公司財(cái)務(wù)管理－財(cái)務(wù)診斷課件

1、清華大學(xué)基于戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理“無財(cái)作力，少有斗智，既饒爭時(shí)” 司馬遷史記.貨殖列傳 “沒錢靠體力，錢少靠智力，錢多靠時(shí)機(jī)”科學(xué)理財(cái),和諧發(fā)財(cái)你不理財(cái),財(cái)不理你三個(gè)中心三本當(dāng)家三個(gè)創(chuàng)新三個(gè)轉(zhuǎn)變?nèi)齻€(gè)系統(tǒng)三個(gè)不干三反理財(cái)唱三支歌 三個(gè)中心企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心資金管理以現(xiàn)金流量為中心 “現(xiàn)金流量是企業(yè)的脈搏，是企業(yè)生存的關(guān)鍵信號(hào)，現(xiàn)金流在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性要?jiǎng)龠^利潤，企業(yè)管理是以財(cái)務(wù)管理為中心的，而財(cái)務(wù)管理的中心是資金管理，資金管理的中心則是現(xiàn)金流量管理”-麥肯錫McKinsey 如何把握管理? 管理，就是管和理的有機(jī)統(tǒng)一。 管是基礎(chǔ)，理是飛躍。 管側(cè)重于控制，理側(cè)重于疏

2、導(dǎo).管人：管物：理事：管住用活靜態(tài)管物動(dòng)態(tài)管理資本做正確的事正確的做事制度+人情理念+模式流程+方法傳統(tǒng)管理難以解決的問題 任務(wù)吃不了， 能力吃不飽 生產(chǎn)不均衡， 物流不通暢 加班又突擊， 質(zhì)量不穩(wěn)定 短缺不配套， 交貨不按期 生產(chǎn)周期長， 生產(chǎn)效率低 庫存數(shù)量大， 資金缺又緊 成本失控制， 盈虧道不明 信息不共享， 數(shù)據(jù)不統(tǒng)一 管理不規(guī)范， 責(zé)任難分清 市場(chǎng)摸不準(zhǔn)， 決策少依據(jù) 環(huán)境變化快， 應(yīng)付急又疲 憑證滿天飛，報(bào)表一大堆； 一家一個(gè)數(shù)，責(zé)任互相推； 決策無依據(jù)，老總難指揮。 企業(yè)管理 財(cái)務(wù)管理資金管理現(xiàn)金流量管理資金管理 加速資金的回籠 嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行資金支付 加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使

3、用效果 及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金缺口，靈活籌集調(diào)配資金，降低資金成本 資金管理的目標(biāo)現(xiàn)金流量的集中管理管理的核心目標(biāo):均衡有效的現(xiàn)金流現(xiàn)金的流出和流入必須在時(shí)間和金額點(diǎn)上保持適當(dāng)?shù)呐浜袭?dāng)企業(yè)必須發(fā)生現(xiàn)金流出時(shí)一定要有足夠的現(xiàn)金流入與之配合當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流入時(shí),除維持日常所需以外,剩余的資金必須找到有利的投資機(jī)會(huì).前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥沒啥?，F(xiàn)金流入流出項(xiàng)目從當(dāng)前日期開始，以天/周為單位在時(shí)間軸上展開10月1日10月2日10月3日，經(jīng)營類流入，經(jīng)營類流出，小計(jì)投資類流入，投次類流出小計(jì)，資金預(yù)測(cè)資金管理的組織模式 結(jié)算中心模式。 報(bào)賬中心模式。 財(cái)務(wù)公司模式。 收支兩條線，全封閉運(yùn)作業(yè)務(wù)

4、單位集團(tuán)集中帳戶客戶內(nèi)部存款利率現(xiàn)金集中業(yè)務(wù)單位集團(tuán)集中帳戶內(nèi)部貸款利率現(xiàn)金分配 集中閑置資金有閑置資金的業(yè)務(wù)單位集團(tuán)集中帳戶內(nèi)部存款利率閑置資金集中客戶資金不足的業(yè)務(wù)單元集團(tuán)集中帳戶內(nèi)部貸款利率內(nèi)部貸款 資金集中管理模式資金管理的具體辦法統(tǒng)收統(tǒng)支所有現(xiàn)金收入全部上繳，所有現(xiàn)金支出要經(jīng)過上級(jí)審批，統(tǒng)一支付。 怎樣確保下級(jí)單位及時(shí)全部資金上繳？嚴(yán)格開戶銀行制度！實(shí)時(shí)監(jiān)督控制！減少現(xiàn)金交易！統(tǒng)收分支所有現(xiàn)金收入全部上繳，通過定期資金調(diào)度會(huì)方式將資金撥入各單位支出賬號(hào)。 怎樣確保下級(jí)單位的資金支出是按照預(yù)算？實(shí)時(shí)監(jiān)督控制！集中管理的優(yōu)勢(shì)！資金管理的具體辦法撥付備用金撥付一定限額的備用金于有關(guān)單位，他

