橫向控制法測試題

1、PAGE PAGE 4橫向控制法測試題部門： 職務(wù)： 姓名： 得分：一、填空題（每空4分，共60分）1.工廠的事情是 橫向 發(fā)生的。說到底就是 物 的流動過程，從采購物料到物料入庫，再到車間領(lǐng)料、生產(chǎn)。2. 物料 是在平行部門之間流動的，事情是在平行部門之間發(fā)生的。3.要懂得在平行部門之間建立 管理 和 被管理 的關(guān)系。4.作業(yè)部門 做事 ，管理部門 管事 。要把做事和管事分開，做歸做，管歸管，不要讓做事的去管自己做的事。5.靠上級管、自己管都不是辦法，要懂得靠 平行部門 來管事情。6.平行部門管事就是 橫向控制 ，這個方法叫橫向控制法。7. 權(quán)力 要平行來分配，事情的控制要 橫向 來進行。8

2、縱向 管人 ，橫向 管事 。9.事情不要依賴領(lǐng)導(dǎo)來管，而應(yīng)該順著人們做事的流程來管，讓做事時挨得最近的前后兩個崗位相互制約，讓平行部門之間 相互制約 。10.精益生產(chǎn)的重要思想就是流程管事，作業(yè)時不靠領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是靠 后工序 下指令。二、理解題（40分，如字數(shù)太多可寫在背面）1在你身邊有哪些工序之間或部門之間是橫向的？答： 羅：產(chǎn)工部 = 商務(wù)部 = PMC 梁：商務(wù)部 = 生產(chǎn)部 = 采購部 雅：裝毛 = 剪毛 = 注膠 = 裝柄 = 打釘 = 包裝 = 全檢 黎：沖壓 = 彎鐵 = 電度 = 裝柄 = 外發(fā) 2據(jù)你所知公司現(xiàn)在發(fā)行了哪些橫向控制卡？ 植：生產(chǎn)計劃橫向控制、領(lǐng)發(fā)料橫向、成品

3、入倉橫向、異常處理動作控制卡、品質(zhì)異常橫向、自檢/互檢橫向、物料報廢、不良品處理、首件橫向、3談?wù)勀銓M向控制法的理解、體會及后續(xù)工作中如何去運用和建議？（你的崗位或部門是否有橫向控制卡，若沒有，有什么建議？）第一人和事分離?，F(xiàn)在許多企業(yè)組織架構(gòu)“金字塔”式。這個模式屬于行政管理圖，找人可以。用來管事約束有限。現(xiàn)在許多類似的企業(yè)各管理部門齊全，管理人員增加，工資增加，人浮于事。管理混亂效率地下。同樣是“金字塔”結(jié)構(gòu)曾偉賦予新的原理橫向控制。一個企業(yè)的事都是物的流動過程。剛好管理這物的各種狀態(tài)的部門都是“金字塔”下面平行的部門，既然事在平行部門間，為什么不讓他們自己管理呢？“金字塔”好找人。為什

4、么不用來管人呢？所以橫向管事，縱向管人。讓人和事分離。 第二明確公司那些事作業(yè)部門，那些事管事部門。橫向控制法把人和事分開?；蚩v向管人，橫向管事。我們作為森森的員工，應(yīng)該知道業(yè)務(wù)部、采購部、生產(chǎn)部、倉庫是作業(yè)部門。PMC、技術(shù)部、工藝部、行政人事部是管事部門。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)時時刻刻知道，此時此刻你是在管人還是管事。 第三為什么要橫向控制。一種情況：企業(yè)管理是自己管自己。生產(chǎn)自己管，品質(zhì)自己管，自己何必給自己為難，倉庫自己 管，不管多方便。這是被大多數(shù)企業(yè)證明不行。另一種情況，靠上司管。這樣管理人是不分，有許多小事，細節(jié)都得上報，問上司繞一圈又回來時間浪費了問題沒有得到解決。因領(lǐng)導(dǎo)的身份感影響到他的

5、洞察力。還有公司領(lǐng)導(dǎo)每天工作日程安排緊，沒有時間了解細節(jié)。以上兩種情況通過是橫向控制是最佳的解決方案。 第四怎樣橫向控制。一種是橫向控制，相互制約。也就是把權(quán)利平行的分放下去。如讓品管部制約生產(chǎn)部，倉庫制約采購部；生產(chǎn)部制約PMC；我們模具車間制約工藝部。第二是橫向集權(quán)，限制選擇。生產(chǎn)部生產(chǎn)多少由計劃部定，采購部采購多少由計劃部定，銷售部給客戶交期也是計劃部定，倉庫庫存多少也是由計劃部定。但這里計劃部不是領(lǐng)導(dǎo)，而是評級的。只不過它是這些部門的圓心。這些部門受到計劃部的限制。讓他們有計劃的運作。 以上我對橫向控制法的理解。但橫向控制首先要做事的人事分離；，縱向管人，橫向管事。我要接著我上次的心得

6、，我認為歐博敏捷式生產(chǎn)模式是一套管理技術(shù)。要讓中國人來做就得深思。中國人講：“對事不對人”不正是橫向控制法的認事分離嗎？可中國人去做事的時候，腦子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。 下面有兩個森森公司發(fā)生的案列。 一，最近公司在開生產(chǎn)列會時，出現(xiàn)PMC部的魏部長和生產(chǎn)部的周科長，因生產(chǎn)任務(wù)沒有完成，在進行檢討時發(fā)生了爭執(zhí)。為什么會爭執(zhí)？因為魏部長“以聲勢壓人”為什么“以聲勢壓人”？因為魏部長的PMC部對原材料沒有及時跟進，造成生產(chǎn)部沒有東西可做。所以完不成任務(wù)。魏部長不檢討或不想檢討。所以“以聲勢壓人”讓生產(chǎn)部做檢討生產(chǎn)部的周科長不服。魏部長的PMC是因，生產(chǎn)部周科長是果。 分析：就這件事或者說

