企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革綜述(共24頁(yè))

1、阜陽(yáng)軸承組織結(jié)構(gòu)變革阜陽(yáng)軸承(zhuchng)組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)(gijn)項(xiàng)目企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(jigu)變革理論與實(shí)踐綜述阜陽(yáng)軸承項(xiàng)目組2013年5月1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(jigu)變革理論綜述1.1 組織(zzh)對(duì)于組織的定義，理論界尚無(wú)統(tǒng)一(tngy)的認(rèn)識(shí)。古典組織理論的研究者 James D Mooney認(rèn)為，組織是每一種人群聯(lián)合為了達(dá)到某種共同目標(biāo)的形式。美國(guó)著名組織管理學(xué)家Harold Koontz認(rèn)為，組織是正式的有意識(shí)形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。著名經(jīng)濟(jì)組織決策管理大師赫伯特.西蒙認(rèn)為，組織是相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)的系統(tǒng)，這種系統(tǒng)至少包含幾個(gè)主要的群體，而且通常具有這樣的特點(diǎn)按照參與者的自覺程度

2、，其行為高度理智地朝向人們一致認(rèn)識(shí)的目標(biāo)。綜上，早期的組織理論多把組織作為現(xiàn)存事物的存在，強(qiáng)調(diào)其是事物內(nèi)部或外部按照一定結(jié)構(gòu)與功能關(guān)系構(gòu)成的方式與體系。但隨著組織理論的發(fā)展，組織越來越被視為是過程性的進(jìn)化體系，即事物朝著空間、時(shí)間上或功能上的有序組織結(jié)構(gòu)方向進(jìn)化的過程，組織的概念也已經(jīng)也已經(jīng)擴(kuò)大到包含組織外部的合作伙伴。綜合學(xué)術(shù)界各種關(guān)于組織說法，可以將組織定義為：組織是指一個(gè)具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向、有序的結(jié)構(gòu)、有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)并同外部環(huán)境保持密切聯(lián)系的有機(jī)結(jié)合的統(tǒng)一體。關(guān)聯(lián)于本課題，組織的研究對(duì)象是企業(yè)，即企業(yè)組織。1.2組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)不僅僅是人們所認(rèn)為的組織結(jié)構(gòu)圖，組織結(jié)構(gòu)的豐富內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過

3、了組織結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵。后者僅表明正式的匯報(bào)關(guān)系，但卻不能表示工作如何運(yùn)行，也不能表示組織中的權(quán)利所在。Alfred Chandler在其戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中將結(jié)構(gòu)定義為管理一個(gè)企業(yè)所采用的組織設(shè)計(jì)。這個(gè)組織設(shè)計(jì)，無(wú)論是正式的還是非正式的，都有兩個(gè)方面：第一，各個(gè)不同管理機(jī)構(gòu)和主管們之間的權(quán)力和溝通路線：第二，通過這些權(quán)力和溝通路線流傳的信息和數(shù)據(jù)。為實(shí)現(xiàn)基本的目標(biāo)和政策、并將企業(yè)所有的資源緊密結(jié)合在一起，這些路線和數(shù)據(jù)是確保有效協(xié)調(diào)、評(píng)估和規(guī)劃所需要的要素。這些資源包括金融資本和實(shí)物設(shè)備，還有，其中最重要的一公司人員的技術(shù)、銷售和管理的技能。Henri Fayol主要關(guān)心正式權(quán)威，即組織中直接控制的

4、作用。Taylor和Max Weber，前者倡導(dǎo)工作的標(biāo)準(zhǔn)化，而后者認(rèn)為組織中的活動(dòng)須是規(guī)則、工作描述和訓(xùn)練所構(gòu)成，所以組織就像機(jī)器一樣，是一個(gè)層峰式結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)研究的新進(jìn)展是，20世紀(jì)60、70年代的另一學(xué)派的研究稱之為“權(quán)變理論，主要探討組織結(jié)構(gòu)與組織所處情境之間的關(guān)系，其認(rèn)為由于不存在普適的管理原則，所以也沒有所有適合所有組織的組織類型和組織模式。甚至對(duì)同一組織來說，由于環(huán)境的變遷，在各種力量的作用下，組織結(jié)構(gòu)都將可能發(fā)生比較頻繁而劇烈的變化。權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個(gè)開放的系統(tǒng)，究竟應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式。采取何種組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)公司的實(shí)際

5、情況來決定。從組織的理性系統(tǒng)視角來看，組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)是為了有效地達(dá)成組織目標(biāo)而專門設(shè)計(jì)的，或者是為了使參與者有秩序地工作而設(shè)計(jì)的，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)具體化和規(guī)章、職位的形式化，結(jié)構(gòu)的形式就是準(zhǔn)確、清晰、系統(tǒng)地闡釋控制行為的規(guī)范，獨(dú)立描述在該種結(jié)構(gòu)中占有一席之地的個(gè)體之間的關(guān)系與個(gè)人(grn)特質(zhì)。而從自然(zrn)視角出發(fā)，組織參與者尋求多種利益，具有(jyu)目標(biāo)的復(fù)雜性和多樣性特征。其代表人物Philip Selznick將組織結(jié)構(gòu)視為通過參與者的特征和責(zé)任作出反應(yīng)，同時(shí)也對(duì)外部環(huán)境作出反應(yīng)的有適應(yīng)能力的有機(jī)體。在開放系統(tǒng)視角下的組織結(jié)構(gòu)研究強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)組織外部事件和進(jìn)程的重要性，組織的環(huán)境和組織間的要

6、素成為研究重點(diǎn)，并隨之帶來組織的形式、存在狀態(tài)和運(yùn)行機(jī)制的變化。目前被廣泛接受的組織結(jié)構(gòu)的定義是Richard Daft在組織理論與設(shè)計(jì)一書中的界定，包含了三方面關(guān)鍵要素：組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系，包括職權(quán)層級(jí)的數(shù)目和主管人員的管理幅度；組織結(jié)構(gòu)決定了個(gè)體到部門、部門到組織的整合方式；組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作和力量整合的制度設(shè)計(jì)。1.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織結(jié)構(gòu)在人類社會(huì)文明進(jìn)程中的具現(xiàn)化，主要表現(xiàn)為企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)要素以及它們之間的關(guān)系，即企業(yè)組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)員工活動(dòng)和任務(wù)的框架，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息等所坐的制度性安排。1.4企業(yè)組

