李寧公司咨詢?nèi)溉肆Y源管理項目綜合匯報

1、北京(bi jn)李寧2001年11月20日北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項目(xingm)綜合匯報共一百七十五頁 行政(xngzhng)總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報會結(jié)束今日(jnr)議程01-11-2022001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁 行政(xngzhng)總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報會結(jié)束今日(jnr)議程01-11-2032001LINING(BEIJI

2、NG)-PREZFINAL共一百七十五頁 行政(xngzhng)總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報會結(jié)束今日(jnr)議程01-11-2042001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁 項目綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰 績效考評體系 謝德健 薪酬調(diào)整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程(lichng)方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日(jnr)議程01-11-2052001LINING(BEIJING)-PREZFIN

3、AL共一百七十五頁項目(xingm)整體進度制作職務(wù)說明書建立績效管理體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計周次123456/78/9101112日期9月3日9月25日10月28日10月12日11月19日業(yè)務(wù)流程優(yōu)化佛山調(diào)研工作規(guī)范集中培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展設(shè)計人力資源管理流程企業(yè)文化建設(shè)01-11-2062001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁人力資源項目(xingm)提交成果文件共27份階段WordExcelPowerpoint啟動項目建議書0816啟動會材料0820二績效考評手冊1116KPI指標體系1116能力注釋表1116績效考評表1116能力要求匯總1116階段匯報0925績效培訓(xùn)

4、0911四員工職業(yè)發(fā)展手冊1116培訓(xùn)管理辦法1116招聘管理辦法1116.入職及試用期管理辦法1116任職資格管理辦法1116職級調(diào)整表1116階段匯報1116人力資源管理流程1116職業(yè)發(fā)展附表1116三薪酬管理規(guī)定1116崗位工資表1116海氏評分匯總1116階段匯報1026薪酬培訓(xùn)0915一工作描述體系1116崗位工作規(guī)范1116階段匯報0911職務(wù)說明書培訓(xùn)091001-11-2072001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁項目實施(shsh)要點我們?yōu)槔顚幪峁┝艘粋€從職務(wù)說明到員工發(fā)展的健全體系，所有模塊一脈相承，具有高度相關(guān)性我們提供的并非最完整和最

5、完美的方案，但是(dnsh)我們的體系所堅持的開放性原則保證了它能夠不斷根據(jù)實際情況更新，因此可以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化所有考評與薪酬實施過程中所出現(xiàn)的問題應(yīng)堅持通過考評和薪酬委員會的組織程序進行解決考評開始，各部門必須做好考評計劃，提交人力資源部，保證考評按計劃順利進行01-11-2082001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁經(jīng)過訪談?wù){(diào)查，我們認為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合(jh)向規(guī)范化過渡的階段，還沒有進入成熟期信息來源(liyun):李寧公司所供資料及訪談成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機自主性危機成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機硬化危機 初

6、創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡)危機？組織規(guī)模大變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定01-11-2092001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁企業(yè)活動價值鏈的要求表明：人力資源與資本(zbn)籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程企業(yè)(qy)活動價值鏈培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展報酬總體管理計劃財務(wù)會計法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合定價渠道選擇渠道維護銷售隊伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤

7、供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理01-11-20102001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設(shè)和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進行整合協(xié)調(diào)管理(gunl)為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而保持持久的核心競爭力信息來源:李寧公司(n s)所供資料及訪談生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人力資源生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人力資源外包業(yè)務(wù)未來現(xiàn)狀核心業(yè)務(wù)01-11-20112001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁公司(n s)定位對人力資源提出了更高的要

8、求:即未來的員工應(yīng)具有更強的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識信息(xnx)來源:李寧公司所供資料及訪談生產(chǎn)開發(fā)采購銷售國際貿(mào)易市場/品牌技術(shù)財務(wù)人才儲備專業(yè)化支持溝通與協(xié)調(diào)服務(wù)意識內(nèi)部溝通能力內(nèi)部員工培訓(xùn)培養(yǎng)人力資源工作01-11-20122001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息(xnx)來源:李寧公司所供資料及訪談一 觀念認識(rn shi)問題公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當前企業(yè)發(fā)展需要由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒有

