集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)

1、1集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)2集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)，不僅要確定管理層次的數(shù)目，關(guān)鍵是要確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工，被稱為集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)，是縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的中心問題第一節(jié) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則第二節(jié) 經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心第三節(jié) 企業(yè)管理體制模式3 第一節(jié) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)，指把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織分權(quán)，則是把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層組織中去任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則一、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的必要性1、是企業(yè)存在的基本條件絕對(duì)集權(quán)與絕對(duì)

2、分權(quán)都將導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的消失，因此，二者是相對(duì)的42、是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求集權(quán)體現(xiàn)的是企業(yè)統(tǒng)一性的要求；分權(quán)體現(xiàn)的是增強(qiáng)企業(yè)靈活性和適應(yīng)性的要求3、是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式二者各有利弊，只有結(jié)合起來，才能揚(yáng)己之長(zhǎng)、補(bǔ)己之短二、集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志1、不同類型決策的集中情況企業(yè)戰(zhàn)略決策、管理決策和作業(yè)決策的集中情況2、作出最終決策的集中程度作出最終決策所必須參加的高層管理人員和部門越多，權(quán)力就越分散；反之，集權(quán)程度就越高3、規(guī)章制度對(duì)于決策的控制5規(guī)章制度很多，詳細(xì)的規(guī)定，要求嚴(yán)格，自由度小則集權(quán)程度高；反之，則分權(quán)程度高三、影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及

3、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素2、環(huán)境條件及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略環(huán)境是從外部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素環(huán)境將影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不同將對(duì)企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)產(chǎn)生直接的影響，如穩(wěn)定型、增長(zhǎng)型、收縮型將會(huì)采用不同的集分權(quán)形式3、企業(yè)規(guī)模與組織形式企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，則經(jīng)營(yíng)管理復(fù)雜，決策增多，橫向協(xié)調(diào)增加，高層不易了解基層情況，因此，適合分權(quán)6企業(yè)規(guī)模同經(jīng)營(yíng)地域的集中和分散直接相關(guān)企業(yè)規(guī)模同企業(yè)組織形式有關(guān)，單廠企業(yè)適宜集權(quán)；總廠型適宜分權(quán)4、企業(yè)管理水平與干部條件技術(shù)的先進(jìn)性是反映企業(yè)管理水平高低的一個(gè)重要標(biāo)志控制企業(yè)管理水平的高低最終取決于干部條件不同行業(yè)和企業(yè)的內(nèi)外部條件不同，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合

4、的情況應(yīng)該差別對(duì)待；同一企業(yè)內(nèi)部，單位有大有小也應(yīng)該區(qū)別對(duì)待；統(tǒng)一企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，集權(quán)與分權(quán)的程度也會(huì)發(fā)生變化7 第二節(jié) 經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，即企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的類型1、成本（費(fèi)用）責(zé)任中心擁有作業(yè)管理權(quán)，沒有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)基層單位根據(jù)作為控制標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算費(fèi)用是否具有客觀的確定依據(jù)，可分為成本中心和費(fèi)用中心（1）成本中心亦稱標(biāo)準(zhǔn)成本中心、“工程”花費(fèi)責(zé)任中心，其投入和產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量的關(guān)系，控制主要以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為重點(diǎn)進(jìn)行控制，以盡量減少各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)的消耗8（2）費(fèi)用中心亦稱酌定花費(fèi)責(zé)任中心，其合理費(fèi)用的水平是由負(fù)責(zé)核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)單位業(yè)務(wù)活動(dòng)的重