7、織結(jié)構(gòu)變革1.4.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的意義企業(yè)管理實(shí)踐證明，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅需要具備充分的人、財(cái)、物資源，還需要明確如何合理使用這些資源，使其效用最大化。而良好的組織結(jié)構(gòu)正是為了保障企業(yè)各環(huán)節(jié)高效運(yùn)轉(zhuǎn)(ynzhun)，發(fā)揮整體大于局部之和的優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。企業(yè)(qy)組織(zzh)結(jié)構(gòu)變革有助于部門職能的劃分和相互關(guān)系的明確，從而優(yōu)化組織內(nèi)部要素相互間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，進(jìn)而達(dá)到組織整體的穩(wěn)定。組織層級(jí)和權(quán)力的劃分有助于上下級(jí)關(guān)系的明細(xì)，保證合理的管理幅度，提升管理效率。此外，合理、有效、不斷創(chuàng)新和發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)是保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。1.4.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的原則無(wú)論何種企業(yè)組織形

8、式，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革是都需要遵循以下原則，以保證組織能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)：任務(wù)目標(biāo)原則：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，并以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為最終目的。統(tǒng)一指揮原則：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要任務(wù)就是要提供可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的組織保障，實(shí)現(xiàn)行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮的集中統(tǒng)一。合理幅度原則：主管人員能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)與指揮下級(jí)人員，避免管理幅度過大造成的監(jiān)督低效或管理幅度過小造成的管理層次繁多與低執(zhí)行效率。分工協(xié)作原則：對(duì)每個(gè)部門及員工的工作內(nèi)容、任務(wù)、目標(biāo)都要有具體規(guī)定；明確部門間及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。責(zé)權(quán)理結(jié)合原則：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)做到有

9、職就有責(zé)，權(quán)責(zé)相對(duì)應(yīng)，各部門間在職位數(shù)量、業(yè)務(wù)量、權(quán)利和地位之間保持均衡，實(shí)現(xiàn)良好的內(nèi)部協(xié)作關(guān)系。執(zhí)行與監(jiān)督分離原則：組織結(jié)構(gòu)變革中要注意將執(zhí)行機(jī)構(gòu)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)分離，賦予監(jiān)督機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力，使其更好地發(fā)揮監(jiān)督作用。權(quán)變?cè)瓌t：要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革時(shí)綜合考慮戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)類型、客觀環(huán)境等諸多因素的影響。1.4.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)容基本上應(yīng)該涵蓋以下方面：職能（公司層面的業(yè)務(wù)流程圖）一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作需要多項(xiàng)職能共同發(fā)揮作用，因此必須首先明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)到底需要哪些職能，然后確定各職能間的比例與相互關(guān)系。層次（公司層面組織結(jié)構(gòu)）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革需要考慮組織在縱向上需要幾個(gè)管理

10、層級(jí)，通常包括高級(jí)決策層、中級(jí)管理層與基級(jí)作業(yè)層三大層面。此外還需考慮組織上級(jí)部門向下屬部門分配任務(wù)的方式，即組織內(nèi)各部門的活動(dòng)方式與組織內(nèi)上下級(jí)間的協(xié)作模式。部門(bmn)（部門(bmn)職責(zé)）在橫向(hn xin)上，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革需要通過對(duì)各部門工作需求的準(zhǔn)確分析明確其職責(zé)，同時(shí)建立起有效地工作協(xié)調(diào)機(jī)制來解決組織運(yùn)作中的問題。權(quán)力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革需要注重組織職權(quán)在各層次、各部門間的權(quán)利與責(zé)任的劃分與關(guān)系，實(shí)現(xiàn)組織職權(quán)在組織中的合理分配與控制，從而集中統(tǒng)一，協(xié)調(diào)配合。流程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革需要以價(jià)值流為導(dǎo)向，按照每項(xiàng)任務(wù)的完成順序和方法，改革優(yōu)化配套的業(yè)務(wù)流程，并且注重反映下述三大信息：第

11、一，業(yè)務(wù)完成需要經(jīng)歷哪些邏輯步驟；第二，業(yè)務(wù)的各個(gè)步驟分別由誰(shuí)來執(zhí)行；第三，業(yè)務(wù)的進(jìn)行伴隨著哪些信息的傳遞。1.4.4企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的理論模型 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革是一個(gè)復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的過程，需要有系統(tǒng)的理論指導(dǎo)。許多專家和學(xué)者也對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革提出了很多理論模型，主要包括以下幾種：Lewin的三階段變革模型組織結(jié)構(gòu)變革模型中最具影響的或許是Lewin變革模型。Lewin(1951)提出一個(gè)包含解凍、變革、再凍結(jié)等三個(gè)階段的有計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)變革模型，用以解釋和指導(dǎo)如何發(fā)動(dòng)、管理和穩(wěn)定變革過程。1)解凍(Unfreezing)，這是創(chuàng)造變革的動(dòng)力。研究人們是否認(rèn)識(shí)到改革的需要，使人們看到組織需要變革。

12、通常要打破原有的平衡，激勵(lì)員工，使他們準(zhǔn)備改變?；蛘咴黾訉?duì)員工的壓力，消除妨礙變革的障礙。2)變革(Changing)，指出改變的方向，實(shí)施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。3)再凍結(jié)(Refreezing)，穩(wěn)定變革。利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久。該模型主要是針對(duì)員工的心理態(tài)度和行為的。系統(tǒng)變革模型系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織結(jié)構(gòu)變革過程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關(guān)系。這個(gè)模型包括輸入、變革元素和輸出等三個(gè)部分。1)輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強(qiáng)點(diǎn)和弱項(xiàng)、外部的機(jī)會(huì)和威脅。其基本構(gòu)架則是組織的使命、愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)組織用使命句表示其存在的理由；

13、愿景是描述組織所追求的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而制訂的有計(jì)劃變革的行動(dòng)方案。2)變革元素。變革元素包括目標(biāo)、人員、社會(huì)因素(yn s)、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應(yīng)的變革元素，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。3)輸出。輸出部分包括變革的結(jié)果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個(gè)體(gt)等三個(gè)層面，增強(qiáng)組織整體效能。Kotter的組織結(jié)構(gòu)(jigu)變革模型領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家Kotter認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯(cuò)誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有設(shè)立負(fù)責(zé)變革過程管理的有力指導(dǎo)小組；沒有確立指導(dǎo)交革過程的愿景，并