9、積極的配合與支持人力資源部整體工作處于被動狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個重要原因整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后01-11-20132001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息(xnx)來源:李寧公司所供資料及訪談二 工作(gngzu)溝通問題行政總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)人力資源部部門經(jīng)理 1部門經(jīng)理 3營銷總監(jiān)部門經(jīng)理 2員工 1員工 3員工 2人力資源部門不能準確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化

10、狀態(tài)和結(jié)果，進而無法向上級反映相關(guān)情況組織各個部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面?；鶎訂T工，尤其是開發(fā)和市場部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標，造成工作中的茫然、反復(fù)和其他低效狀態(tài)部分基層員工不能及時準確了解公司的人事信息01-11-20142001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息來源(liyun):李寧公司所供資料及訪談組織溝通有效性取決于溝通氛圍、溝通機制和溝通技巧三個層面的保證(bozhng)，而溝通氛圍和溝通機制都是李寧目前的薄弱環(huán)節(jié)，也是造成溝通不暢的主要原因組織文化提供的溝通氛圍授權(quán)與溝通機制溝通的時機與技巧李寧在溝通氛圍和機制上

11、都存在缺陷01-11-20152001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息來源:李寧公司所供資料(zlio)及訪談李寧目前的計劃制定流程(lichng)混亂，該負責的沒有負責，而不該全面負責的卻要全面負責，結(jié)果造成計劃過程效用很低總經(jīng)理人力資源部財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)下期預(yù)算計劃預(yù)算標準表格計劃目標要求預(yù)算計劃起草其他部門匯總正式通知監(jiān)控完成財務(wù)部編制計劃 審閱同意主管總監(jiān)審閱計劃匯總存檔監(jiān)控實施實施計劃職責錯位名存實亡介入太遲01-11-20162001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁李寧的計劃制定(zhdng)流程存在由下向上制定(

12、zhdng)目標的現(xiàn)象，因此不能完全保證公司戰(zhàn)略的貫徹實施2001.10.1前2001.10.1前2001.10.15前2001.10.15前2001.10.20前2001.10.20前2001.11.20前2001.11.30前完成2002年銷售預(yù)算，說明及支持(zhch)需求說明書完成費用要素預(yù)算說明及說明下發(fā)各部門完成2002年生產(chǎn)計劃及說明完成各部門費用預(yù)算及說明完成各事業(yè)部預(yù)算及說明各部門完成上半年工作計劃財務(wù)部匯編完成公司2002年年度預(yù)算，人力資源及行政部匯編完成公司2002年上半年工作計劃并提交公司總經(jīng)理辦公會討論總經(jīng)理向CEO及董事會提交2002年年度預(yù)算及工作計劃信息來源:

13、李寧公司所供資料01-11-20172001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁造成計劃流程不合理且混亂的根本原因是公司戰(zhàn)略要由人力資源經(jīng)理分解，總監(jiān)沒有(mi yu)負擔起戰(zhàn)略分解的任務(wù)總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)行政(xngzhng)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)營銷總監(jiān)人力資源部經(jīng)理部門經(jīng)理 1部門經(jīng)理 2部門經(jīng)理 n信息來源:李寧公司所供資料及訪談01-11-20182001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁總監(jiān)的核心職責就是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標進行(jnxng)的資源籌劃和初步分配SWOT 分析 優(yōu)勢 劣勢(lish) 機會 威脅五力 分析 經(jīng)銷商 供應(yīng)商 替代品

14、 潛在進入者 現(xiàn)有競爭對手確定發(fā)展目標 預(yù)測進入行業(yè) 市場份額 銷售額 利潤資源配置 修訂企業(yè)制度 流程與組織設(shè)計 資金投入計劃 人事安排 信息系統(tǒng)設(shè)計 控制系統(tǒng)設(shè)計資源籌集 財務(wù)規(guī)劃-資金來源 人力資源規(guī)劃 爭取政府支持 爭取供應(yīng)商支持 爭取銷售渠道支持 爭取其他戰(zhàn)略伙伴支持發(fā)展進度 確立不同階段子目標 產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計 工藝和產(chǎn)能選擇 設(shè)施選址與布置 建立質(zhì)量控制體系 供應(yīng)鏈管理 綜合運作計劃總監(jiān)職責范圍部門經(jīng)理職責范圍總經(jīng)理職責范圍信息發(fā)展部、市場部職責范圍01-11-20192001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁因此，在組織中總監(jiān)的作用是將戰(zhàn)略目標分解為