7、開生產(chǎn)列會，本談的是事，不是談某某人怎樣？如果魏部長覺得原料沒有跟好，先做個檢討，找找原因為后面工作做準備。（PMC并不是魏部長管才有問題，換一個人也會面臨同樣的問題。）然后才叫生產(chǎn)部做檢討。針對事情而言不丟人。自己不做檢討“以聲勢壓人”叫別人檢討，這個時候，人事分離就開始轉(zhuǎn)化，談的不是事而是人。魏部長“以聲勢壓人”對周科長進行侮辱，所以周科長不服?！耙月晞輭喝恕钡哪康奈也幌霗z討。也就是在學(xué)三要素時我談中國人對“問題”沒有正確的理解，把“問題”等同于個人能力直接表現(xiàn)，人和事又相聯(lián)系了。 第二個案列。 你們歐博老師可看可不看。也是人和事不青輕易間發(fā)生轉(zhuǎn)換。在前些日子公司開生產(chǎn)列會。沖壓車間王主任

8、同歐博老師發(fā)生了對峙。原因是王主任在談本次會議無關(guān)是事被歐博老師制止。也許是歐博老師語氣和動作幅度過度，造成王主任的錯誤的理解。歐博老師對王主任不尊重。故而發(fā)生。 分析：開生產(chǎn)列會本是談事。歐博老師叫王主任不要談會議無關(guān)的，也沒有想別的什么意思。只是語氣和動作讓人發(fā)生誤解，不尊重。再次把談事無意中轉(zhuǎn)換成談人。 所以三九控制法中管人靠人情，管事靠流程。實際工作中管人管事過程中，隨時都在互相之間發(fā)生轉(zhuǎn)換，關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)時時刻刻要理解我是在管事還在管人。我的結(jié)論是：思想管人，技術(shù)管事。企業(yè)管理制度同行同業(yè)借鑒學(xué)習(xí)作為新建企業(yè)在借鑒學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進的管理制度時，要巧學(xué)活用，但絕不等同于生搬硬套的拿來主

9、義。我們要圍繞自身企業(yè)的實際，學(xué)習(xí)同行同業(yè)先進企業(yè)的管理新理念，管理者要大膽地解放思想，追求管理創(chuàng)新，徹底摒棄陳舊的管理觀念，將所學(xué)到的、借到的科學(xué)管理理念、方法來統(tǒng)一企業(yè)員工的認識，使全體員工的思想觀念、工作作風(fēng)合乎自身企業(yè)發(fā)展前進的要求，主動參與管理、配合支持管理。結(jié)合自身不斷總結(jié)任何事物的先進與落后與否都是相對的。作為管理者，應(yīng)當(dāng)清晰的認識到，其他企業(yè)管理中最好的東西，放在本企業(yè)中運用并不一定是最好的，要樹立管理中的自信：“適合自己的才是最好的”。因此，我們在新建企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理初期，就應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實際和需要，在管理工作實踐中，不怕困難，不怕挫折，認真審視自己管理工作中的不足和問題，并

10、不斷總結(jié)、完善、修正來提升管理工作水平，以建立健全真正意義上的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。循序漸進不急于求成新建企業(yè)的管理制度在管理工作過程中一般是沿著從無到有，從簡單到復(fù)雜，從困難到容易的順序進行的，所以循序漸進原則也是管理規(guī)律的反映。貫徹循序漸進的管理原則，要求做到：一是管理制度設(shè)計者要按照管理的系統(tǒng)工程進行編制，不能想當(dāng)然的讓制度缺失和出現(xiàn)空檔；二是管理者要從企業(yè)管理的實際臺階出發(fā)，由低向高，由簡到繁，通過日積月累，逐步提高管理制度的針對性和時效性；三是管理制度要貫徹執(zhí)行到企業(yè)各項工作的每一個環(huán)節(jié)中去，如行政管理制度、人力資源管理制度、安全生產(chǎn)管理制度、財務(wù)制度等等，做到現(xiàn)代企業(yè)管理中責(zé)、權(quán)

11、、利的有效結(jié)合。特色管理道路正確評估，審視自身，走企業(yè)自身特色的管理道路。常言說得好：“走自己的路讓別人說”，企業(yè)管理也是如此，沒有絕對的模式，但有相同的框架。長松咨詢的專家認為，要形成自我特色的企業(yè)管理制度，一是要對制度有效宣傳，得到員工的普遍認同，才不致于成為空中樓閣，才有可能得到貫徹和執(zhí)行；二是對制度執(zhí)行過程中不斷出現(xiàn)的問題和困難，應(yīng)當(dāng)有一個正確的認識和評估，既不附合，也不盲從；既不驕傲自大，也不悲觀消極，以科學(xué)的客觀公正的態(tài)度對待它；三是對制度進行適時修改和完善，舊的管理觀念一旦進入管理者的潛意識，就容易根深蒂固，一時無法清理干凈，所以，因地制宜的適時進行修改和完善制度是一個正常的必要的過程，需要管理者有足夠的勇氣去自我調(diào)整或自我否定。針對性和實效性現(xiàn)代企業(yè)管理制度強調(diào)