5、們可以根據(jù)規(guī)定的開支權(quán)限，自行決定支出。重要物資的采購資金統(tǒng)一支付大額的資金統(tǒng)一支付資金管理的具體辦法統(tǒng)借統(tǒng)貸只有集團(tuán)有對(duì)外借款貸款的權(quán)利，各單位可向集團(tuán)進(jìn)行借貸款?？梢苑乐狗肿庸镜牟涣假J款發(fā)生發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)有利于資金的合理分配資金管理的具體辦法 三本當(dāng)家成本資本人本“成本”生產(chǎn)成本-直接材料費(fèi) +直接人工費(fèi)+制造費(fèi)用(料 .工 .費(fèi)) -產(chǎn)品期間費(fèi)用-管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 時(shí)間稅收負(fù)擔(dān)銷售核算總賬經(jīng)營分析應(yīng)收生產(chǎn) 采購庫存應(yīng)付固定資產(chǎn)工資 企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程降低成本提高周轉(zhuǎn)增加銷售降低材料成本降低業(yè)務(wù)成本降低財(cái)務(wù)成本加快庫存周轉(zhuǎn)減少應(yīng)收帳款提升客戶滿意度企業(yè)效益關(guān)鍵要素 實(shí)例分析

6、成長瓶頸與降低成本之道企業(yè)基本情況江蘇ABC(代號(hào))機(jī)械廠，主要給國內(nèi)機(jī)械廠配套，老板張總創(chuàng)業(yè)7年，業(yè)務(wù)增長很快年產(chǎn)值 5000萬元，300員工，平均每月20筆訂單；3000種物料，40種產(chǎn)品，存貨近1200萬；60家客戶，應(yīng)收帳款超過1000萬；鋼材、銅材價(jià)格上漲較快，成本壓力大企業(yè)問題最近我們單子接得有點(diǎn)心虛啊，我不知道每個(gè)單子能賺多少錢？也不知道以前的每個(gè)單子賺了多少錢？如何向客戶準(zhǔn)確報(bào)價(jià)？老板直言“我昨天問采購，今天又問生產(chǎn)部，上個(gè)月那個(gè)大單究竟做到了什么狀態(tài)了，他們誰也說不清楚，客戶天天催問交貨時(shí)間，就是不能明確答復(fù)，煩死了?！崩习鍩o奈存貨占產(chǎn)值比例高達(dá)25%，企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來很

7、大的困難，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上！老板抱怨訂單按時(shí)交付率 194萬 成本最大環(huán)節(jié) 呆滯資金過高，周轉(zhuǎn)差 存貨占用問題存貨管理，控制成本 材料占產(chǎn)品成本的比率，一般 70%正常的庫存混亂，“庫存月報(bào)周報(bào)”較好的庫存組織管理 表象企業(yè)倉庫管理很好臺(tái)帳很清楚，貨物碼放整齊盤點(diǎn)準(zhǔn)確 問題該斷貨還斷貨，該積壓還積壓! 根源動(dòng)態(tài)的重復(fù)！孤立的信息！采購計(jì)劃與訂單不匹配成本、利潤及成本壓縮的認(rèn)知成本今昔觀：昔：成本利潤售價(jià)今：售價(jià)利潤成本誰在關(guān)心成本？ 目標(biāo)管理成本的含義：成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)，簡言之就是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。66420合計(jì)甲乙丙166518

8、36320$185,00014723474113$181,000設(shè)計(jì)生產(chǎn)營銷服務(wù)研發(fā)分銷187022$200,000發(fā)現(xiàn)的問題成本分析的基本工具（1）：成本結(jié)構(gòu)的橫向比較 損益表:營業(yè)收入 P * X可變成本 (V * X)利潤貢獻(xiàn) P-V * X固定成本 (F) 利潤 P-V * X F成本分析的基本工具（2）：盈虧平衡點(diǎn)的分析單個(gè)產(chǎn)品的盈虧平衡分析注解:P = 單價(jià)V = 單位可變成本F = 總固定成本X = 銷售數(shù)量X* = 盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)： F/P-V-40-2002040601520253035收入/成本(百萬)銷售數(shù)量(萬)X* = 盈虧平衡點(diǎn)售價(jià)利潤總成本直接成本直接材料制

