三星集團成功軌跡

1、第一部分：痛定思痛，實施高端品牌戰(zhàn)略20世紀70年代，三星只是一家為日本三洋公司做貼牌生產業(yè)務的加工廠，主要產品是利潤單薄的廉價黑白電視機。20世紀90年代，盡管三星集團在全球半導體芯片行業(yè)有突出業(yè)績，但美國等發(fā)達國家，仍只定位三星的產品為地攤貨。奇跡發(fā)生在亞洲金融危機爆發(fā)時，內憂外患使三星集團痛下決心，要徹底改變三星產品低質價廉的形象。亞洲金融危機爆發(fā)之前，三星如同大多數企業(yè)一樣，注重產品的數量而非質量，企圖通過大規(guī)模的生產來降低成本，從而在市場上以低價競爭的方式贏得更多的市場份額。然而這只是低層次的競爭，低定價帶來低利潤，低利潤帶來低研發(fā)投入，低研發(fā)投入會造成產品質量下降，如此一直惡性循環(huán)

2、下去。亞洲金融危機之后，三星從惡夢中驚醒，明白了“進軍高端市場是三星品牌迅速提升”的主要途徑。三星調整經營戰(zhàn)略重點，從制造與研發(fā)轉變到品牌形象的提升上來。三星高層領導意識到：必須打造出世界一流的產品，即品牌卓越、不斷創(chuàng)新、能夠引領新潮流的產品，使品牌形象產生質的飛躍。實踐證明，同樣的一件產品，有品牌比沒有品牌在價格上高出50%60%,而且銷量比后者更為理想。三星公司努力提高產品的價格，高定價能帶來兩個方面的收益：一是利潤回報的增加，二是品牌形象的提升。在一般市場上，高價格意味著高品質，從而“創(chuàng)造出一種高檔次產品的形象，反過來又會刺激產品銷售”。三星努力使自己產品的功能與外形，總領先同類產品一籌

3、。決定走高端路線之后，三星將產品從世界各國的大型連鎖超市中撤出，撤出了大眾消費品市場，轉而搬進品牌商店和專業(yè)商店。與此同時，三星將目標完全鎖定在了一些擁有高利潤、高附加價值的尖端產品上，對于一些利潤較低、沒有太大增長前景的業(yè)務進行了徹底的清理，從這些業(yè)務領域里堅決退出。一件產品如果沒有太突出的賣點或缺乏一種新穎的表現力，再好的品牌宣傳活動也不會起到令人滿意的效果?；谶@種認識，三星總是以“世界第一”的高標準開發(fā)產品，他們生產出了“世界第一”手機、可視電話、筆記本電腦、播放器、高清晰度電視等旗艦產品。在產品設計中，始終秉承“驚奇、簡約、親和力”的設計原則。他們通過對產品功能的開發(fā)和外觀設計，賦予

4、產品時尚的精神；他們非常慎重地挑選人氣極旺的香港青年演員陳慧琳、鄭伊健為其產品形象代言人，目的是增強其時尚內涵，使消費者一提起三星，就想起“時尚”二字。在產品設計中，三星公司以市場為導向，總是針對顧客的不同生活方式為其量身定做個性化的產品，甚至會針對不同消費者制定不同的營銷策劃。例如每設計一款新手機之前，都要進行一番非常充分的市場調查，甚至在和弦曲目的選擇上都要經過研究人員的精心挑選。三星集團很好地應用了生魚片理論。他們意識到在網絡經濟時代，快魚吃慢魚，規(guī)模大的公司不一定能打敗規(guī)模小的公司，但速度快的公司一定能打敗速度慢的公司，著名的維多定律表明：進入市場的第一代產品能夠自動獲得50以%上的市