15、可實現(xiàn)(shxin)的戰(zhàn)術(shù)目標，并通過有效的溝通方式傳遞下去，推動下屬開展工作戰(zhàn)略目標財務(wù)總監(jiān)行政(xngzhng)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)營銷總監(jiān)下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)目標戰(zhàn)術(shù)目標01-11-20202001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁新華信建議李寧重新調(diào)整計劃流程，總監(jiān)要對相關(guān)計劃的組織和要求負責，保證總監(jiān)履行戰(zhàn)略(zhnl)分解的職能總經(jīng)理人力資源/行政部部門經(jīng)理總監(jiān)(zn jin)制定相關(guān)戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)術(shù)計劃制定計劃戰(zhàn)術(shù)目標制定相關(guān)戰(zhàn)略計劃監(jiān)控完成 審閱同意？監(jiān)控實施實施計劃匯總存檔 審閱同

16、意？01-11-20212001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁在建議的計劃流程模式下，對總監(jiān)的KPI指標都加入了相關(guān)(xinggun)戰(zhàn)略報告一項指標，作為督促其進行戰(zhàn)略分解的手段行政(xngzhng)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)總監(jiān)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告公司整體財務(wù)計劃及執(zhí)行報告生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告KPI要求的戰(zhàn)略報告01-11-20222001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁通過訪談?wù){(diào)查(dio ch)，我們認為部門橫向溝通不暢的主要原因是總監(jiān)授權(quán)不清晰造成的交接(jioji)信號部門 2業(yè)務(wù)推進力量流程描述單有清晰的流程描述并不能

17、使業(yè)務(wù)沿流程有效展開，業(yè)務(wù)在流程上流轉(zhuǎn)的效率和效果還取決于流程中的推進力量和業(yè)務(wù)交接信號信息來源:李寧公司所供資料及訪談?wù)埱蟀l(fā)出工作指令允許發(fā)出?發(fā)出工作指令允許接收?接受工作指令不接受工作指令接收工作指令部門 1總監(jiān) 1部門 2參與協(xié)調(diào)調(diào)整工作指令李寧現(xiàn)有工作橫向溝通流程模式01-11-20232001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息來源:李寧公司(n s)所供資料及訪談在充分授權(quán)和計劃報告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過(jnggu)若干的過程和環(huán)節(jié)實現(xiàn)授權(quán)職務(wù)資料審批工作計劃考核工作報告激勵激勵政策培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程

18、設(shè)想上級提供下級執(zhí)行01-11-20242001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息來源:李寧公司所供資料(zlio)及訪談在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下，公司橫向(hn xin)溝通的范圍和形式部門一咨詢李寧公司職責清晰情況下的正式橫向溝通過程設(shè)想?yún)f(xié)作交叉培訓(xùn)部門二01-11-20252001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁有效(yuxio)管理溝通的兩個基本原則例外(lwi)原則需知原則 特殊的信息 偏離計劃的信息 突發(fā)事件的信息 不合政策的信息允許向上傳遞允許向下傳遞 下屬完成工作需要的信息 關(guān)鍵的信息 已經(jīng)變動的信息01-1

19、1-20262001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁建議總監(jiān)只參與重要的非常規(guī)業(yè)務(wù)(yw)聯(lián)系的協(xié)調(diào)，而鼓勵部門經(jīng)理在日常業(yè)務(wù)(yw)上直接溝通總監(jiān)(zn jin) 1總監(jiān) 2部門 2部門 1接受工作指令準備發(fā)出工作指令參與協(xié)調(diào)常規(guī)？重要？信息來源:李寧公司所供資料及訪談建議工作橫向溝通流程模式是否是否發(fā)出工作指令允許發(fā)出?常規(guī)？重要？是否是否允許接受?01-11-20272001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息(xnx)來源:李寧公司所供資料及訪談三 培訓(xùn)(pixn)入職引導(dǎo)不充分，造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑狀

20、態(tài)對管理層培訓(xùn)多，對基層培訓(xùn)少缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓(xùn)，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學(xué)習效應(yīng)提高勞動生產(chǎn)率或降低運作成本，同時員工長時間處于對工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動，成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素01-11-20282001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息(xnx)來源:李寧公司所供資料及訪談五 員工(yungng)發(fā)展員工的職業(yè)設(shè)計過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴大化來提高員工滿意度員工普遍反映對內(nèi)部發(fā)展道路不清楚01-11-20292001LINING(B

