高盛發(fā)展模式與成功經(jīng)驗(yàn)以及啟示

1、高盛集團(tuán)發(fā)展模式及對(duì)我國投資銀行發(fā)展的思考一、高盛集團(tuán)發(fā)展概述高盛公司成立于1869年，在19世紀(jì)90年代到第一次世界大戰(zhàn)期間，投資銀 行業(yè)務(wù)開始形成，但與商業(yè)銀行沒有區(qū)分。高盛公司在此階段最初從事商業(yè)票 據(jù)交易。1929年，高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業(yè)務(wù)，規(guī)模小， 初具雛形。而股票包銷業(yè)務(wù)使高盛變成了真正的投資銀行。高盛公司還是一個(gè)很 保守的家族企業(yè)，當(dāng)時(shí)公司領(lǐng)袖威迪奧凱琴斯想把高盛公司由單一的票據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展成一個(gè)全面的投資銀行。在19291933的經(jīng)濟(jì)大蕭條中，由于危機(jī)前的過度 發(fā)展，公司損失了 92%的原始投資，公司的聲譽(yù)也在華爾街一落千丈，成為華爾 街的笑柄、錯(cuò)誤的代名詞，公

2、司瀕臨倒閉。這之后，繼任者西德尼文伯格一直保持著保守、穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)，用了整整 30年，使遭受“金融危機(jī)”慘敗的高 盛恢復(fù)了元?dú)狻?0年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。70年代，反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級(jí)選手”。2008年，高盛集團(tuán)由獨(dú)立投資銀行模式轉(zhuǎn)型為接受美聯(lián)儲(chǔ)監(jiān)管的銀行控股公司，目前仍是世界領(lǐng)先的投資銀行、證券及投資管理公司，面向世界各地向重要、多樣化的客戶提供全 系列的服務(wù)，客戶包括企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、政府和高凈值個(gè)人。高盛集團(tuán)自創(chuàng)立至 今已經(jīng)上百年，由當(dāng)初家族式、合伙人制的小企業(yè)成為現(xiàn)在世界上最著名的投資 銀行之一，其核心是高盛集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)合作精神、 客戶至上原

3、則、以人為本的公司 文化價(jià)值觀。二、高盛發(fā)展模式分析高盛的人才戰(zhàn)略分析從馬可斯戈德門1869年創(chuàng)建公司之初，高盛就有意識(shí)地吸引、選拔和培養(yǎng)那 些以非金錢標(biāo)準(zhǔn)定義成功的銀行家，即“渴望長期利益”者。高盛人在追逐利潤 之外還有更高遠(yuǎn)的目標(biāo)。在高盛，公司對(duì)員工一直灌輸這樣的思想：“要始終創(chuàng) 造價(jià)值，但創(chuàng)造價(jià)值的方式并不只是賺錢。”高盛認(rèn)為，只有那些“渴望長期利 益”的人才真正懂得創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)涵，才真正具備領(lǐng)袖潛質(zhì)。因此，在雇用人才 時(shí),高盛特別樂于吸收那些聰明、富有野心、渴望長遠(yuǎn)發(fā)展的頂尖投資銀行專家。 高盛也在這種“長期利益”中建立了與華盛頓更為廣泛、堅(jiān)實(shí)的人脈網(wǎng)。（這里 不具體列例了。）這種人才

4、戰(zhàn)略從根本上奠定了高盛的長遠(yuǎn)發(fā)展。高盛集團(tuán)的公司文化和精神分析高盛14條原則：客戶利益至上。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，只要對(duì)客戶盡心服務(wù)，成功就會(huì)隨之而來。我們最重要的三大財(cái)富是員工、資本和聲譽(yù)。三者之一如有受損，最難重建的是聲譽(yù)。我們不僅致力于從字面上，更從實(shí)質(zhì)上完全遵循監(jiān)管我們的法律、規(guī)章和職業(yè)道德準(zhǔn)則。持續(xù)的成功有賴于堅(jiān)定地遵守這一原則。我們的目標(biāo)是為股東帶來優(yōu)越的回報(bào)，而盈利就是我們實(shí)現(xiàn)優(yōu)越回報(bào)、充實(shí)資本、延攬和保留最優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。我們慷慨地與員工分享股權(quán)，使員工與股東的利益一致。我們?yōu)樽约旱膶I(yè)素質(zhì)感到自豪。對(duì)于所承擔(dān)的一切工作， 我們都憑著最堅(jiān)定的決心去追求卓越超群。盡管我們的業(yè)務(wù)活動(dòng)量大

