企業(yè)集團(tuán)化管理升級(jí)的本質(zhì)

1、企業(yè)集團(tuán)化管理升級(jí)的本質(zhì)第一部分、 企業(yè)集團(tuán)化不是自然而然地發(fā)生，而是需要進(jìn)行管理 升級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃前不久接到一個(gè)老板朋友的電話，向我虛心“請(qǐng)教”集團(tuán)公 司與分公司如何加強(qiáng)溝通的問題。談話進(jìn)行了近兩小時(shí)，結(jié)果出 來了：原來朋友真正想要的不是加強(qiáng)溝通，而是集團(tuán)企業(yè)的資源 整合，建立合理高效的溝通制度其實(shí)僅僅只是它的第一步而已！ 朋友應(yīng)該做的不是單個(gè)方面的改進(jìn)，而是有計(jì)劃和步驟的集團(tuán)企 業(yè)管理升級(jí)系統(tǒng)工作!沒有系統(tǒng)的管理升級(jí)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局的 戰(zhàn)略性規(guī)劃的指導(dǎo)，單方面的短期的局部改善很難產(chǎn)生預(yù)期的作 用。此事加強(qiáng)了我的判斷：民營(yíng)企業(yè)也好，國(guó)有企業(yè)也好，股份 制企業(yè)也好，在企業(yè)集團(tuán)化的過程當(dāng)中，都存在著

2、“管理迷?！币?不知道企業(yè)集團(tuán)化到底應(yīng)該做什么工作，怎么做，是不是宣布成 立集團(tuán)公司和任命一些官員就了事？哪些事集團(tuán)應(yīng)該做，哪些事 集團(tuán)不應(yīng)該做？集團(tuán)和下屬企業(yè)的職責(zé)分工到底是什么？集團(tuán)應(yīng) 該如何才能整合好資源，發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)應(yīng)具備的、比單個(gè)下屬 企業(yè)所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？所有這些看似簡(jiǎn)單明白的問題都困擾著 集團(tuán)上下各決策層和管理層，給企業(yè)真正集團(tuán)化帶來極大的思想 混亂和進(jìn)程延誤。那么，一群原來互不相干或很少實(shí)質(zhì)聯(lián)系的企業(yè)，怎么樣才 能組成形成一個(gè)真正的集團(tuán)企業(yè)呢？企業(yè)形態(tài)在由單一企業(yè)向集 團(tuán)企業(yè)過渡時(shí)，管理模式應(yīng)該進(jìn)行怎么樣的提升即管理升級(jí)，才 能較好地建立起一套集團(tuán)企業(yè)宜理歷需要的管理模式呢？

3、在集團(tuán) 企業(yè)中，什么才是集團(tuán)總部的主要工作？等等。所有這些關(guān)鍵性 問題都必須事先得到答案，才能保證集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)化步上順利 發(fā)展的光輝旅程。第二部分、企業(yè)集團(tuán)化管理升級(jí)的正常步驟眾多單個(gè)企業(yè)集團(tuán)化是個(gè)巨大復(fù)雜艱巨的商業(yè)過程。簡(jiǎn)單化 地把一堆公司合并在一起，成立一個(gè)集團(tuán)總部，然后掛上“ XXX 集團(tuán)有限公司”的牌子，表面上集團(tuán)企業(yè)建立起來了，但其下各 個(gè)公司卻仍然各自為政，這樣子草率的集團(tuán)化過程猶如“拉郎 配”或“霸王硬上弓”，名存實(shí)亡，表面風(fēng)光底下亂套，后患無 窮。前幾年政府硬性合并的“好帶差”行政命令性的企業(yè)集團(tuán)化， 多屬此類行為產(chǎn)物；不少民營(yíng)企業(yè)貪多求大，盲目收購企業(yè)但卻 不知如何整合，亦

4、屬此類流風(fēng)。經(jīng)過觀察研究，我們認(rèn)識(shí)到，一個(gè)集團(tuán)企業(yè)要成功集團(tuán)化，大體上應(yīng)該經(jīng)歷以下一些必不可少的步驟：一，整合分析階段A,合并前進(jìn)行合并企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性和整合效益分析;B,合并前對(duì)各企業(yè)的發(fā)展前景和事業(yè)空間即發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行 綜合分析；C合并前對(duì)各企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀及整合可能性進(jìn)行分析；D,合并前對(duì)各企業(yè)的人財(cái)物市場(chǎng)等資源進(jìn)行診斷和整合可 能性分析；E,合并前對(duì)各企業(yè)的重要人事安排可能性進(jìn)行深入細(xì)致的 分析；F,合并前對(duì)各企業(yè)集團(tuán)化可能存在或出現(xiàn)的主要問題進(jìn)行 預(yù)測(cè)；G 合并前預(yù)測(cè)集團(tuán)化對(duì)各企業(yè)所帶來的綜合影響。二，集團(tuán)化整合方案制定階段核心的必不可少的幾個(gè)方案：A,集團(tuán)公司新組織結(jié)構(gòu)及各企業(yè)