21、EIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息來源:李寧公司(n s)所供資料及訪談六 激勵(jl)政策薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵作用公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性局部（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術(shù)部）人員流動率高，初步分析原因是這兩個部門員工認為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理，思想動蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)在，長時間沒有得到解決01-11-20302001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁 項目(xingm)綜述與綜合診斷 林海峰 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰 績效考評

22、體系 謝德健 薪酬調(diào)整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日(jnr)議程01-11-20312001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁工作描述體系(tx)包括縱向和橫向兩個維度流程(lichng)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職責職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標準工作計劃標準崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級01-11-20322001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁李寧公司(n s)工作描述體系包含五

23、個層次部門(bmn)小組崗位崗位崗位總監(jiān)總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖/機構(gòu)崗位設(shè)置總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責部門職責/部門組織結(jié)構(gòu)部門小組職責職務(wù)說明書01-11-20332001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確(mngqu)層級關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵01-11-20342001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃(jhu)制定的依據(jù)01-11-20352001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百

24、七十五頁總監(jiān)作為高層(o cn)管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)總監(jiān)針對(zhndu)不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容，總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作總監(jiān)管理不同部門占用時間比例通過表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔負責范圍、管理各部門花費的時間01-11-20362001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司(n s)戰(zhàn)略的保證鞋業(yè)技術(shù)部技術(shù)推廣員成本核算員模具技術(shù)員內(nèi)勤4 . 5 . 2部門(bmn)組織結(jié)構(gòu)表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負責事項通

25、過部門職責的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能確定各小組具體工作職責，以便進一步確定小組內(nèi)各崗位職責01-11-20372001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁工作(gngzu)描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證 分析人力資源 管理(gunl)存在不足 制定 人力資源戰(zhàn)略工作內(nèi)容工作描述體系作用詳細了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負責人溝通就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負責人溝通根據(jù)上年評估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表列出對人力資源的需求通

26、過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來半年到一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對各部門計劃進行匯總、分析在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃便于人力資源部門對公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解便于人力資源部門詳細了解各崗位員工與目標能力要求的差異便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略了解公司人力資源現(xiàn)狀01-11-20382001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁工作描述(mio sh)體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提內(nèi)容根據(jù)公司(n s)總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司(n s)

27、日前情況確定未來公司(n s)人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新招聘的員工進行教育與上崗前培訓(xùn)對在職員工進行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn)根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系對員工進行績效，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施成果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等考核制度薪酬體系與激勵制度員工的職業(yè)發(fā)展計劃前提條件了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責變化了解各崗位工作職責與能力需要了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn)

28、 績效考核 與激勵員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現(xiàn) 確定人力資源戰(zhàn)略與計劃01-11-20392001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁工作(gngzu)描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)激勵(jl)制度工作描述體系由于工作描述體系明確了崗位工作職責，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計劃，籌劃個人奮斗目標薪酬體系人力資源部門根據(jù)各崗位相對工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡難易程度、工作負荷、責任大小等來建立完整的評價指標體系和評價標準，最終制定合理的薪酬體系培訓(xùn)計劃人力資源部門應(yīng)根據(jù)工

29、作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計劃，有針對性地進行職務(wù)專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核工作描述體系是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標體系01-11-20402001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁小組(xioz)一工作(gngzu)描述體系為清晰部門間工作(gngzu)流程奠定了基礎(chǔ)部門一部門二崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二部門間各崗位工作流程工作描述體系工作描述體系的制作過程就是進一步明晰部門間工作流程與部門內(nèi)工作流程的過程工作描述體系中部門與小

30、組職務(wù)可以使各崗位明確流程中相互之間關(guān)系小組一崗位一崗位二小組二崗位一崗位二小組三崗位一崗位二工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎(chǔ)信息，為管理人員調(diào)整流程提供了基礎(chǔ)信息01-11-20412001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁 項目綜述與綜合(zngh)診斷 林海峰 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰 績效考評體系 謝德健 薪酬調(diào)整方案 周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案 謝德健 李寧企業(yè)文化討論 張江燕今日(jnr)議程01-11-20422001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效(j x

31、io)考評層次結(jié)構(gòu)業(yè)績(yj)考評50%態(tài)度考評20%能力考評30%考評總分計劃完成考評10%KPI考評90%硬指標軟指標直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分下級員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分01-11-20432001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁薪酬考評(ko pn)體系 KPI指標體系 季度/年度績效(j xio)考評表 績效考評手冊01-11-20442001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁李寧公司(n s)KPI指標體系說明(一)每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流