5、而覆蓋面廣，但如果我們必須在質(zhì)與量之間作取舍的話，我們寧愿選擇做最優(yōu)秀的公司，而非最龐大的機(jī)構(gòu)。我們的一切工作都強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意和想象力。雖然我們承認(rèn)傳統(tǒng)的辦法經(jīng)常還是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，但我們總是鍥而不舍地為客戶構(gòu)思更有效的方案。許多由我們開創(chuàng)的操作方案和技術(shù)后來成了業(yè)界的模本，我們?yōu)榇烁械津湴痢Ｎ覀儽M最大的努力去為每個(gè)工作崗位物色和招聘最優(yōu)秀的人才。雖然我們的業(yè)務(wù)額以億萬美元計(jì)，但我們對(duì)人才的選拔卻是以個(gè)人為基礎(chǔ)， 精心地逐一挑選。我們明白在服務(wù)行業(yè)里， 缺乏最拔尖的人才就難以成為最拔尖的公司。我們給員工提供的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)比大多數(shù)其它公司都要多，進(jìn)程亦較快。擢升的條件取決于能力與業(yè)績(jī)，而我們最優(yōu)秀的員工

6、擁有無窮的潛力， 能承擔(dān)最艱巨的職責(zé)。我們的員工能 夠反映我們經(jīng)營地區(qū)內(nèi)社會(huì)及文化的多元性， 這是公司成功的其中一項(xiàng)要訣。這意味著公司 必須吸引、保留和動(dòng)員有著不同背景和觀點(diǎn)的員工。我們認(rèn)為多元化是一條必行之路。我們一貫強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。 在不斷鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)意的同時(shí)，我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)常能帶來最理想的效果。我們不會(huì)接受那些置個(gè)人利益于公司與客戶利益之上的人。我們的人員對(duì)公司的奉獻(xiàn)和對(duì)工作付出的努力和熱忱都超越大多數(shù)其它機(jī)構(gòu)的雇員。我為這是我們成功的一個(gè)重要因素。我們視公司的規(guī)模為一種資產(chǎn)，并對(duì)其加以維護(hù)。我們希望公司的規(guī)模足以承辦客戶構(gòu) 思的任何大型項(xiàng)目，同時(shí)又保持適度的靈活性，以更有效地保持服務(wù)熱

7、情、關(guān)系緊密與團(tuán)結(jié) 精神，這些都是我們極為珍視，又對(duì)公司成功至關(guān)重要的因素。我們盡力預(yù)測(cè)不斷變化的客戶需求，并致力于發(fā)展新的服務(wù)去滿足這些需求。我們深深 明白金融業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，及滿招損、謙受益的道理。我們經(jīng)常接觸機(jī)密信息，這是我們正?？蛻絷P(guān)系的一部分。違反保密原則或是不正當(dāng)或 輕率地使用機(jī)密信息都是不可原諒的。我們的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，故此我們積極進(jìn)取地尋求擴(kuò)展與客戶的關(guān)系。但我們堅(jiān)決秉承公 平競(jìng)爭(zhēng)的原則，絕不會(huì)詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公正及誠信是我們業(yè)務(wù)原則的中心思想。我們期望我們的人員無論在工作上還是在私人 生活上同樣保持高度的道德水準(zhǔn)。如上所示，高盛集團(tuán)企業(yè)文化中的14款商業(yè)原則是貫穿高盛集團(tuán)整個(gè)發(fā)