14、開展有效的溝通；沒能系統(tǒng)計(jì)劃，獲取短期利益；沒有能對(duì)組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)變革規(guī)范發(fā)展的八個(gè)步驟：建立急迫感；設(shè)立指導(dǎo)聯(lián)盟、開發(fā)愿景與戰(zhàn)略；溝通變革愿景；實(shí)施授權(quán)行動(dòng)、鞏固短期得益、推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)變革、定位文化途徑等。Kotter的研究表明，成功的組織結(jié)構(gòu)變革有70是由于變革領(lǐng)導(dǎo)成效，還有30是由于管理部門的努力。Bass的觀點(diǎn)和Bennis的模型管理心理學(xué)家Bass認(rèn)為，按傳統(tǒng)方式以生產(chǎn)率或利潤(rùn)等指標(biāo)來評(píng)價(jià)組織是不夠的，組織效能必須反映組織對(duì)于成員的價(jià)值和組織對(duì)于社會(huì)的價(jià)值。他認(rèn)為評(píng)價(jià)一個(gè)組織應(yīng)該有三個(gè)方面要求：1)生產(chǎn)效益、所獲利潤(rùn)和自我維持的程度；2

15、)對(duì)于組織成員有價(jià)值的程度；3)組織及其成員對(duì)社會(huì)有價(jià)值的程度。Bennis則提出，有關(guān)組織效能判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是組織對(duì)變革的適應(yīng)能力。當(dāng)今組織面臨的主要挑戰(zhàn)，是能否對(duì)變化中的環(huán)境條件做出迅速反應(yīng)和積極適應(yīng)外界的競(jìng)爭(zhēng)壓力。組織成功的關(guān)鍵是能在變革環(huán)境中生存和適應(yīng)，而要做到這一點(diǎn)，必須有一種科學(xué)的精神和態(tài)度。這樣，適應(yīng)能力、問題分析能力和實(shí)踐檢驗(yàn)?zāi)芰?，是反映組織效能的主要內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，Bennis提出有效與健康組織的標(biāo)準(zhǔn)：1)環(huán)境適應(yīng)能力：解決問題和靈活應(yīng)付環(huán)境變化的能力；2)自我識(shí)別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質(zhì)、組織目標(biāo)、組織成員對(duì)目標(biāo)理解和擁護(hù)程度、目標(biāo)程序等；3)現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)?zāi)?/p>

16、力：準(zhǔn)確覺察和解釋現(xiàn)實(shí)環(huán)境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關(guān)因素的能力；4)協(xié)調(diào)整合能力：協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標(biāo)與個(gè)人需求的能力。Kast的組織結(jié)構(gòu)變革過程模型Kast提出(t ch)了組織(zzh)結(jié)構(gòu)變革過程(guchng)的六個(gè)步驟：1)審視狀態(tài)：對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行回顧、反省、評(píng)價(jià)、研究；2)覺察問題：識(shí)別組織中存在問題，確定組織結(jié)構(gòu)變革需要；3)辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在問題：4)設(shè)計(jì)方法：提出和評(píng)定多個(gè)備擇方案，經(jīng)過討論和績(jī)效測(cè)量，做出選擇；5)實(shí)行變革：根據(jù)所選方法及行動(dòng)方案，實(shí)施變革行動(dòng)；6)反饋效果

17、：評(píng)價(jià)效果，實(shí)行反饋。若有問題，再次循環(huán)此過程。Schein的適應(yīng)循環(huán)模型Schein認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)變革是一個(gè)適應(yīng)循環(huán)的過程，一般分為六個(gè)步驟：1)洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化；2)向組織中有關(guān)部門提供有關(guān)變革的確切信息；3)根據(jù)輸入的情報(bào)資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過程；4)減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用；5)輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等： 6)經(jīng)過反饋，進(jìn)一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度，評(píng)定變革的結(jié)果。唐納利模式唐納利等人在管理學(xué)基礎(chǔ)中對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的全過程進(jìn)行了系統(tǒng)研究，其模式把組織結(jié)構(gòu)變革的過程分為八個(gè)環(huán)節(jié)：1)變革的力量，即要求變革的壓力，包括外部和內(nèi)部的力量；2)認(rèn)識(shí)變

18、革的需要，要求領(lǐng)導(dǎo)者能敏銳地在組織發(fā)生重大問題之前就認(rèn)識(shí)變革的需要，善于捕捉組織內(nèi)需要改變的信息；3)診斷問題，耍弄清問題的實(shí)質(zhì)，要進(jìn)行些什么變革，變革的目標(biāo)是什么，如何對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行衡量等；4)確定可供選擇的組織發(fā)展的方法和策略；5)認(rèn)識(shí)限制條件，摸清這些限制條件及其影響程度；6)選擇方法與策略；7)實(shí)施計(jì)劃，要注意選擇變革的時(shí)機(jī)和范圍；8)評(píng)價(jià)計(jì)劃，目的在于對(duì)第一環(huán)節(jié)和第七環(huán)節(jié)提供反饋。吉普森(JLGibstm)的計(jì)劃性模式管理學(xué)家吉普森歸納的計(jì)劃性組織結(jié)構(gòu)變革模式分為9個(gè)方面的步驟。即：1)要求變革的壓力來自組織外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面。2)對(duì)問題的覺察與識(shí)別，關(guān)鍵在于掌握組織(zzh)內(nèi)部的

19、多種信息。3)對(duì)問題的分析，包括需要糾正的問題、問題的根源、需要哪些變革、何時(shí)變革、變革的目標(biāo)(mbio)及其衡量方法等。4)識(shí)別限制條件，即分析(fnx)變革中的限制要素，包括領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)和成員特點(diǎn)等。5)變革途徑和方法的設(shè)計(jì)，主要考慮變革方法與變革目標(biāo)相互匹配的問題。6)選擇方案時(shí)，要把對(duì)現(xiàn)狀不滿的程度、對(duì)變革后可能達(dá)到目標(biāo)的把握、實(shí)現(xiàn)的初步措施等與變革成本的比較。7)貫徹方案時(shí)，必須考慮實(shí)施的時(shí)機(jī)、發(fā)動(dòng)的地點(diǎn)和變革的深度3個(gè)方面問題。8)反饋，即反饋評(píng)價(jià)結(jié)果，以進(jìn)一步了解是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。錢皮(JChampy)和哈默OviHammer)的業(yè)務(wù)流程再造模式(BPR)與以往注重職能或