32、程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。KPI說明：對KPI指標內(nèi)容(nirng)的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內(nèi)容(nirng)達成共識。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。01-11-

33、20452001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁李寧公司(n s)KPI指標體系說明(二)計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法。信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到。考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在哪方面獲益。在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標蘊藏(yncng)的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣?？己肆鞒桃钥绮块T流程圖的形式

34、體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。01-11-20462001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁李寧公司(n s)KPI指標確定過程新華信項目(xingm)成員人力資源部成員考評人被考評人被考評人KPI指標01-11-20472001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁KPI確定(qudng)方法KPI（Key Performance Index）即關(guān)鍵業(yè)績考評(ko pn)指標確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映出

35、被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標制定KPI指標應(yīng)兼顧公司長期目標和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容01-11-20482001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁硬指標與軟指標在制定崗位KPI指標時應(yīng)該采取硬指標和軟指標相結(jié)合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效硬指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標軟指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價完全是利用評

36、價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)(tioji)硬指標和軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標01-11-20492001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁選擇(xunz)KPI指標的原則少而精原則(yunz)：KPI指標應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率細分化原則：KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細分，直到KPI指標可以直接評定界限清楚原則：每項KPI指標內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義01

37、-11-20502001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息(xnx)發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表01-11-20512001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息(xnx)發(fā)展部經(jīng)理KPI說明表01-11-20522001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息(xnx)發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標評分表表一：季度安全分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交(tjio)的安全分析報告從以下三方面評分表二：系統(tǒng)資源使用報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分01-11

38、-20532001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息(xnx)發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標評分表表三：流程合理性分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息(xnx)發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分表四：行業(yè)分析體系建立報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分01-11-20542001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁信息發(fā)展部經(jīng)理考核(koh)流程銷售部拓展組收集(shuj)新店上MIS數(shù)量整理備案根據(jù)計算公式打分信息發(fā)展部經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理信息來源整理備案根據(jù)計算公

39、式打分SAP系統(tǒng)提供SAP/NOTES宕機次數(shù)整理備案對報告打分安全信息季度報告整理備案對報告打分系統(tǒng)資源使用報告整理備案對報告打分流程合理性分析季度報告整理備案對報告打分行業(yè)分析體系建設(shè)季度報告提高系統(tǒng)安全報告系統(tǒng)資源使用報告流程管理季度報告行業(yè)分析體系建設(shè)報告SAP、NOTES系統(tǒng)宕機情況新店MIS系統(tǒng)數(shù)接受考評反饋01-11-20552001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁薪酬考評體系(tx)介紹 KPI指標體系 季度/年度(nind)績效考評表 績效考評手冊01-11-20562001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁季度(

40、jd)考核表:自評部分01-11-20572001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁季度考核表:直屬(zhsh)領(lǐng)導(dǎo)考評(一)01-11-20582001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁季度(jd)考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(二)01-11-20592001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁季度(jd)考核表:人力資源部匯總01-11-20602001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁季度考核表:改進(gijn)建議01-11-20612001LINING(BEIJING)-PR

41、EZFINAL共一百七十五頁年度(nind)考核表:態(tài)度考評(一)01-11-20622001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁年度考核表:態(tài)度(ti du)考評(二)01-11-20632001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁年度(nind)考核表:能力考評(一)01-11-20642001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁年度考核表:能力(nngl)考評(二)01-11-20652001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁年度(nind)考核表:人力資源部匯總01-11-

42、20662001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁年度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)(ln do)評價表01-11-20672001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁年度考核表:績效考評工作變更(bingng)及執(zhí)行調(diào)整表(一)01-11-20682001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁年度考核表:績效考評工作(gngzu)變更及執(zhí)行調(diào)整表(二)01-11-20692001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁薪酬考評(ko pn)體系介紹 KPI指標體系 季度/年度績效考評(ko pn)表

43、 績效考評手冊01-11-20702001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁總論：績效考評目的(md)與用途目的績效考評是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)績效考評使各級( j)管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率用途為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)對員工對組織的業(yè)績貢獻進行評估為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工和部門對培訓(xùn)