5、場份額。三星公司總是不斷地以比業(yè)界平均速度快12倍的速度推出新產品。馬克思說：生產工具是生產力水平高低的標志。三星在信息化辦公方面一直處于業(yè)界領先地位。2年，完成了集團內部企業(yè)資源計劃系統的上線工作，極大地促進了管理、客戶服務、研究開發(fā)及產品供應等四個業(yè)務流程之間的相互溝通，消滅了三星內部多年來存在的信息“死角”現象，大大縮短了各項業(yè)務流程的時間。此外，供應鏈管理、客戶關系管理及產品管理等一大批業(yè)務系統也正在緊張地籌劃和建設之中。年前，三星從設計一種產品到最終投入大批量生產，要1個月，現在只要個月。在確定了品牌優(yōu)先的戰(zhàn)略舉措之后，三星實施了一系列令人目眩的營銷動作。從參加奧運會到贊助各種體育賽

6、事，從媒體廣告到選擇產品代言人等，品牌加廣告宣傳，迅速提升了三星公司的品牌形象。值得一提的是三星的奧運會宣傳營銷計劃。國外研究機構測算，企業(yè)進行普通宣傳投資，投入1億美元，品牌知名度會提高1%，但如果贊助奧運會，會提高3，%這是三星多年來熱衷于體育營銷的重要原因之一。三星組織機構較龐大，因此在品牌宣傳與營銷活動中，成立了品牌管理機構一一三星委員會，統一協調三星各分公司之間的營銷活動和資源。為了在對外宣傳中用同一個聲音說話，三星將原來分散的55家廣告代理公司的代理權收回，全部交給著名的美格公司負責。在獲得成功之后，三星的下一個目標是取代日本索尼，成為全球電子產品第一品牌，具體舉措是在產品的價值增

7、值、服務、領導與質量等方面下大力氣，持續(xù)提升品牌的價值。三星會長李建熙說：“要讓三星成為全球消費電子行業(yè)的領導品牌，必須擁有至少50種市場占有率第一的產品，并最終成為全球數字化革命的領導品牌?！比峭ㄟ^不斷的技術創(chuàng)新，向人們倡導一種數碼時代的新消費，引領他們享受更優(yōu)質、全面的生活，同時也將自己逐漸送上數碼集成領域領導者的至高位置。第二部分：高瞻遠矚的戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略路徑主要包括四個方面：一是維持現有業(yè)務；二是通過現有產品或者更新產品來進一步滲透現有的細分市場；三是通過向現有的細分市場推出新產品或利用現有產品來介入新的細分市場；四是通過推出新的細分市場，從而實現多元化經營。三星戰(zhàn)略的轉折點是布局半導

8、體行業(yè)，標志性事件是197年4三星收購韓國半導體公司50的%股份。對于半導體行業(yè)的投資，為三星積累了非常寶貴的技術實力。199年8，在三星集團成立30周年慶典大會上，李建熙石破天驚地提出“二次創(chuàng)業(yè)”宣言，立志要將三星公司建成21世紀超一流的企業(yè)。此后，三星大規(guī)模調整了原有的業(yè)務結構，在鞏固原有半導體業(yè)實力的基礎上，不斷向高科技領域轉型。長期以來“重數量輕質量”的觀念制約了三星持續(xù)增長的后勁，為打破舊局面，李建熙喊出“除了老婆和孩子一切都要變”、“改變才能生存”等口號。199年3，李建熙宣布了“新經營運動”計劃，由此拉開了十多年的品質經營革命。三星人為徹底改變“數量經營”舊理念，以高品質、高標準

9、塑造三星產品的新形象。他們引進了六西格瑪質量管理方法，組織人力對所有客戶人員進行禮儀等方面的培訓等等。三星產品質量終獲大幅度的提高，贏得了消費者的青睞?！靶陆洜I運動”給三星帶來了質量上的飛躍，但還有兩個關鍵遺憾：一是過于關注產品質量而忽視了對自身品牌及形象的塑造，二是貿然挺進了許多陌生領域，遭到挫敗。199年，亞洲金融危機時，三星最高負債額高達18億0美元。之后，三星進行了又一次的革新，對原有業(yè)務進行了大規(guī)模壓縮，對各類產品的庫存大幅度削減，精減機構、裁減冗員，將主要精力放在核心業(yè)務上，同時將目光從產品質量轉移到以品牌經營為主的高端品牌路線上來李建熙有一個著名的“強小國”豪言。他認為韓國如同瑞