20、者產(chǎn)品的組織形態(tài)不同，這種組織結(jié)構(gòu)變革模式強(qiáng)調(diào)組織運(yùn)行過程的流暢性和高效率。業(yè)務(wù)流程再造就是指，對(duì)組織的業(yè)務(wù)流程做根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以求在成本速度和高質(zhì)量的服務(wù)等關(guān)鍵性的考核指標(biāo)上取得顯著的改善。他嘗試打破原來由上而下的垂直式層級(jí)結(jié)構(gòu)及部門的概念，通過過程重組建立起新的水平性組織。在這種組織中，業(yè)務(wù)流動(dòng)是按照工作流程或者營(yíng)運(yùn)過程來劃分的，基本的組織單位是過程小組。小組之間緊密銜接，通過完成穩(wěn)中有各自的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的運(yùn)行過程。高層管理者主要扮演協(xié)調(diào)人員的角色。1.4.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的流程（1）組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括：組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題

21、。主要調(diào)查資料有工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖等；組織結(jié)構(gòu)分析。通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。主要有三方面內(nèi)容：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并；哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位；分析各種職能的性質(zhì)及類別；組織決策分析。其要考慮的因素有決策影響的時(shí)間、決策對(duì)各職能的影響面、決策者所具備的能力和決策的性質(zhì)等。組織關(guān)系分析。（2）實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時(shí)進(jìn)行變革。征兆主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降、組織

22、結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露、員工士氣低落等；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式。包括改良式變革、爆破式變革、計(jì)劃式變革等；排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力。反對(duì)變革的主要原因：改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)技能，擔(dān)心變革會(huì)失去工作安全感；部分部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想, 不了解組織結(jié)構(gòu)變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：讓員工參加組織結(jié)構(gòu)變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感；大力推行與組織結(jié)構(gòu)變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力；完善各項(xiàng)基

23、礎(chǔ)工作，建全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確部門職責(zé)權(quán)限，規(guī)范部門和員工的行為。（3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)：對(duì)變革(bing)后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。1.5企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(jigu)變革相關(guān)理論(lln)與方法1.5.1流程再造（BPR）理論在1993年由Hammar與JamesChampy在企業(yè)再造：公司管理革命宣言一書中對(duì)業(yè)務(wù)流程再造做出了明確的定義：業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境?？梢?，這一定義中包含

24、了四個(gè)核心內(nèi)容：流程、根本、徹底、顯著。業(yè)務(wù)流程再造(BPR)實(shí)質(zhì)上就是以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)，以信息技術(shù)的發(fā)展為基礎(chǔ)手段和依托，以業(yè)務(wù)流程為核心，旨在打造企業(yè)新的管理模式和組織形態(tài)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。其具有以下幾個(gè)本質(zhì)特征：以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)。業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果，但它的直接驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)為了更好地滿足顧客不斷變化的需求。企業(yè)組織的使命就是要了解市場(chǎng)和顧客的需求，并有針對(duì)性的提供產(chǎn)品或服務(wù)。為此，要重整或優(yōu)化既有的流程，提高效率，壓縮管理層級(jí)，使企業(yè)員工的一切活動(dòng)都是為顧客展開。以信息技術(shù)發(fā)展為依托。BPR的關(guān)鍵是要在實(shí)施過程中，把技術(shù)、方法和人在業(yè)務(wù)

25、流程再造中有效運(yùn)作并提高效率，從而推動(dòng)企業(yè)組織的技術(shù)性與社會(huì)性的結(jié)合。而信息技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用，給BPR提供了巨大的運(yùn)作平臺(tái)。以業(yè)務(wù)流程為核心。業(yè)務(wù)流程所強(qiáng)調(diào)是工作如何進(jìn)行的，而不是工作是什么。不同于傳統(tǒng)分工原則，BPR思考和改造的對(duì)象是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，它是徹底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論框架的基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)流程為核心是BPR的理論精髓。以創(chuàng)造新的企業(yè)組織，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。BPR是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的系統(tǒng)工程，從而使企業(yè)獲得長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)在激烈市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。根據(jù)這項(xiàng)要求，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)及其環(huán)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的再思考和再設(shè)計(jì)，從而達(dá)成組織的目標(biāo)。1.5.

26、2企業(yè)(qy)生命周期理論國(guó)內(nèi)外的很多學(xué)者都對(duì)企業(yè)生命周期進(jìn)行(jnxng)了深入的研究，對(duì)其概念的詮釋也存在多種不同的版本。美國(guó)(mi u)管理學(xué)家伊查克愛迪斯是首位研究企業(yè)生命周期的學(xué)者，他的著作公司的生命周期詳細(xì)分析了企業(yè)在其初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟和衰落過程中的各種特征，并系統(tǒng)性的提出了防止企業(yè)走向老化的對(duì)策。他認(rèn)為，企業(yè)同自然界的生物一樣都有其“生命周期”，都有著一個(gè)誕生、成長(zhǎng)、成熟直至老化的生命過程，在此基礎(chǔ)上，伊查克愛迪斯將企業(yè)的生命歷程分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、成熟期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚初期、官僚期、死亡期十個(gè)階段，將企業(yè)生命歷程中的每個(gè)階段的特點(diǎn)通過靈活性和可控性這兩個(gè)指

27、標(biāo)來體現(xiàn)，隨著企業(yè)由誕生走向老化，其靈活性和可控性是逐漸降低的。格林納在前人研究的基礎(chǔ)上，以銷售收入和雇員人員為指標(biāo)，根據(jù)它們?cè)诮M織規(guī)模和年齡兩方面的不同表現(xiàn)組合成一個(gè)五階段模型(創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退)。該模型突出了創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)成長(zhǎng)過程中的決策方式和管理機(jī)制構(gòu)建的變化過程，認(rèn)為企業(yè)的每個(gè)成長(zhǎng)階段都由前期的演進(jìn)和后期的變革或危機(jī)組成，每個(gè)階段的演進(jìn)期都有其獨(dú)特的管理方式，變革由企業(yè)面臨的居于支配地位的管理問題所導(dǎo)致，而這些變革能否順利進(jìn)行直接關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)問題。丘吉爾和劉易斯從企業(yè)規(guī)模和管理因素兩個(gè)維度描述了企業(yè)各成長(zhǎng)階段的特征，提出了一個(gè)五階段成長(zhǎng)模型，為判別企