5、要性，憑主觀經(jīng)驗(yàn)判斷而斟酌決定的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)控制的重點(diǎn)不是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，而是要考慮單位負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是否按其重要性分配到了足夠的經(jīng)費(fèi)，是否能夠盡其用而創(chuàng)造最好的服務(wù)質(zhì)量2、利潤(rùn)責(zé)任中心同時(shí)考核其成本和收入，并通過對(duì)比后的利潤(rùn)來評(píng)價(jià)績(jī)效的組織單位不僅擁有生產(chǎn)作業(yè)管理權(quán)，而且還有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)根據(jù)產(chǎn)品銷售價(jià)格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應(yīng)價(jià)格是否基于市場(chǎng)，可分為兩種利潤(rùn)中心形式9（1）真實(shí)利潤(rùn)中心典型的利潤(rùn)責(zé)任中心，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在單位內(nèi)完成，對(duì)外交易依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行利潤(rùn)中心的責(zé)任在于從開支和收入的權(quán)衡中尋求到利潤(rùn)最大化的花費(fèi)點(diǎn)（2）模擬利潤(rùn)中心其投入端和產(chǎn)出端的交易至少有一個(gè)是在企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心單位

6、間進(jìn)行，因而采用的是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式，其利潤(rùn)在很大程度上受企業(yè)內(nèi)部政策的影響，具有模擬性3、投資責(zé)任中心除考慮成本、收入和利潤(rùn)外，還要考核其資金和資產(chǎn)使用效果的組織單位，要解決資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)問題投資中心處于企業(yè)管理高層，不僅擁有充分的對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且掌握企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策權(quán)10（1）投資使用中心亦稱資產(chǎn)使用中心，是指無權(quán)決定資產(chǎn)如何配置，只對(duì)資產(chǎn)的使用效果負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)單位（2）投資決策中心又稱資金投放中心或資本投資中心，不僅對(duì)資產(chǎn)的使用負(fù)責(zé)，而且還對(duì)形成資產(chǎn)配置的資金投放或資本投資負(fù)責(zé)，擁有充分的投資自主權(quán)11二、經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的選用1、利潤(rùn)責(zé)任中心的適用條件（1）基本上獨(dú)立完成一項(xiàng)事業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過

7、程（2）必須是一個(gè)真正的事業(yè)單位（3）擁有足夠的權(quán)利和信息模擬利潤(rùn)中心的三個(gè)限制條件：（1）組織單位的人員具有全局觀念（2）外購(gòu)或外售條件（3）轉(zhuǎn)移價(jià)格2、投資責(zé)任中心的適用條件（1）擁有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，能夠以自己的名義承擔(dān)民事責(zé)任和享受民事權(quán)利，既能負(fù)贏也能負(fù)虧（2）總公司憑借財(cái)產(chǎn)關(guān)系及自己的管理經(jīng)驗(yàn)、管理人才，能夠有效地控制或利用各個(gè)投資中心，實(shí)現(xiàn)總公司的戰(zhàn)略意圖12（3）擁有足夠的資金和使用的權(quán)利，并擁有足夠的信息，能夠全面考慮和正確處理從投入到產(chǎn)出的整個(gè)轉(zhuǎn)換過程的全部資產(chǎn)的配置與使用三、經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心實(shí)例1、邯鋼的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”制成本中心從市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品價(jià)格出發(fā)，

8、采用“倒退法”確定目標(biāo)成本，然后把目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)各環(huán)節(jié)都承擔(dān)有極其明確、具體的降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)鍵目標(biāo)制定的科學(xué)性132、上海石化公司的“模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制”：模擬利潤(rùn)中心和投資使用中心公司是投資決策中心，直屬工廠是模擬利潤(rùn)中心，生產(chǎn)品車間是成本中心3、馬格納國(guó)際公司的“獨(dú)立企業(yè)聯(lián)盟”體制：投資決策中心14 第三節(jié) 企業(yè)管理體制模式采用不同的分工方式，縱向各層次所設(shè)置的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的類型不同，就會(huì)形成以集權(quán)和分權(quán)為中心的，全面規(guī)定企業(yè)縱向各層次責(zé)權(quán)關(guān)系的管理體制一、集權(quán)的職能制 簡(jiǎn)稱U型機(jī)構(gòu)（Unity