9、造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本售價(jià)利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用成本、利潤與成本壓縮導(dǎo)致中國企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的主要因素1、 產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加2、 品質(zhì)問題導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加3、 生產(chǎn)計(jì)劃粗放，資源配置和利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加4、 人工效率偏低導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加5、 庫存（尤其是在線庫存）偏高導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加6、 內(nèi)部物流不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加7、 原材料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加8、 能源管理粗放導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加9、 工藝布局不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加10、采購

10、方式落后導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加11、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加12、設(shè)備管理不善導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加 原材料成本陷阱人工成本陷阱庫存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱產(chǎn)能成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱 1.計(jì)算所得稅稅負(fù)率 所得稅稅收負(fù)擔(dān)率 稅負(fù)率 =應(yīng)納所得稅額利潤總額100%. 主營業(yè)務(wù)利潤稅負(fù)率 利潤稅負(fù)率 =（本期應(yīng)納稅額本期主營業(yè)務(wù)利潤）100%. 所得稅貢獻(xiàn)率 所得稅貢獻(xiàn)率 =應(yīng)納所得稅額主營業(yè)務(wù)收入100%. 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：所得稅稅負(fù)合理性檢查 （國稅發(fā)200543號(hào) ）歐洲人發(fā)明汽車，美國人發(fā)展汽車福特汽車公司1896年亨利福特研制成功2缸4輪汽車，1903年福特汽車公司成立1

11、908年福特T型車促進(jìn)大眾化汽車消費(fèi)1913年，福特汽車公司最先建立流水線汽車裝配系統(tǒng)，并因此引發(fā)了世界汽車制造業(yè)的一次驚天動(dòng)地的革命，促進(jìn)了汽車生產(chǎn)的規(guī)?；Y本:樹立資本運(yùn)營觀念 現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理必須牢固樹立資本運(yùn)營觀念，搭建資本運(yùn)營平臺(tái)，充分運(yùn)用資本運(yùn)營的各種有效形式，優(yōu)化資源配置，盤活存量資產(chǎn)，用好增量資產(chǎn)，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，處置不良資產(chǎn)，做好資本運(yùn)營這篇大文章，使資本在運(yùn)動(dòng)中保值增值。立業(yè)之本企業(yè)經(jīng)營的三個(gè)階段（三種形式）產(chǎn)品經(jīng)營資本運(yùn)營成長捷徑品牌經(jīng)營最高形式技術(shù)革新兼并收購公開上市增資擴(kuò)股加強(qiáng)管理成本控制企業(yè)交易戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略規(guī)模/效益時(shí) 間核心能力企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部管理型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)

12、略（企業(yè)家）（投資銀行家）內(nèi)部管理型戰(zhàn)略實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)-經(jīng)營目標(biāo)(養(yǎng)兒子)產(chǎn)品經(jīng)營-算術(shù)級(jí)數(shù)增長風(fēng)險(xiǎn):市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 公司風(fēng)險(xiǎn)-財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(籌資風(fēng)險(xiǎn)DFL) -經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)(固定成本DOL)經(jīng)營:專業(yè)化(把所有的雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里面) 外部交易型戰(zhàn)略虛擬經(jīng)濟(jì)-經(jīng)營手段(養(yǎng)豬)資本運(yùn)營-幾何級(jí)數(shù)增長風(fēng)險(xiǎn):可分散風(fēng)險(xiǎn) (公司風(fēng)險(xiǎn),非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)) 不可分散風(fēng)險(xiǎn)(市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))經(jīng)營:多元化(不要把所有的雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里面) 基本觀念 1.企業(yè)發(fā)展離不開資本的內(nèi)部積累實(shí)業(yè)資本運(yùn)營（算術(shù)級(jí)數(shù)增長）;也離不開資本的橫向集中和資本的社會(huì)化控制產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營、金融資本運(yùn)營、無形資本運(yùn)營（幾何級(jí)數(shù)增長）；前者稱為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部