44、的需要了解培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果01-11-20712001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁總論：績效考評(ko pn)原則公開的原則：考評標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結(jié)果的意見(y jin)，對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作時效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本

45、考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績01-11-20722001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁總論：績效(j xio)考評周期與時間安排公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評季度考評一年開展四次，第一季度考評時間(shjin)是3月31日4月15日， 第二季度考評時間是6月30日7月15日 第三季度考評時間是9月30日10月15日 第四季度考評時間是12月30日第二年1月15日年度考評一年開展一次，考評時間是本年12月30日第二年2月10日01-11-20732001LINING(BEIJI

46、NG)-PREZFINAL共一百七十五頁總論(zn ln)：考評者與被考評者基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理部門經(jīng)理的績效考評者是上級總監(jiān)(zn jin)總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)理人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給總經(jīng)理參考總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求本制度適用于李寧公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評年度考評期內(nèi)累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評01-

47、11-20742001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效(j xio)考評內(nèi)容：指標體系李寧公司績效考評體系包括以下方面：業(yè)績考評指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績能力考評指標，指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該(ynggi)具備的各項能力態(tài)度考評指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風01-11-20752001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效考評內(nèi)容(nirng)：業(yè)績考評業(yè)績考評是對員工當期履行職務(wù)職責(zhz)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小，

48、是績效考評的核心內(nèi)容業(yè)績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內(nèi)容01-11-20762001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效考評內(nèi)容(nirng)：業(yè)績考評工作計劃完成情況考評為了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標，公司還需要對員工考評期內(nèi)工作計劃完成情況(qngkung)作出評估，工作計劃完成情況(qngkung)的考評是對KPI考評必要的補充由于工作計劃完成情況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標準進行培訓(xùn)，而且需要跨級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對考評結(jié)果給予審核KPI與工作計劃完成情況之間權(quán)重的分配不同的崗位KPI考評與工作計劃完成情況考評所占

49、比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計劃的權(quán)重分配新華信建議李寧公司2002年績效考評KPI與工作計劃完成情況權(quán)重為：90%：10%01-11-20772001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效考評內(nèi)容(nirng)：能力考評員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心能力考評，每個核心能力在不同崗位權(quán)重分配不同能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評標準，對被考評者所擔當?shù)穆殑?wù)與其能力

50、匹配(ppi)程度作出評定能力考評方式員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領(lǐng)導(dǎo)與跨級領(lǐng)導(dǎo)共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標準，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子核心能力打分標準分為五等，打分標準的更改須經(jīng)人力資源部經(jīng)理決定員工的實際能力與相應(yīng)核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項核心能力考評得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評得分01-11-20782001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效考評內(nèi)容(nir

51、ng)：態(tài)度考評（一）態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情(rqng)、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評。01-11-20792001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效(j xio)考評內(nèi)容：態(tài)度考評（二）員工工作態(tài)度主要考評以下方面：出勤率的高低(god)是否認真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時正確向上級匯報工作是

52、否有責任感，愿意承擔更多的責任是否虛心好學(xué)，要求上進部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神經(jīng)營計劃的立案、實施是否有的充分的準備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施處理問題是否全面周到是否勇于承擔責任是否關(guān)心員工成長及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴守期限，達成目標督導(dǎo)級員工工作態(tài)度主要考評以下方面：做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時準確向上級匯報工作是否有責任感，愿意承擔更多的責任處理問題是否全面周到是否勇于承擔責任是否要求自己以身作則01-11-20802001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效(j xio)考

53、評內(nèi)容：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實際情況決定的，處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的創(chuàng)業(yè)期：工作業(yè)績權(quán)重58%，工作能力權(quán)重22%，工作態(tài)度權(quán)重20%成長期：工作業(yè)績權(quán)重49%，工作能力權(quán)重30.5%，工作態(tài)度權(quán)重20.5%成熟期：工作業(yè)績權(quán)重46%，工作能力權(quán)重31%，工作態(tài)度權(quán)重23%衰退期：工作業(yè)績權(quán)重68%，工作能力權(quán)重16%，工作態(tài)度權(quán)重16%更生期：工作業(yè)績權(quán)重46%，工作能力權(quán)重31%，工作態(tài)度權(quán)重23%新華信建議李寧公司2002年績效(j xio)考評中三者的權(quán)重分配為：工作業(yè)績權(quán)重50%，工作能力權(quán)重30%，