28、業(yè)成長(zhǎng)階段提供了十分具體的判斷標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這個(gè)成長(zhǎng)模型，企業(yè)成長(zhǎng)一般呈現(xiàn)“暫時(shí)或永久維持現(xiàn)狀”、“持續(xù)增長(zhǎng)”、“戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變”和“出售或破產(chǎn)歇業(yè)”四種典型特征。在每一個(gè)成長(zhǎng)階段，企業(yè)都會(huì)面臨健康成長(zhǎng)或經(jīng)營(yíng)失敗兩種選擇，而很少有企業(yè)能夠長(zhǎng)期維持現(xiàn)狀，有不少企業(yè)會(huì)在生存階段、發(fā)展階段和起飛階段之間發(fā)生戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，而那些具有強(qiáng)烈成長(zhǎng)意識(shí)和充足資源的企業(yè)會(huì)由生存階段快速進(jìn)入起飛階段。我國(guó)學(xué)者陳佳貴將企業(yè)生命周期分為：孕育期、求生存期、高速成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期和蛻變期，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)歷衰退期后存在兩種前途：衰亡和蛻變。他以正常發(fā)育型企業(yè)為研究對(duì)象，詳細(xì)探討企業(yè)成長(zhǎng)各個(gè)階段的主要特征，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)歷衰退期后存在兩

29、種前途，一是衰亡，企業(yè)在成長(zhǎng)階段都會(huì)因各種原因而破產(chǎn)，但是這些破產(chǎn)只是“夭折”，進(jìn)入衰退期后的破產(chǎn)死亡是企業(yè)機(jī)體老化引起的，所以稱為衰亡。二是蛻變，蛻變期是企業(yè)成長(zhǎng)過程中的一個(gè)關(guān)健階段，關(guān)系到企業(yè)是否延續(xù)。蛻變的主要特點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體發(fā)生革命性的、脫胎換骨的變化，企業(yè)通過這種蛻變獲得新生。1.5.3“力場(chǎng)”理論借助物理學(xué)中有關(guān)力場(chǎng)和平衡的概念(ginin)，學(xué)者陳春花、和張超建立組織結(jié)構(gòu)(jigu)變革的“力場(chǎng)”結(jié)構(gòu)(jigu)模型。在“力場(chǎng)”中，組織是一個(gè)具有穩(wěn)定狀態(tài)或者相等的正、反向作用力制衡的“平衡體”。一方面，組織存在很多的“ 驅(qū)動(dòng)力”，這種驅(qū)動(dòng)力既包括外部環(huán)境給予組織的“壓力”，如

30、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起、快速變化的環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅，它們對(duì)組織構(gòu)成“外在驅(qū)動(dòng)”，促使組織實(shí)施變革；同時(shí)，這種驅(qū)動(dòng)力還包括組織為了應(yīng)對(duì)外在壓力，組織自身所采取的有利于變革發(fā)生的行動(dòng)，稱之為“ 內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力” 或“ 拉力”，如組織結(jié)構(gòu)的彈性、學(xué)習(xí)型組織、組織文化的創(chuàng)新、管理者的觀念更新等。另一方面，組織還存在著來源于組織結(jié)構(gòu)不同層次的“阻力”，它們可能是個(gè)體的，也可能是群體的或組織整體層面的。任何組織結(jié)構(gòu)變革的活動(dòng)都是在以上各種力的作用下進(jìn)行的，組織也受到正、反兩方面力的力的作用和影響。從某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)來看，由于“壓力”、“拉力” 和“ 阻力” 的共同存在，組織處于一種短暫的平衡態(tài)，可以稱之為“ 當(dāng)前的平

31、衡狀態(tài)”。組織采取變革行動(dòng)是為了使組織更好的適應(yīng)環(huán)境，獲得更好的競(jìng)爭(zhēng)能力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，即讓組織從“當(dāng)前的平衡狀態(tài)” 發(fā)展到“ 渴望達(dá)到的平衡狀態(tài)”。影響組織結(jié)構(gòu)變革的“驅(qū)動(dòng)力” 和“ 阻力” 都是隨著環(huán)境的變化而變化的，這種變化不僅包括力的大小，還包括力的類型。如果環(huán)境變化引發(fā)的變革“ 驅(qū)動(dòng)力” 小于“ 阻力”，組織將保持當(dāng)前的平衡狀態(tài)；只有當(dāng)環(huán)境變化引發(fā)的“驅(qū)動(dòng)力”大于“阻力” 時(shí)，組織結(jié)構(gòu)變革的行為才有可能發(fā)生。（變革的方法、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革的基本的工作流程，工具、基本的過程、）2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革國(guó)內(nèi)外實(shí)施現(xiàn)狀與趨勢(shì)2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革在國(guó)內(nèi)外的實(shí)施從十九世紀(jì)末至今的

32、一百多年時(shí)間里，西方的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著工業(yè)技術(shù)的一次次革新二經(jīng)歷了U型（直線職能型）H型（控股型公司）M型（事業(yè)部制）這樣一個(gè)變遷過程。知道1930年代早期，西方企業(yè)還在圍繞著U型來組織，這種形式是把企業(yè)按功能來劃分的單一型結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)決策和空著機(jī)制逐漸失調(diào)，于是，在之后30年間，西方企業(yè)逐漸開始向M型轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展促使信息社會(huì)取代了工業(yè)社會(huì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的環(huán)境多變性特點(diǎn)，是企業(yè)規(guī)模龐大、繁文縟節(jié)和結(jié)構(gòu)剛性的弊端顯現(xiàn)出來，依靠傳統(tǒng)的管理理念和模式已經(jīng)不合時(shí)宜，促使現(xiàn)代西方企業(yè)開始轉(zhuǎn)向?qū)ν獠凯h(huán)境反應(yīng)更加靈活的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。從今年來的組織變革實(shí)踐來看，西方企業(yè)這種新

33、的組織模式逐漸成熟，并形成了一種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)權(quán)變理論，也許這種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的最好的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式之一。改革開放以前，我國(guó)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本上均采用了直線職能型組織結(jié)構(gòu)。改革開放以后，隨著國(guó)企改革進(jìn)程的加快，具有一定實(shí)力和先進(jìn)思想的大型企業(yè)開始(kish)逐步嘗試企業(yè)集團(tuán)這一組織形式以適應(yīng)時(shí)代要求。歷經(jīng)“四次浪潮(lngcho)”之后，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)逐步形成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，伴隨著生產(chǎn)、信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的革新，極大促進(jìn)了產(chǎn)品的多樣化和個(gè)性化。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和管理效率提出了更高的要求(yoqi)，但是許多企業(yè)仍以金字塔型的組織結(jié)