10、典、瑞士、芬蘭一樣，屬于小國，在絕對經濟數量上難與大國匹敵，但卻可以在經濟質量上下功夫。瑞典有愛立信，瑞士有鐘表，芬蘭有諾基亞，韓國就有三星，只要把經濟質量抓上去，韓國就可以成為真正的強小國。第三部分：孤注一擲的戰(zhàn)略選擇“孤注一擲”是一個高風險的戰(zhàn)略，在所有企業(yè)戰(zhàn)略中，這個戰(zhàn)略的賭愽性最強，可一旦成功，回報率卻是驚人的，面對全世界洶涌澎湃的信息化革命浪潮和日漸明朗的產業(yè)升級、結構調整的全球化趨勢三星清醒地認識到自身與世界先進企業(yè)之間的巨大差距。李建熙喊出了“除過老婆孩子以外一切都要變”的口號。三星高層始終保持著一份危機感和偏執(zhí)精神，時刻準備大展宏圖。19年，三星宣布：“三星電子將領導新一輪改變

11、一切的數碼革命，在幾年內成為全世界排名前三位的公司”。這是三星的企業(yè)戰(zhàn)略目標。三星新的尹鐘龍上任后，不斷強調：庫存有百害而無一利，致力于堅決改變三星固有的“數量至上”的觀念。三星成立了專門組織，負責定期對全公司的資產進行監(jiān)督和評估,尤其清理庫存的積壓產品，使三星庫存從年的億美元，減至年的億美元?！皯?zhàn)略就是取舍”。三星經營的業(yè)務非常廣泛，但起初沒有進行有效區(qū)分，以至各項業(yè)務發(fā)展和規(guī)劃不是非常明確，削弱了三星的戰(zhàn)略和規(guī)劃能力、競爭能力。年起，他們將所有業(yè)務劃分為種子、苗木、果樹、枯木四類，相應地優(yōu)化配置了各類資源，使公司能夠突出重點、有的放矢、立于不敗。那些收益低、無增長前景的行業(yè)屬于“枯木”，三

12、星果斷從中退出，釋放出大量的資金，將戰(zhàn)略目標集中在前景樂觀、具有高利潤附加值的尖端產品上，加強了這些領域的研發(fā)力度，形成了電子、金融、機械、化工等為主體的新經營構架。在戰(zhàn)略實施中，他們以“先見、先手、先制、先占”為行動綱領，指導各事業(yè)部的日常經營。第四部分：全面推進學習型組織建設回顧三星的發(fā)展歷程，以一貫之的是其謙虛地學習乃至模仿精神。正是組織整體的學習，使三星在諸多方面產生了巨大超越。開始是向索尼學習。首先是在技術實力上下功夫，不斷派遣大批優(yōu)秀的技術人員到日本參觀、學習，學習日本企業(yè)的先進技術和設計理念，花重金聘用日本的優(yōu)秀人才，謙虛、執(zhí)著的學習精神使三星很快建立起強大的研發(fā)隊伍，不斷突破一

13、些關鍵性技術門檻。三星在具備相當的實力之后，意識到與索尼公司之間，既要競爭，又要合作。他們在合作中學習索尼公司的優(yōu)勢和長處，關鍵技術是雙方合作的重點內容之一。三星向惠普學習管理。生產管理曾是三星公司非常薄弱的環(huán)節(jié)。為此，三星以惠普公司為標桿，供自己不斷地學習、參考。公司內部引進了先進的系統，并在此基礎上創(chuàng)新,開發(fā)了一套企業(yè)資源規(guī)劃系統一一BIZENTRO軟件包，能有效計劃、調整和控制企業(yè)的所有經營資源，是不斷改善管理的強大工具。三星向西屋電氣學習庫存管理。199年3，三星效仿西屋，投入6億美元，打造公司內部的ER系統，歷時年建成，增強了公司全球業(yè)務、分支機構及合作伙伴之間，關于價格、庫存以及調