8、展歷程的一個(gè)長期戰(zhàn)略。高盛集團(tuán)以14款商業(yè)原則為根本，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行整體規(guī)劃， 實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。高盛集團(tuán)注重對(duì)客戶需要的最大程度的滿足，為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，通過各種渠道招聘、挽留優(yōu)秀人才，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，注重團(tuán)隊(duì) 溝通、交流與合作，不僅吸引了大量客戶，而且提高了公司的聲譽(yù)。因而，高盛 集團(tuán)的企業(yè)文化緊密聯(lián)系且良性循環(huán)，將其貫穿于業(yè)務(wù)準(zhǔn)則中則使得企業(yè)文化能 夠深入人心，有效實(shí)施。高盛集團(tuán)把創(chuàng)新和產(chǎn)品差異化作為其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一個(gè)重 要方面，提供別人不能提供的，做別人不能夠做的，敢為天下先，最大程度滿足 客戶需求。在金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，創(chuàng)新性使高盛集團(tuán)擁有了異質(zhì)性， 在與其他銀行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)

9、增加了更重的砝碼。高盛業(yè)務(wù)運(yùn)營的特點(diǎn)分析高盛文化中，諸多特性決定了其業(yè)務(wù)運(yùn)營和展開的特點(diǎn)。（1）“友誼”策略譬如高盛進(jìn)入中國市場(chǎng)的例子：2001年年底，高盛以現(xiàn)金加合作經(jīng)營的方式購買 了中國華融資產(chǎn)管理公司賬面值為19.72億元的資產(chǎn)包。一年多以后，高盛與華 融建立了中國第一家不良資產(chǎn)處置的合資公司。在吃下了第一筆不良資產(chǎn)的10個(gè)月之后，高盛又從中國長城資產(chǎn)管理公司的手中收購了 80多億元的不良資產(chǎn)。兩年之后，高盛再與中國工商銀行建立處置不良資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方約定建立合資企業(yè)以共同投資于工商銀行內(nèi)部 80億至100億元的不良資。而與此同時(shí)，美國商業(yè)周刊立即發(fā)出了“只有勇士或者笨蛋”才會(huì)購

10、買中國 不良資產(chǎn)的聲音。一時(shí)間，許多原來磨拳擦掌、雄心勃勃的國外投資機(jī)構(gòu)不是引 而不發(fā)，就是隱身而退。但，高盛正是憑借這種“友誼”策略，撬開了中國的資本市場(chǎng)。（2）始終低調(diào)譬如高盛在美國及中國房地產(chǎn)領(lǐng)域的操作模式：觀察發(fā)現(xiàn)，國外同行投資中國房地產(chǎn)業(yè)，主要是通過直接設(shè)立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和直接收購國內(nèi)房地產(chǎn)物業(yè)的渠道 進(jìn)行。與這些海外基金的直接交易方式不同， 高盛在中國的地產(chǎn)玩法更具有美國 特點(diǎn)。在美國，金融機(jī)構(gòu)一般不直接涉足地產(chǎn)開發(fā)，而是以資產(chǎn)來操控地產(chǎn)開發(fā)。 這種低調(diào)，也使得美國政界喜歡從高盛直接選拔提取所需的人才。（3）處事精細(xì)、謹(jǐn)慎在對(duì)投資對(duì)象的選擇上，高盛依然恪守著自己特有的那份精細(xì)、 謹(jǐn)

11、慎。分析發(fā)現(xiàn)， 能夠進(jìn)入高盛投資視野之中并最終能讓其慷慨撒錢的，大都是中國的品牌企業(yè)或者新興行業(yè)。譬如：如高盛出資3500萬美元購買了中國平安保險(xiǎn)公司6.8%的股份（2005年5月出售套現(xiàn)7億美元）；出資6000萬美元收購了中國網(wǎng)通2.4%的股份； 出資5000萬美元收購了中芯國際4.0%的股份；出資2000萬美元完成了粵海企業(yè)有限公司的大規(guī)模重組；牽手英聯(lián) 等財(cái)團(tuán)共出資8000萬美元購進(jìn)無錫尚德的55.77%的股份等等。這些企業(yè)要么在所屬行業(yè)中占有著非常特別 的權(quán)重，要么具有十分樂觀的成長潛力，因此其所能產(chǎn)生的市場(chǎng)影響要大大超過 一般性企業(yè)。高盛集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)架構(gòu)高盛的業(yè)務(wù)鏈條涵蓋