34、構(gòu)為主，職位等級(jí)森嚴(yán)、官僚作風(fēng)明顯、信息溝通不暢、決策流程長(zhǎng)和部門各自為政等不同程度的弊端，是其在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。很多企業(yè)也意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)變革的必要性和緊迫性，但是，受特殊的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和觀念等方面的因素的影響，企業(yè)往往在變革行動(dòng)上不及時(shí)、不徹底。當(dāng)然，尤其是進(jìn)入21實(shí)際伊始，一些企業(yè)開始嘗試組織結(jié)構(gòu)的扁平哈、建立團(tuán)隊(duì)組織、構(gòu)建多維結(jié)構(gòu)等，也取得了一定的成效。2.2影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的因素一般認(rèn)為, 在組織結(jié)構(gòu)變革中對(duì)其影響較大的因素有組織環(huán)境、戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織生命周期等。（1）環(huán)境因素。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、

35、政治、社會(huì)文化、以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對(duì)每個(gè)組織而言都是不同的，并且會(huì)隨著一般環(huán)境的變化而變化，兩者具有互動(dòng)性。環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性。所謂的不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環(huán)境信息，以至于無(wú)法預(yù)測(cè)未來的變化而做出正確的判斷和決策。當(dāng)環(huán)境由簡(jiǎn)單的穩(wěn)定性向復(fù)雜的變動(dòng)性轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強(qiáng)，管理決策過程中的不確定因素也大大增加，只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。（2）戰(zhàn)略因素。戰(zhàn)略是指決定和影響組織活

36、動(dòng)性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系中，誰(shuí)決定誰(shuí)，誰(shuí)服從誰(shuí)是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。采用適宜的組織結(jié)構(gòu)可具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是說，企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，必須分析和確定實(shí)施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)類型。因?yàn)閼?zhàn)略是通過組織來實(shí)現(xiàn)的，要有效的實(shí)施一項(xiàng)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的，或者至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。如果沒有一個(gè)健全的，與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，所選擇的戰(zhàn)略就不可能被有效的實(shí)施。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的這種主從關(guān)系具有重要意義。它指明企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略

37、，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。（3）規(guī)模因素。布勞等人曾對(duì)組織規(guī)模與組織設(shè)計(jì)之間的關(guān)系作了大量研究，認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化程度?？梢韵胂螅?dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢(shì)、組織員工增加、管理層次增多、組織專業(yè)化程度不斷提高時(shí)，組織的復(fù)雜化程度也會(huì)不斷提高，這必然給組織的協(xié)調(diào)管理帶來更大的困難，而隨著內(nèi)外環(huán)境不確定因素的增加，管理層也愈難把握實(shí)際(shj)變化的情況并迅速做出正確的決策，組織進(jìn)行分權(quán)式的變革成為必要。（4）企業(yè)生命周期。最早提出企業(yè)生命周期理論的是葛瑞納，他認(rèn)為企業(yè)的成長(zhǎng)如同生物的成長(zhǎng)一樣要經(jīng)過誕生(

38、dnshng)、成長(zhǎng)和衰退幾個(gè)過程。我們把這種企業(yè)生命周期分成四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段，分權(quán)階段，精細(xì)階段。在每個(gè)階段中又有兩個(gè)時(shí)期組成：一個(gè)是組織的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，組織在這個(gè)時(shí)期的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)都比較穩(wěn)定，內(nèi)外條件較為吻合；另一個(gè)是組織的變革時(shí)期，即組織進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，就會(huì)從內(nèi)部產(chǎn)生一些新的矛盾和問題，是組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)不相適應(yīng)，此時(shí)必須通過變革才能使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，使組織保持適應(yīng)性，組織的發(fā)展就是這樣循環(huán)往復(fù)不斷得以成長(zhǎng)的。2.3企業(yè)(qy)組織結(jié)構(gòu)變革趨勢(shì)從上個(gè)世紀(jì)末開始，隨著信息技術(shù)在企業(yè)管理的運(yùn)用越來越廣泛，信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響也越來越明顯，從近幾年的研究可以看出，

39、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要有以下幾個(gè)發(fā)展的趨勢(shì)：扁平化傳統(tǒng)的組織層次繁多，新問題必須通過這種層次傳遞才能得以解決，導(dǎo)致決策速度大大降低。因此，新的組織其中間管理層逐漸減少。通過減少垂直層、擴(kuò)大水平層，組織結(jié)構(gòu)變得越來越精簡(jiǎn)。對(duì)于保存下來的中層管理人員，角色也發(fā)生了變化。他們減少了對(duì)日常事務(wù)的管理，更多地負(fù)責(zé)于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)能力。組織結(jié)構(gòu)的扁平化強(qiáng)調(diào)的是通過對(duì)管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中層管理人員，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準(zhǔn)確的傳遞，確保對(duì)員工的本地知識(shí)加以應(yīng)用以適應(yīng)復(fù)雜的不確定的環(huán)境。因此，它的有效實(shí)現(xiàn)必須依賴兩個(gè)前提條件：其一，技術(shù)支撐力和信息管理。通過計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的

40、支持，實(shí)現(xiàn)對(duì)大量復(fù)雜信息快速而及時(shí)的處理、傳輸。這是縮減原有從事日常信息處理和傳輸工作的中間管理層的關(guān)鍵一步。其二，人力資源的支撐，扁平化的組織結(jié)構(gòu)會(huì)形成對(duì)個(gè)人獨(dú)立工作能力的挑戰(zhàn)，大量授權(quán)的發(fā)生會(huì)要求企業(yè)工作團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都須具備一定的工作技能，并承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任。在這種扁平化的組織中，上級(jí)管理者與下級(jí)被管理者之間更多的是一種新型的團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系，而不是一種指揮執(zhí)行關(guān)系。柔性化柔性一詞有二層含義：其一，柔性是一種響應(yīng)速度，可以用時(shí)間來表示，它是一個(gè)組織或系統(tǒng)受到外部(wib)刺激后，做出反應(yīng)和采取應(yīng)對(duì)措施所需要的時(shí)間，這個(gè)時(shí)間越短，其柔性越好；其二，柔性是一種適應(yīng)能力，可用提供產(chǎn)品、零件或