5、在組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系地位；B,集團(tuán)公司總體新管理模式及各企業(yè)管理模式改進(jìn)方案;C,集團(tuán)公司集團(tuán)及下屬各企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)干部人事安排計(jì)劃;D,集團(tuán)公司總體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及各企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略規(guī) 劃；E,集團(tuán)公司企業(yè)文化綱領(lǐng):F,集團(tuán)公司管理結(jié)構(gòu)，即集團(tuán)與各企業(yè)之間的責(zé)權(quán)利劃分 界定；G 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及各下屬企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃；H 集團(tuán)化執(zhí)行機(jī)構(gòu)組建及集團(tuán)化執(zhí)行進(jìn)程日程表。三，集團(tuán)化方案執(zhí)行階段；四，集團(tuán)化方案修正完善階段集團(tuán)化方案執(zhí)行階段大家比較熟悉，擬不再詳述。在執(zhí)行階 段，值得注意的是：不要先合并了再建立組織結(jié)構(gòu)，而一定要先 建立起組織結(jié)構(gòu)，再逐步由內(nèi)到外、由上而下、由粗到細(xì)、由基 礎(chǔ)工作到復(fù)雜項(xiàng)目

6、，逐步做起。集團(tuán)化執(zhí)行部門在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)， 必須密切結(jié)合實(shí)際，隨時(shí)掌握原則與靈活性，根據(jù)各企業(yè)具體情 況，對(duì)執(zhí)行方案做出必要但合理的調(diào)整。在修正完善階段，值得注意的是做好集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)行規(guī)范與將 來要實(shí)施的標(biāo)桿模式的聯(lián)系和銜接，既保持現(xiàn)有制度規(guī)范的統(tǒng)一 性和完整性，又保留對(duì)將來發(fā)展提升的開放性，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃 和企業(yè)文化方面,必須高瞻遠(yuǎn)矚提綱挈領(lǐng)，而又清晰明確，切忌 零敲碎打，含混不清。第三部分、企業(yè)集團(tuán)化管理升級(jí)的本質(zhì)是建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 和企業(yè)文化餐桌企業(yè)集團(tuán)化所涉及的重要工作很多，但集團(tuán)總部的主要職責(zé) 功能、總部與下屬企業(yè)的關(guān)系問題，才是事關(guān)企業(yè)集團(tuán)化成敗優(yōu) 劣的關(guān)鍵問題。此問題處理不好，集團(tuán)企

7、業(yè)必然惡夢(mèng)纏身，屢病 不起。在理論上，我們認(rèn)識(shí)到，集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)總部與下屬各企業(yè)之間的職責(zé)權(quán)限必須劃清晰，既不能什么都集中統(tǒng)一，也不能什 么都發(fā)揮發(fā)揮下面的主觀能動(dòng)性，過分民主；而是根據(jù)各企業(yè)具 體情況如其管理能力等，該集中統(tǒng)一的一定要集中統(tǒng)一，該分權(quán) 授權(quán)的絕不遲疑；個(gè)別情況特殊的，更應(yīng)該做為個(gè)案特殊處理， 可以與共有原則有差異。集團(tuán)總部主要應(yīng)該管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企 業(yè)文化兩大問題,即只管文化和重大決策，而把日常決策和戰(zhàn)略 執(zhí)行交給各企業(yè)自己去完成。在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中,我們也意識(shí)到，集團(tuán)和下屬企業(yè)之間， 存在著多種復(fù)雜的利益關(guān)系，集團(tuán)化運(yùn)作的成效，取決于集團(tuán)總 部對(duì)這些利益關(guān)系的明智或巧妙的處理

8、。處理最好的辦法，無非 是讓集團(tuán)和下屬各企業(yè)都擁有一定的權(quán)利和利益。實(shí)踐證明，集 團(tuán)如果把主要精力放在制定并監(jiān)督下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn) 略和建立統(tǒng)一的企業(yè)文化上,把具體實(shí)施戰(zhàn)略和策略制定、日常 管理權(quán)下放各企業(yè)，最有利于集團(tuán)整體出效益。凡是違背這條原 理的做法，失敗和煩惱的集團(tuán)企業(yè)狼籍遍地，不勝枚舉。集團(tuán)企業(yè)總部必須建立起兩大專門管理部門，與集團(tuán)應(yīng)該擔(dān) 負(fù)的主要職責(zé)相對(duì)應(yīng)：一是戰(zhàn)略管理部或企業(yè)發(fā)展部,主司集團(tuán) 及下屬各公司戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)；二是公共關(guān)系部或宣傳部，統(tǒng)一管 理集團(tuán)文化和企業(yè)形象統(tǒng)一及對(duì)外推廣工作。為了確保下屬公司 能夠按照集團(tuán)要求實(shí)施戰(zhàn)略和傳播文化，集團(tuán)總部還應(yīng)該建立戰(zhàn) 略管理系統(tǒng)和企業(yè)文化系統(tǒng)兩大管理體系。 GE公司的成功，其真 正原因在于它有極其完善的這兩大戰(zhàn)略性集團(tuán)管理體系再進(jìn)一步，為了確保兩大戰(zhàn)略性管理系統(tǒng)發(fā)揮作用，集團(tuán)除了建制度模式外，還應(yīng)該緊緊抓牢對(duì)下屬企業(yè)CECM CFO?