12、了一個(gè)企業(yè)從生到死的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括研究、顧問、投資、資產(chǎn)管理等比如現(xiàn)在有兩個(gè)家伙外帶一個(gè)創(chuàng)意，其他什么都 沒有，但是他們希望創(chuàng)辦屬于自己的事業(yè)他們可以選擇高盛：從高盛的風(fēng)險(xiǎn)投資 基金獲得資金支持，開始創(chuàng)業(yè)之旅；企業(yè)創(chuàng)辦過程之中，他們還可以選擇使用高 盛提供的各種市場(chǎng)資訊，接受高盛安排的債權(quán)融資；企業(yè)發(fā)展到快速成長階段之 后,他們可以接受高盛的股權(quán)投資基金提供的資金支持，進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到上市要求之后，他們可以聘請(qǐng)高盛擔(dān)任證券的承銷商，完成IPO進(jìn)程；公 司創(chuàng)始人賣掉部分股票之后，可以選擇高盛的財(cái)富管理服務(wù)，購買高盛發(fā)行或銷 售的股權(quán)投資基金、共同基金、各種衍生金融品等產(chǎn)品；企業(yè)一旦經(jīng)

13、營失敗的話， 還可以聘請(qǐng)高盛擔(dān)任資產(chǎn)重組或破產(chǎn)顧問高盛的全產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)給了其充分廣闊 的回旋空間，它的咨詢顧問服務(wù)與銷售服務(wù)給了其掌握各種企業(yè)！產(chǎn)品內(nèi)部信息的機(jī)會(huì)，這些服務(wù)還能夠以中立權(quán)威的形象發(fā)表或出售觀點(diǎn)，而他們的自營業(yè)務(wù)則可以充分享用這。高盛集團(tuán)公司治理與公司結(jié)構(gòu)分析高盛集團(tuán)采用一元董事會(huì)制的治理結(jié)構(gòu)，即不存在監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)。大多數(shù)委員會(huì)由獨(dú)立董事組成。全體股東下設(shè)董事會(huì)，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，及 行使其它各項(xiàng)職責(zé)。董事會(huì)由審計(jì)委員會(huì) (Audit Committee)、公司治理和任命 委員會(huì)(Corporate Governance and Nominating Committe

14、e)、薪酬 委員會(huì) (Compensation Committee)3個(gè)委員會(huì)組成，每個(gè)委員會(huì)需要定期向董事會(huì)匯報(bào) 委員會(huì)的行動(dòng)，以及相關(guān)重大問題由委員會(huì)審議的情況。董事會(huì)下設(shè)管理委員會(huì)， 由董事會(huì)成員和高級(jí)管理層成員組成。管理層下設(shè)顧問經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理和國際顧 問委員會(huì)。高盛集團(tuán)業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)分析2001-2002年高盛集團(tuán)稅前收益和業(yè)務(wù)收入均有所下降，從2003年起逐年增加，業(yè)務(wù)收人從263億美元增加到2007年的880億美元，稅前利潤從33億美元增加 到2007年的176億美元。這期間高盛集團(tuán)從2005-2006年增長率較為可觀，兩 者分別增加了 260億美元和63億美元。2008年總收入和