41、服務(wù)的種類來表示，它指企業(yè)或系統(tǒng)能提供的零件、產(chǎn)品或服務(wù)的種類，種類越多，其柔性越好。總之，柔性是指一個(gè)系統(tǒng)或組織面對(duì)外部刺激(環(huán)境(hunjng)變化、市場(chǎng)機(jī)會(huì))能迅速做出反應(yīng)并采取應(yīng)對(duì)措施的能力。擁有這種能力的組織就是(jish)柔性組織，一個(gè)組織擁有的這種能力越強(qiáng)，其柔性越好，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越強(qiáng)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是按照部門化原則，以職能為中心建立起來的。職能與部門相對(duì)應(yīng)，不同的部門分別完成不同的職能，這些不同的職能部門再組成一個(gè)流程。結(jié)果，完成同一任務(wù)的流程由不同的部門來執(zhí)行，另外，每個(gè)部門只顧及本部門的利益最大化，而很少關(guān)注整個(gè)流程或全局的整體利益，這種“幾乎剛性”的部門設(shè)置與當(dāng)前的需求導(dǎo)向型

42、生產(chǎn)方式很不匹配。于是，提出了以流程為核心來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的方法。網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)組織也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)信息交流的極大化。網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級(jí)和橫向分工，將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢(shì)：比如對(duì)客戶和環(huán)境變化的彈性和全面負(fù)責(zé)，信息、專門知識(shí)等資源以及合作性的工作、責(zé)任、獎(jiǎng)勵(lì)等在全組織的范圍內(nèi)進(jìn)行分配。網(wǎng)絡(luò)組織的最大特性就是松散和動(dòng)態(tài)的連接、以任務(wù)為中心，按網(wǎng)絡(luò)形式組織的工作流程，構(gòu)成了以一個(gè)具有固定連接的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的小單元的聯(lián)合體。這種聯(lián)合，一方面存在于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織單元之間，另一方面也存在于多個(gè)合作企

43、業(yè)之間，諸如空間上為分散的團(tuán)隊(duì)或家庭工作崗位等形式，完善的網(wǎng)絡(luò)組織可以看作是虛擬企業(yè)，它不再由確定的結(jié)構(gòu)和可劃分的界限來定義，其在供貨廠商、客戶和企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的范圍內(nèi)是流動(dòng)的、相互滲透和持續(xù)變化的，可以作為信息處理和信息聯(lián)系的模型加以定義。在此，連接網(wǎng)絡(luò)所使用的高效的信息管理技術(shù)和通信技術(shù)起著關(guān)鍵性的支持作用。學(xué)習(xí)型學(xué)習(xí)型組織(zzh)概念由彼德圣潔(shngji)于1994年出版(chbn)的第五項(xiàng)修煉(the Fifth Discipline)-書中提出，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機(jī)的、扁平化的組織，這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

44、。彼德圣吉斷言“學(xué)習(xí)型組織”才能在這種激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢(shì)是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。進(jìn)而他提出在學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)域中，有五項(xiàng)新技術(shù)，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。這五項(xiàng)新技術(shù)是要通過修煉才能得到的，包括自我超越；(Personal mastery)、改善心智模式(Improving mental models)、建立共同愿景(Building shared vision)，團(tuán)體學(xué)習(xí)(Team leaning)和系統(tǒng)思考(Systems thinking)。建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，必須把五種技術(shù)綜合加以運(yùn)用：以系統(tǒng)思考為核心，把五種技術(shù)融合成一體，作為建立學(xué)習(xí)型組織的理論基石

45、。在組織內(nèi)確立共同愿景、目標(biāo)和目的；并適時(shí)地加以高速和更新，使組織內(nèi)部始終充滿活力和創(chuàng)造力。鼓勵(lì)規(guī)劃個(gè)人前景，使之與企業(yè)的愿景協(xié)調(diào)一致；激勵(lì)個(gè)人進(jìn)取精神，人人充分發(fā)揮聰明才智，為實(shí)現(xiàn)共同愿景而奮斗。提倡追求真理、實(shí)事求是的精神，組織好團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以切磋、系統(tǒng)思考為要義，研討共同前景，建立與發(fā)展共同腦力模型，使全組織成為默契配合、充分發(fā)揮潛力與創(chuàng)造力的整體。建好、用好共同腦力模型是建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵。就以系統(tǒng)思考為指南，在良好的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍中全組織上下建立適用于各層次、能不斷更新的腦力模型。使其有助于高層決策人員制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略和做好戰(zhàn)略管理工作。3 組織結(jié)構(gòu)變革分析維度分析組織結(jié)構(gòu)基本特點(diǎn)：

46、規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、專業(yè)化程度、職業(yè)化程度等；（組織結(jié)構(gòu)幾個(gè)內(nèi)生變量？不足？復(fù)雜程度，組織層級(jí)分布、責(zé)權(quán)關(guān)系）3.1職能診斷職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理(shl)各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力基本職能(zhnng)診斷根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境(hunjng)、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能診斷根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵

47、職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能。（目標(biāo)分解MBO。目標(biāo)分解最后落到職位上）3.2管理層次與管理幅度診斷；部門設(shè)置分析； (1) 部門內(nèi)部的責(zé)權(quán)對(duì)等關(guān)系分析 (2) 部門結(jié)構(gòu)類型的分析職權(quán)分析；（1）高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁/總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。（2）中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。

48、中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。（3）計(jì)劃控制型職能：是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的職能。他們通過制定計(jì)劃，設(shè)定(sh dn)標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運(yùn)作，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門。（4）支持服務(wù)型職能：主要職責(zé)是提供間接(jin ji)的服務(wù)，如法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)(hu dng)”。（5）基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷售、客服等。主要職責(zé)：按要求完成具體

49、工作。3.3集權(quán)與分權(quán)的分析在有些(yuxi)組織中， HYPERLINK /view/1389683.htm t _blank 高層(o cn)管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種(y zhn)極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最 HYPERLINK /view/295123.htm t _blank 基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。集權(quán)化（centralization）是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說，某個(gè)位置固有的權(quán)力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主

50、要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化（decentralization）程度就越高。集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結(jié)構(gòu)的集權(quán)或分權(quán)程度有關(guān)。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術(shù)。集權(quán)式組織的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策