14、單執(zhí)行方面的協調、交流力度。三星向學習新產品開發(fā)，主要營造一種創(chuàng)新的氛圍，改善員工的心智模式；三星向TEIITE學營銷，統一了品牌形象，為產品定位為“數碼高附加值”產品，并在此基礎上制定了一種自上而下的市場營銷策略。第五部分：持之以恒的質量管理管理大量朱蘭說：21世紀是一個質量世紀。李建熙說：所有的三星人，都應徹底拋棄重產品輕質量的傳統價值觀念，真正樹立起質量永遠至上的全新價值意識來，否則，三星公司會象劃過天際的流星一樣，無法持續(xù)生存到下個世紀。李建熙在各種場合一再強調：產品質量與產量的重要性比例應該是9：1，有時甚至要達到10！0三星集團甚至提出“視不合格品為癌癥”、“視不合格品為敵人”、“

15、視不合格品為罪惡之淵”的口號。終使三星改變了根深蒂固的舊觀念，讓生產逐漸走上正軌。如同海爾砸冰箱，李建熙有一次將質量有問題的產品堆放在一起，以熊熊大火燒毀，給所有的員工上了一節(jié)生動的質量教育課。與此同時，三星下達命令：收回所有存在質量問題的產品，決不允許流向市場，損害消費者?！盁龤栴}產品”這一舉動，有效地將“質量第一”的觀念深深烙印在每一個三星人的心中，為產品最終投入高端市場開啟了一扇成功大門為了將質量產品扼殺于搖籃，三星實行生產線停止制。也就是一旦在生產過程中發(fā)現不合格品，整個生產線都會停止運轉，直到不合格產品報廢，并剔除了所有不良因素以后才能恢復生產。三星建立了客戶滿意中心，作為一個獨立

16、運轉的部門，直接向總裁和副董事長匯報工作。按公司質量方針開發(fā)了一系列相關的培訓和教育課程，制定了質量培訓計劃。此外，三星公司還廣泛開展了服務人員培訓、質量工程師培訓、顧客新權利運動，推行六西格瑪管理、培訓六西格瑪管理人員、接受公司培訓、將六西格瑪管理與有機結合，并通過與員工促膝長談、把錯誤變成財富、起動管理等多種方式、途徑，使“人人重質量、個個講質量”深入員工內心深處，落實于生產、營銷、售后服務等各個環(huán)節(jié)。第六部分：完備齊全的研發(fā)設計李建熙說：我相信，三星公司能有今天，主要是因為有技術實力作為后盾，只要一有時間，我就到先進的西方國家去學習，向他們的技術人員請教，然后再傳授給我們的技術人員。設計

17、創(chuàng)意是企業(yè)重要的資產。三星將設計和技術研發(fā)并重，成立了設計小組，建立了可用性實驗室，將銷售額的投入到研發(fā)之中，視知識產權為生命。三星公司切實突出設計部的重要性，扎實深入地進行市場調查，有所針對地進行產品設計。精益求精的新產品開發(fā)理念，是三星公司不斷搶占市場的法寶，也是他們能夠推出令整個世界為之側目的優(yōu)質產品的重要原因之一，產品一經推出就受到歡迎。三星人的思維就象水銀一樣，無孔不入。他們廣泛建立了研究機構，建立了三星綜合技術學院；成立了英國倫敦、美國舊金山、日本東京、韓國漢城四大研發(fā)中心，對中心的研發(fā)人員，采用非常寬松、自由的管理方式;成立了創(chuàng)新設計室；建立了三星藝術與設計學院，以彌補韓式教育中

18、呆板有余、創(chuàng)新激情不足的弊端；還成立了員工創(chuàng)新設計興趣小組。第七部分：大刀闊斧的結構調整在第一階段創(chuàng)業(yè)期間，三星實行自上而下的命令一一控制型組織模式，主要由會長發(fā)號施令，下設秘書辦公室為決策輔助機構。這種管理以高度集權為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權相對較小，他們只是一些。隨著三星公司規(guī)模不斷擴大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對快速變化的市場需求做出及時、有效的反饋；其次，使得組織結構進一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于年進行變革，成立了結構調整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機構。事實上，結構調整總部與會長及總裁團共同組成了一個高層鐵三角的