54、工作態(tài)度權(quán)重20%01-11-20812001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效考評(ko pn)實施：績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組成立是為了組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作組長：總經(jīng)理副組長：行政總監(jiān)執(zhí)行副組長：人力資源部經(jīng)理其它小組成員(chngyun)：財務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)與各部門經(jīng)理組長負責提出年度績效考評的總體要求，執(zhí)行副組長負責組織安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，副組長負責監(jiān)督考評過程并負責處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負責收集整理各部門考評結(jié)果績效考評小組工作內(nèi)容詳見年度績效考評流程01-11-20822001LINING

55、(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效(j xio)考評實施：績效考評者培訓(xùn)考評者培訓(xùn)的目的通過培訓(xùn)，使考評者掌握績效考評相關(guān)技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，分享考評經(jīng)驗，掌握考評方法，克服考評過程(guchng)中常見的問題績效考評體系對考評者的要求要求績效考評者對被考評者的業(yè)務(wù)有充分的了解要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及操作實務(wù)。要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進行有效的溝通和交流績效考評者培訓(xùn)內(nèi)容人力資源部根據(jù)績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實施前二周組織統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：績效考評標準軟指標評分表及硬指標計算公式績效考評流程績效

56、考評方法以及考評實施過程應(yīng)注意的問題01-11-20832001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效考評實施：年初考評內(nèi)容(nirng)調(diào)整根據(jù)被考評人本年度工作具體情況對該員工績效(j xio)考評表各項內(nèi)容進行調(diào)整本年度該員工績效考評中KPI指標內(nèi)容、考評標準、考評流程本年度該員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的權(quán)重分配本年度KPI考評與計劃完成情況考評權(quán)重分配01-11-20842001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效考評(ko pn)實施：季度績效考評季度績效考評內(nèi)容季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括KPI指標考評、季

57、度工作計劃(jhu)完成考評季度績效考評流程收集數(shù)據(jù)：季度末月25日到28日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方在3個工作日內(nèi)需提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人在3個工作日內(nèi)提供軟指標報告和季度工作報告考評KPI：季度末月28日到30日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定被考評人各項KPI考評得分計劃完成情況溝通：季度末月30日到下月1日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素考慮對員工季度計劃完成情況評分提交考評表格：下季度第一個月2日，績效考評人將KPI與計劃完成評分提交人力資源部整理考評資料：下季度第一個月3日，人力資源部將各部門考評結(jié)果

58、整理歸類公布考評結(jié)果：下季度第一個月4日，人力資源部向員工公布績效考評結(jié)果核算薪酬：下季度第一個月5日，人力資源部根據(jù)員工季度考評得分確定該員工季度獎金，并將發(fā)放獎金方案統(tǒng)一交付財務(wù)部在考評期間如果有法定的休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整01-11-20852001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效考評(ko pn)實施：年度績效考評（一）年度績效考評的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展的內(nèi)容，考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。年度績效考評流程：年度績效考評的啟動：12月30日，績效考評小組副組長召集

59、小組成員參加績效考評動員會，要求小組成員制定并提交本年度績效考評計劃，執(zhí)行副組長監(jiān)督計劃完成情況數(shù)據(jù)收集：1月1日到1月3日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方負責向考評人提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人向考評人提供KPI軟指標報告和年度工作報告KPI考評：1月3日到1月5日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，負責根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定各項KPI評分結(jié)果計劃完成情況溝通：1月6日到1月8日，績效考評人就被考評人上交的年度工作報告與被考評人溝通，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合(zngh)各方面因素對員工年度計劃完成情況評分績效綜合考評：1月8日到1月12日，績效考評人和

60、被考評人跨級領(lǐng)導(dǎo)將就被考評人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考評，最終得出所屬工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合年度績效考評得分01-11-20862001LINING(BEIJING)-PREZFINAL共一百七十五頁績效考評(ko pn)實施：年度績效考評（二）年度績效考評流程（續(xù)）考評結(jié)果審核：1月12日到1月15日，總監(jiān)負責審核本系統(tǒng)部門經(jīng)理對部門所屬組長績效考評結(jié)果，部門經(jīng)理負責審核本部門組長對各自組員的績效考評結(jié)果績效評估會：1月15日到1月18日，績效考評人將考評結(jié)果和被考評人進行討論，在討論過程將就本次考評成績與被考評人充分交流，提出被考評人本年度工作進步的方面與不足，通過面談