51、；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。于此同時(shí)，集權(quán)式組織的缺點(diǎn)亦是比較突出，主要有以下幾個(gè)方面：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長(zhǎng)；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。近年來，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)比較突出，這與使組織更加靈活和主動(dòng)地作出反應(yīng)的 HYPERLINK /view/141611.htm t _blank 管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)有關(guān)問題的了解比高層管理者更詳實(shí)。IBM的 H

52、YPERLINK /view/3622.htm t _blank 歐洲總監(jiān)瑞納托瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個(gè)獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個(gè)單位都有自己的利潤(rùn)目標(biāo)、員工激勵(lì)方式、重點(diǎn)顧客?！耙郧拔覀兞?xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣?！比鹞炙髡f，“現(xiàn)在，我們盡力使 HYPERLINK /view/888929.htm t _blank 員工學(xué)會(huì) HYPERLINK /view/1120297.htm t _blank 自我管理。具體見下表：類型內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集權(quán)管理型生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)一集中在母公司；實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)；子公司在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性、經(jīng)營(yíng)管理方面沒有自主權(quán)。母公司總部設(shè)

53、立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理下屬公司的業(yè)務(wù)工作。有利于整個(gè)集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行可以增強(qiáng)集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力和集團(tuán)觀念。不利于調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)管理積極性和主動(dòng)性容易造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端分權(quán)管理型在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算、子公司獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)限有利于充分調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)管理積極性和主動(dòng)性企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題有利于克服平均主義的傾向。分散主義本位主

54、義優(yōu)勢(shì)資源集中困難有可能出現(xiàn)只顧眼前利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。集權(quán)分權(quán)混合管理型集團(tuán)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞和盈虧負(fù)全責(zé)經(jīng)營(yíng)管理職能方面，集團(tuán)與下屬企業(yè)則各有分工重要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力集中在集團(tuán)，具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力統(tǒng)一性和靈活性的統(tǒng)一既有授權(quán)又有控制。集權(quán)和分權(quán)的度不宜把握容易造成職責(zé)不清，推委扯皮的現(xiàn)象。3.4部門職權(quán)分立與銜接(xinji)的分析橫向聯(lián)系分析(fnx)； (1) 橫向(hn xin)協(xié)調(diào)分析 (2) 橫向制約分析3.5管理流程診斷分析流程診斷的方法1、魚骨圖分析法魚骨圖（cause&effect/fishbone diagram）是由日本管理大師石川馨所

55、發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。（發(fā)現(xiàn)問題的原因、現(xiàn)在還沒有發(fā)現(xiàn)原因）。（方法是用來干什么的）2、時(shí)間陷阱分析法時(shí)間陷阱分析法就是尋找流程中存在的時(shí)間陷阱，通過陷阱找出在流程中浪費(fèi)時(shí)間的環(huán)節(jié)。（流程上的作業(yè)項(xiàng)時(shí)間分布搞清楚，勞動(dòng)時(shí)間構(gòu)成（工作時(shí)間、輔助時(shí)間、生理需要時(shí)間、）時(shí)間管理有沒有問題（好多時(shí)間花在開會(huì)和做計(jì)劃、聽報(bào)告、落實(shí)和實(shí)施計(jì)劃時(shí)間？）？）（流程不合理在什么地方、監(jiān)控！監(jiān)控?。┓椒ǖ牟僮鲗用妗?yīng)用層面怎么應(yīng)用。3、績(jī)效重要性矩陣法通過績(jī)效表現(xiàn)與重要性矩陣初步選定需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程的范圍，在通過流程對(duì)顧

56、客的重要性矩陣確定流程改進(jìn)的先后順序。流程對(duì)顧客的重要性矩陣是通過考察流程對(duì)顧客的重要性與實(shí)施流程改進(jìn)的成本這兩個(gè)指標(biāo)(zhbio)的綜合效應(yīng)來決定是否對(duì)某一流程實(shí)施改進(jìn)。4 人力(rnl)資源管理診斷維度分析現(xiàn)有的工作(gngzu)說明書內(nèi)容及崗位現(xiàn)狀；（員工匯總統(tǒng)計(jì)表，崗位薪酬水平，薪酬制度，職等職級(jí)，勞動(dòng)管理、）（勝任力情況，模型、指導(dǎo)設(shè)計(jì)問卷調(diào)查）分析現(xiàn)有績(jī)效考核制度；重點(diǎn)分析各部門現(xiàn)行的考核方法、各關(guān)鍵崗位的考核指標(biāo)、考核指標(biāo)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，分析績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬、員工晉升與淘汰之間的關(guān)系；分析現(xiàn)行的員工工資、獎(jiǎng)金、福利與激勵(lì)制度，分析基本工資與獎(jiǎng)金在員工收入中的比率關(guān)系、分析不同部門

57、、不同崗位、不同級(jí)別的員工之間的薪酬差異及其對(duì)員工所產(chǎn)生的影響，分析對(duì)員工的激勵(lì)方法及效果；分析現(xiàn)行的人力資源管理其它方面的內(nèi)容進(jìn)行，如人力資源規(guī)劃、管理人員能力開發(fā)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等；分析人員結(jié)構(gòu)及人才隊(duì)伍建設(shè)狀況；對(duì)全體員工分別按學(xué)歷、崗位、職稱、職務(wù)等進(jìn)行構(gòu)成結(jié)構(gòu)分析，分析人員構(gòu)成比率與公司發(fā)展戰(zhàn)略間的適應(yīng)程度。5 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位職責(zé)梳理5.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是通過對(duì)組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組織績(jī)效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。在企業(yè)的

58、組織中，對(duì)構(gòu)成企業(yè)組織的各要素進(jìn)行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，獲得最佳的工作業(yè)績(jī)。（基本工作、定崗、層級(jí)化、部門化、系統(tǒng)圖）職位分析開始，層級(jí)關(guān)系，哪些崗位放在一起、面向流程（基本工作單元、流程工作封裝在單元、按照專業(yè)分工來?yè)Q分、哪個(gè)層面規(guī)劃）。（研發(fā)的財(cái)務(wù)職能）5.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容職能(zhnng)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為(zuwi)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消，并遵循(zn xn)組織設(shè)計(jì)的原則，確定組織機(jī)

59、構(gòu)，明確各種職能在部門間的分配與協(xié)調(diào)（職能部門設(shè)計(jì)方法業(yè)務(wù)價(jià)值鏈）。框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。激勵(lì)設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。5.3崗位職責(zé)梳理要求1.各項(xiàng)工作活動(dòng)以技術(shù)或（哪個(gè)