格率仍然無法提高。如果采用S4的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，既不提供指導(dǎo)，也不提供支持，David很可能會覺得領(lǐng)導(dǎo)完全不關(guān)心自己的工作，在這里完全無法成長，最終換崗或離職。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的靈活運用盡管有許多的變數(shù)會影響一個人達(dá)到目標(biāo)或完成任務(wù)的能力，但是情境領(lǐng)導(dǎo)？II最重視的情境變數(shù)是下屬在某一特定的目標(biāo)或任務(wù)之下所處的發(fā)展階段。情境領(lǐng)導(dǎo)I的目標(biāo)，是要根據(jù)下屬“針對某一特定任務(wù)或目標(biāo)”所處的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者使用配合該發(fā)展階段的適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者為下屬提供指導(dǎo)與支持，以配合下屬發(fā)展的需要，經(jīng)過發(fā)展循

16、環(huán)，從D1（發(fā)展中）進(jìn)步到D4（已發(fā)展）。當(dāng)下屬的發(fā)展階段改變時，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也必須隨之改變。一位下屬可能在做某一工作時處在某一發(fā)展階段，而在做另一項工作時，則經(jīng)歷另一個發(fā)展階段。比如David，他原來在做操作員自己完成合格產(chǎn)品的目標(biāo)時是D4階段，而在帶領(lǐng)團(tuán)隊完成合格產(chǎn)品這個目標(biāo)時卻是D2階段。好的工作成效是一段旅程。每一名下屬將他在工作上的工作成效發(fā)揮到最高點，是一種過程，我們可以把這種過程視為一段旅程。雖然最終的目標(biāo)在于獨立自主地執(zhí)行工作，但在沿途的每一個發(fā)展階段中，都會有特別的需要。研究報告顯示，多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者都有其特別偏好的一種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。“領(lǐng)導(dǎo)者行為分析II”的研究資料顯示：54%的領(lǐng)導(dǎo)者偏向于只使用一種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；35%使用兩種型態(tài)；10%使用三種型態(tài)，只有1%的領(lǐng)導(dǎo)者四種型態(tài)都用。為了做到有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須且靈活地運用其它三種型態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)I