13、管理型策略，后者稱為企業(yè)發(fā)展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏廢。前者好比是1，后者好比是0，沒有1，0再多仍然是0，只有1沒有0，也不可能迅速把企業(yè)做大?；居^念2、資本運(yùn)營的目標(biāo)也即企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)股東財(cái)富最大化。3、資本運(yùn)營是一種高級(jí)財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用。用得好，可以為企業(yè)帶來豐厚的杠桿利益，用得不好，會(huì)跌入低成本擴(kuò)張的陷阱！4、資本運(yùn)營涉及到許多方面的知識(shí)，但涉及最多的是財(cái)務(wù)問題和法律問題。5、資本運(yùn)營會(huì)受到諸多方面的約束，稍有考慮不慎，都會(huì)給企業(yè)帶來損失.基本觀念 6.企業(yè)必須以構(gòu)筑與提升核心競爭力為資本運(yùn)營的出發(fā)點(diǎn) 7.把一件事情做到絕好比把許多事情做好對(duì)人類貢獻(xiàn)大得多，也難得多，回報(bào)

14、也高得多，對(duì)企業(yè)經(jīng)營而言也安全得多. 8.資本運(yùn)營是為了將核心主業(yè)做得更好、更強(qiáng)而開展，而不是為了把攤子鋪得更大而進(jìn)行. 9.賺不到錢的時(shí)候要多思考怎樣提升與延伸核心優(yōu)勢(shì)賺錢，而不是去胡想如何涉足新的領(lǐng)域去花錢. 小 結(jié)多元化，尚爭議，敗與成，無定義。入新行，要謹(jǐn)慎，四階段，要細(xì)評(píng)：一啟蒙，二跟風(fēng)，三混戰(zhàn)，四平定。風(fēng)險(xiǎn)大，數(shù)啟蒙，若成功，屬運(yùn)氣；跟風(fēng)期，要快速，速度慢，事難成；混戰(zhàn)期，憑實(shí)力，實(shí)力小，切莫進(jìn)！平定期，局已成，若成功，屬英雄！ 人本管理要以人為本“企業(yè)”的”企”三國中劉備漢高祖劉邦西游記中的唐僧日本豐田公司管理思想初創(chuàng)期: 人之出，性本懶，要他做，制度管。成長期: 人之初，性本勤

15、，激勵(lì)他，土成金。成熟期: 人之初，性本善，你和我，一起干。以未來收益激勵(lì)現(xiàn)在奮斗以長遠(yuǎn)發(fā)展約束短期行為CFO 的素質(zhì)要求CEO認(rèn)為什么是合格CFO財(cái)富 1000強(qiáng)170位CEO訪談結(jié)果：系統(tǒng)思維能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)造力溝通能力人力資源開發(fā)能力合作精神公司治理、公司理財(cái)、資本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、會(huì)計(jì)程序等是最基本的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)中國CFO的工作定位 編制規(guī)范的財(cái)務(wù)分析報(bào)告并負(fù)責(zé)向外披露公司財(cái)務(wù)信息。 公司重大投資、融資、分配決策制定。 全面預(yù)算的籌劃、制定、監(jiān)控、考核、獎(jiǎng)懲監(jiān)控。 參與企業(yè)重大購并重組等資本運(yùn)營 財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 信用政策的制定審核及監(jiān)控 動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理 公司現(xiàn)金流監(jiān)控 公司財(cái)務(wù)制度建設(shè) 為公司培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員 公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略的分析、規(guī)劃、實(shí)施、調(diào)控 中國CFO的作用由實(shí)踐得到的結(jié)論：財(cái)務(wù)是公司的“心臟”現(xiàn)金流是公司的“血脈”資金是公司的“血液”結(jié)論：生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值銷售實(shí)現(xiàn)價(jià)值財(cái)務(wù)放大價(jià)值或風(fēng)險(xiǎn) 顯示器儀表盤監(jiān)控器紐帶決策參謀創(chuàng)造財(cái)富財(cái)務(wù)管理職能結(jié)構(gòu)圖 杰出CFO的特征行業(yè)的效率先生信息資源整合者業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)平衡者資本張力放大者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型支持者財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)思想過硬作風(fēng)優(yōu)良業(yè)務(wù)精通紀(jì)律嚴(yán)明規(guī)模適當(dāng)結(jié)構(gòu)合理定位明確 財(cái)務(wù)管理人才的開發(fā)與管理第一，建立財(cái)務(wù)管理人才庫，為公司提供大量的財(cái)務(wù)人才第二，