19、組織結構。與此同時，他們引進西方發(fā)達國家的管理模式，對原有董事會結構進行改革；他們還建立了一套高度透明的會計標準和體系，以保障決策過程的科學性和健康性。隨著產品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式，除了加強對三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進行有效管理外，還致力于對內部決策程序的簡化以及組織的扁平化。他們的目標，是將三星從高度集中的組織模式轉變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對市場需求進行有效的影響。第八部分：李建熙的領導羅夫卡森說：企業(yè)的命運決定于領導者的領導能力。李建熙在領導三星的十幾年時間里，逐漸形成了自己獨一無二的領導風格，而

20、這些領導風格在很大程度上影響了三星公司的戰(zhàn)略決策方向以及成長路徑。他建熙的個人領導特質可以歸納為六點：一是強烈的社會責任感，他以和諧共存、回報社會為已任，認為只有懷高度責任感的企業(yè)，才能得到顧客乃至整個社會的尊重。二是偏執(zhí)狂般的危機意識。他說：如果只對眼前的成績沾沾自喜，那么三星隨時都可能陷入到危機之中，因此必須仔細思考三星未來10年立足之本，并時刻為之做好準備。他認為“危機總在自滿時降臨”，“在危機降臨時，通過危機提高競爭力”，他以危機意識感染員工。三是果斷地投資決策。他說：改造三星，是賭上我生命的工作。四是冷靜的思考。一個人內心靜到極至，經過反復掂量、比較得出的判斷和決策，才可能是最成熟、

21、最正確的。五是孩童般的好奇心。六是敢于承擔責任：要為錯誤和決策承擔責任，變化從我做起。第九部分：人才第一主義李建熙說：21世紀是一個天才可以養(yǎng)活20萬人的時代，是人才激烈競爭的時代，是知識創(chuàng)造財富的時代。創(chuàng)始人托馬斯沃森說：你可以接收我的工廠，燒毀我的廠房，但只要你留下這些人，我可以很快重建B三星集團之父李秉喆說：在我的生命中，有的時間都是用來網羅和培養(yǎng)有潛力的人才。三星公司的發(fā)展充滿后勁、國際競爭力日益增強的背后，是他們完善的人才管理戰(zhàn)略和體系。三星是韓國最大的人才庫：公司4.萬8員工中，碩士、博士的人數超過550人0。進入21世紀，三星提出：要建立全球人力資源管理系統，以便為5至10年的發(fā)

22、展提供充足的人才儲備。為了吸引到天才，他們打破慣例，開出了5倍甚至更高的薪酬來聘請這些人，李建熙可以親自到日本、美國、歐洲等人才聚集的地方延攬各領域的優(yōu)秀人才，甚至敢于到世界50強0企業(yè)中去挖墻角。三星為人才提供優(yōu)質的生活環(huán)境，給他們買車買房，甚至開出比還要高的薪水。海納百川，有容乃大。三星公司對一些非常具有個性、甚至難以相處的員工，也能夠做到知人善用，讓他們在公司內部發(fā)揮自身的優(yōu)勢。三星堅持賞罰分明的原則，建立了透明合理的激勵機制，根據能力、業(yè)績等因素，區(qū)分不同的員工，給予不同的薪酬待遇。他們建立了完善的獎勵機制，包括年薪制度、分紅制度、生產獎金制度。三星分門別類進行人才管理。一是按能力將人才區(qū)分為級、級、級；級屬超級人才，他們的平均報酬將比普通員工高出倍還多，目的是吸引和留住他們；級、級支付的薪水則相應地下降。二是按實際業(yè)績支付報酬，如普通員工年薪的60為%基本工資，剩下的要根據個人的業(yè)績來決定。每個公司組織年度評估，分為、四個等級，級最高，可拿到崗位工資的0級次之，可拿到全額的年薪；沒有按時、按質完成預定任務，則會遭相應地扣減，就是級、級。除此之外，三星還經常給為公司做出重大貢獻的員工以額外的重獎。在選擇領導干部方面，三星公司以