15、稅前利潤出現(xiàn)了下降， 其中又以稅前利潤降幅為大，為 23. 36億美元，較2007年下降了 86. 7%。高 盛集團(tuán)年報(bào)中把業(yè)務(wù)收入主要分為投資銀行收入、交易和直接投資（傭金收入和交易性損益）、資產(chǎn)管理和證券服務(wù)利息收入4類。由于2008年的各項(xiàng)指標(biāo)與歷年差別較大，為說明問題，本文主要看 2000-2007年的數(shù)據(jù)。2000-2007年各 類業(yè)務(wù)收入對(duì)總業(yè)務(wù)收入增加202美元的貢獻(xiàn)依次是交易和直接投資、資產(chǎn)管理 和證券服務(wù)、凈利息收入、投資銀行業(yè)務(wù)。高盛集團(tuán)在發(fā)展中，注重金融產(chǎn)品的 創(chuàng)新，所以在交易和直接投資業(yè)務(wù)中收入增長較快。從高盛集團(tuán)業(yè)務(wù)收入比重上看，平均來講交易和直接投資收入在 2001

16、-2008年都占50%以上，投資銀行業(yè) 務(wù)的收入比重排第二，資產(chǎn)管理和證券服務(wù)以及凈利息收入比例較小，并在2003年以來呈逐年下降的趨勢(shì)。2008年的情況與前7年明顯不同，除了交易和直接 投資的比重降至50%以下，投資銀行、資產(chǎn)管理和證券服務(wù)、凈利息收入的比 重都在增加。通過以上對(duì)高盛集團(tuán)資產(chǎn)狀況、盈利狀況和業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)的分析， 我們可以看到，2008年高盛集團(tuán)的大部分指標(biāo)較2007年都有不同程度的下降， 尤其是交易和直接投資業(yè)務(wù)凈收入，降幅高達(dá)71%。這樣的結(jié)果與非常艱難的運(yùn)營環(huán)境密切相關(guān)。三、高盛集團(tuán)發(fā)展模式的啟示投資銀行應(yīng)注重業(yè)務(wù)多元化和傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務(wù)相結(jié)合美國各大投資銀行收入的大部分

17、來源于經(jīng)紀(jì)、投資銀行和資產(chǎn)管理等低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)， 可見，穩(wěn)健經(jīng)營是美國各大投資銀行多年的經(jīng)營之道、生存之本。2003年和2004 年美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇推動(dòng)了股市的發(fā)展， 股指連續(xù)上升，高盛集團(tuán)及其他投資銀行通 過將自有資金投向股票、債券、金融衍生產(chǎn)品和外匯交易等領(lǐng)域而在自營業(yè)務(wù)上 賺取了大量利潤。與此同時(shí)，高盛集團(tuán)仍然注重傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務(wù)，其收入來源在傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務(wù)和自營交易上達(dá)50 %以上。因此，高盛集團(tuán)一直堅(jiān)持業(yè)務(wù)收入多元化與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相結(jié)合的經(jīng)營方式，并通過擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率，提高利潤，實(shí)行差異化經(jīng)營，使得高盛集團(tuán)在次貸危機(jī)爆發(fā)中沒有像其他投資銀行那樣一敗涂地。優(yōu)化投資銀行治理結(jié)構(gòu)一元董事會(huì)

18、制模式是高盛集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)。 董事會(huì)行使權(quán)利時(shí)，沒有監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān) 督，行使監(jiān)督權(quán)，這是美國投資銀行的一大特點(diǎn)。 一元董事會(huì)制模式中董事會(huì)主 席與CEO不分離，銀行的整個(gè)監(jiān)管和監(jiān)督權(quán)利僅由獨(dú)立董事行使，由于獨(dú)立董事可能會(huì)由于這樣或那樣的原因并不了解整個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和問題，導(dǎo)致他們?cè)谛惺贡O(jiān)督權(quán)利的過程中忽略金融行業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而引發(fā)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)的大規(guī)模爆 發(fā)，因此，這種一元董事會(huì)制模式的治理結(jié)構(gòu)存在很大的弊端。此外，一元董事 會(huì)制中的獨(dú)立董事通?？赡芘c投資銀行的高級(jí)管理層相重疊，由于獨(dú)立董事還行使審批權(quán)，能夠決定CEO的薪酬水平，這樣常常會(huì)帶有個(gè)人感情色彩，受外界因 素影響過大，即獨(dú)立董事并不獨(dú)立，