9、Form），亦稱直線職能制結(jié)構(gòu)，又稱“法約爾”結(jié)構(gòu)1、特點(diǎn)（1）企業(yè)的第二層結(jié)構(gòu)按不同職能實(shí)行專業(yè)分工（2）實(shí)行直線參謀制（3）企業(yè)管理權(quán)力高度集中（4）整個(gè)企業(yè)統(tǒng)負(fù)盈虧2、集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)制的優(yōu)缺點(diǎn)：15優(yōu)點(diǎn)：（1）職責(zé)容易明確規(guī)定（2）整個(gè)組織系統(tǒng)具有較高的穩(wěn)定性16（3）有利于專業(yè)分工，提高工作效率（4）便于高層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制缺點(diǎn)：（1）橫向協(xié)調(diào)差（2）適應(yīng)性差（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重（4）不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才3、集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的改進(jìn)形式（1）實(shí)行職能部制A、優(yōu)點(diǎn) 有利于加強(qiáng)職能部?jī)?nèi)各科室之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)17 減少了廠長(zhǎng)的工作量 有利于貫徹執(zhí)行廠長(zhǎng)負(fù)

10、責(zé)制職能部制組織結(jié)構(gòu)示意圖18（2）實(shí)行三總師制廠長(zhǎng)的職能助手：總經(jīng)濟(jì)師、總工程師和總會(huì)計(jì)師一部分職能部門按照三總師的分工設(shè)計(jì)，并兼任部長(zhǎng)；其他仍設(shè)專門的職能部門提高了他們?cè)诮M織中的地位，強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)管理工作（3）實(shí)行首席副廠長(zhǎng)制 突出廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)抓企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，而少抓執(zhí)行性和戰(zhàn)術(shù)性的問題 設(shè)置首席副廠長(zhǎng)制19首席副廠長(zhǎng)制組織結(jié)構(gòu)示意圖20二、分權(quán)的事業(yè)部制簡(jiǎn)稱M型結(jié)構(gòu)，亦稱聯(lián)邦分權(quán)制1、特點(diǎn)（1）企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部（2）實(shí)行分權(quán)化管理（3）有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部（4）便于建立事業(yè)部及其

11、經(jīng)理工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，有利于指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策（5）組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有力于提高生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益21事業(yè)部制結(jié)構(gòu)示意圖22（6）事業(yè)部之間的比較、競(jìng)爭(zhēng)可增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展（7）有利于目標(biāo)管理和自我控制，可適當(dāng)擴(kuò)大高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度缺點(diǎn)：（1）用人太多，費(fèi)用較高（2）忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作3、事業(yè)部制的適用范圍及必要條件 事業(yè)部制，主要適用于品種多樣化，各有獨(dú)立的市場(chǎng)且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)（1）加強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化高層管理，強(qiáng)化企業(yè)的決策中心23企業(yè)的最高管理層應(yīng)保持相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，如事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)方向與范圍的決策權(quán)、投資分配權(quán)、事業(yè)部經(jīng)理及重要專業(yè)人員的人事安排權(quán)；而且要避免兼任制（2）事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)應(yīng)保持小而簡(jiǎn)單的特點(diǎn)，達(dá)到“一個(gè)人伸手可及”的程度亦不能太小，以經(jīng)濟(jì)性以及管理范圍和管理的成績(jī)?yōu)楹饬渴聵I(yè)部是否過小的標(biāo)準(zhǔn)（3）企業(yè)高層的職能機(jī)構(gòu)要力求小而精事業(yè)部的自主經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)弱是發(fā)揮其長(zhǎng)處的關(guān)鍵24三、子公司制分權(quán)型簡(jiǎn)稱H型結(jié)構(gòu)，是一種較事業(yè)部制更為徹底的分權(quán)形式1、母公司與子公司不是行政上的隸屬關(guān)系