19、不僅影響投資銀行的風(fēng)險(xiǎn)性決策， 而且使得 董事會(huì)和管理層均失去了一定的獨(dú)立性。這樣的治理結(jié)構(gòu)通常會(huì)失去對(duì)管理層的 有效監(jiān)督和制衡作用。一元董事會(huì)制模式中的董事會(huì)是投資銀行的核心位臵，一旦不能正常行使其權(quán)利，將影響整個(gè)投資銀行的運(yùn)營，從而加大整個(gè)投資銀行業(yè) 的潛在風(fēng)險(xiǎn)。投資銀行應(yīng)該發(fā)揮合伙人精神和團(tuán)隊(duì)合作的作用高盛集團(tuán)上市前一直是合伙制，這是國際上最好的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制之一， 要求對(duì)共 同利益進(jìn)行高度的互相監(jiān)督。上市后，高盛集團(tuán)仍然保持合伙制的文化， 這種文 化甚至滲透到高盛集團(tuán)每個(gè)員工的骨髓中。高盛集團(tuán)從未經(jīng)歷過任何可能改變這 家公司合伙制特質(zhì)的大規(guī)模并購，其核心文化也未受到任何破壞性事件的侵蝕。

20、高盛集團(tuán)認(rèn)為，其出色的團(tuán)隊(duì)合作的文化鞏固了其作為首選顧問、金融家、聯(lián)合投資人和金融中介機(jī)構(gòu)的地位。這種團(tuán)隊(duì)精神一方面源于員工在學(xué)生時(shí)代受到的 培養(yǎng)和在企業(yè)的不斷強(qiáng)化；另一方面源于高盛集團(tuán)的制度和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系能夠較 好地保證團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，均衡團(tuán)隊(duì)中不同成員的利益。四、對(duì)我國投資銀行業(yè)發(fā)展的借鑒加強(qiáng)法規(guī)建設(shè)和金融監(jiān)管，防止經(jīng)營失敗我國金融機(jī)構(gòu)實(shí)行分業(yè)經(jīng)營和分業(yè)監(jiān)管機(jī)制。但是，隨著我國金融市場(chǎng)的快速發(fā) 展，金融機(jī)構(gòu)也不斷地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)的廣度和深度， 隨之而來的是政府推出的相應(yīng)的 法律法規(guī)，對(duì)金融機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)種類、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、從業(yè)資格和管理制度等方面 都有體現(xiàn)，如2006年中國證監(jiān)會(huì)通過的證券公司風(fēng)險(xiǎn)控

21、制指標(biāo)管理辦法， 并于2008年進(jìn)行相關(guān)修改。該辦法建立以凈資本為核心的風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)體系， 督促加強(qiáng)證券公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，督促證券公司加強(qiáng)內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)并具體要求 證券公司參照該辦法計(jì)算凈資本和風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備，編制凈資本計(jì)算表、風(fēng)險(xiǎn)資本 準(zhǔn)備計(jì)算表和風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)監(jiān)管報(bào)表。但是，監(jiān)管力度、監(jiān)管范圍、監(jiān)管職責(zé)卻 沒有與金融行業(yè)推出的新業(yè)務(wù)的發(fā)展成正比， 導(dǎo)致不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，或者是在 發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)以后沒有消除的外在動(dòng)力，使風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。因此，加強(qiáng)監(jiān)管勢(shì)在必行。 在監(jiān)管廣度方面，應(yīng)該做到全面把握、重點(diǎn)防范，不能僅對(duì)金融機(jī)構(gòu)的某一方面 實(shí)施監(jiān)管，應(yīng)該從金融機(jī)構(gòu)的各個(gè)角落人手，不遺漏任何環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理、 組織體系、信息披露、會(huì)計(jì)審查、風(fēng)險(xiǎn)管理等多方面監(jiān)管。建立完善有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系從美國投資銀行業(yè)的崩潰可以看出， 建立完善有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系刻不容緩。 首 先，建議國內(nèi)投資銀行在借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從目前