高科技公司的用人難題自產(chǎn)vs外聘

1、高科技公司的用人難題：自產(chǎn) VS 外聘作者：佚名 文章來源：互聯(lián)網(wǎng) 更新時間：2006-7-21 16:45:24從培訓(xùn)自己的專業(yè)員工，相對于從外部雇用有經(jīng)驗的員工，兩者孰優(yōu)孰劣？這個令人進退維谷的難題對于人力資源管理而言，是個老問題。對于快節(jié)奏的技術(shù)企業(yè)而言，人力資本投資，因而上述問題也顯得尤為重要。管理學(xué)教授（BenjaminCbell）及另外四位合著者（加州大學(xué)分校的（Clair Brown）、（Yooki Park）、普查局的得利克（Fredrik Andersson）和（HyowookChiang），在最近名為人力資源管理實務(wù)以及對于員工生產(chǎn)力進行研發(fā)投資的效果（The Effect

2、 of HRM Practiand R&D Investment on Workroductivity）的，“倘若公司需要提高員工技能，以完成某項技術(shù)投資，那它就要一個通常會碰到自產(chǎn)還是外聘。”進一步，公司既可以“組織其人力資源管理體系在公司提高所需的技能，也可以從外部市場引進具備所需技能的員工。”就自產(chǎn)還是外聘這個兩難謎題及其合著者認(rèn)為他們已經(jīng)為那些在先進技術(shù)領(lǐng)域競爭的企業(yè)找到了。通過分析普查局近期對外的資料，表示他的研究小組已經(jīng)從統(tǒng)計學(xué)的角度出證出公司何時應(yīng)當(dāng)雇用外部，何時應(yīng)當(dāng)進行培養(yǎng)。認(rèn)為，該的研究結(jié)果在以下兩個方面尤為重要：首先，他的結(jié)論是“同時從技術(shù)和人力資源的角度出發(fā)考慮。人力資源

3、可以彌補技術(shù)的，但往往做出這兩種決策的并不在同一部門我認(rèn)為在成立時間較短的公司當(dāng)中，這種情況特別嚴(yán)重。但如果想在一個高速發(fā)展的行業(yè)中立足，就必須對能夠提供所需要技能的人力資源體系進行投資，而且必須從首席執(zhí)行官這個層次由上至下地開始?！逼浯?，相信這些問題相互關(guān)聯(lián)的程度會日益密切?！霸絹碓蕉嗟墓緦⒅饾u發(fā)展成為現(xiàn)貨市場的模式外部勞動力市場，”他說，“多數(shù)行業(yè)趨向于在比以往更快的節(jié)奏中。所有制造行業(yè)的產(chǎn)品生命周期總體上正變得越來越短。公司著的機遇和的勞動力整合?！碑?dāng)公司的技能需要調(diào)整時，“公司是通過而非開發(fā)獲得技能。隨著各行各業(yè)的不斷發(fā)展，我會目睹的公司采用外聘策略。”惠普（HP）的案例半導(dǎo)體行業(yè)的

4、案例陳述了具體場景。他認(rèn)為，當(dāng)公司面對著巨大的市場和技術(shù)時，“從外部勞動力市場雇用具備公司所需技能的員工，比在公司投資來提高技能回報更大”。在顯卡行業(yè)就有這種例子，如麗源（NVIDIA）、威盛科技（VIA Technologies）和科技（ATI Technologies）等業(yè)內(nèi)領(lǐng)先公司每 12 到 18 個月就推出新產(chǎn)品。他說：“當(dāng)產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期縮短后，就沒有必要花時間在對新產(chǎn)品所需的技能進行培訓(xùn)提高，于是這些公司就利用從外部勞動力市場技能而獲益。”對于發(fā)展緩慢的行業(yè)，由于它們的市場空間變化不大，所以采用相反的措施才是正確之舉。以博世（ch）和德爾福德科（Delphi-Delco）等制造

5、自動化的公司為例，他們的產(chǎn)品通常四五年之后才會更新?lián)Q代。他說：“當(dāng)產(chǎn)品的生命周期較長時，就可以在公司為準(zhǔn)備下一代產(chǎn)品的開發(fā)而提高技能。對于這些公司而言，從長遠(yuǎn)角度出發(fā)考慮，在公司改善所需技能，才是更勝一籌的方法。”相信他的研究發(fā)現(xiàn)將對人力資源管理策略產(chǎn)生影響。他寫道，“當(dāng)技術(shù)的步伐加快，而全球性競爭又將產(chǎn)品的生命周期縮短時，公司為保持競爭力必須思考其技術(shù)投資和人力資源管理的實際情況”?！盎萜展臼巧鲜霈F(xiàn)象的一個典型案例，”他認(rèn)為，“過去二十年來，惠普的勞動力市場曾經(jīng)享有很高的聲譽，因為他們在雇用員工后，會在員工的整個職業(yè)生涯中對其進行培訓(xùn)。這種行為曾經(jīng)造就了惠普公司的聲望。然而二十年后惠普的方

6、法卻是難以為繼。他們現(xiàn)在的是在現(xiàn)貨市場上經(jīng)營。為與其它科技公司并駕齊驅(qū)，他們不得不從外部雇用員工?！迸c合著者在中，“盡管現(xiàn)在對技術(shù)、個人薪酬間的關(guān)系已有了深入研究，但令人驚訝的是，人們對技術(shù)和（單個）公司人力資源管理決策之間的關(guān)系卻了解甚少。在以前針對該的研究中，不是以個案研究，就是利用大面積收集的數(shù)據(jù)。而本項目則綜合運用宏觀與微觀方法，利用綜合了各種研究成果之長處的數(shù)據(jù)進行分析?！痹摰臄?shù)據(jù)來自普查局的縱向雇主動力（LEHD），該涉及 1992 至 1997七個面積較大的州。特別選取了電子行業(yè)“一個科技投資具有關(guān)鍵意義的行業(yè)”，研究其研發(fā)與人力資源管理系統(tǒng)對公司業(yè)績的影響。寫道：“雖然電子行業(yè)

7、相較于其它行業(yè)，研發(fā)投入的層次比較高，但該行業(yè)中的不同公司之間，投資的差別非常大。這種差別在產(chǎn)品生命周期的長短上可以窺見一斑：有 12 個月快速發(fā)展的客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品，譬如顯卡；也有需要五年或更長時間的緩慢發(fā)展型產(chǎn)品?！背姓J(rèn)，“在研究的行業(yè)中，先進是個極為復(fù)雜的術(shù)語，因為技術(shù)是非常復(fù)雜的東西。某些員工可能在某些產(chǎn)品上具有先進的技能，但該行業(yè)中其它（水平）的產(chǎn)品卻不需要這種先進的技能。于是接下來就是找到合適的員工，包括某些在目前的工作場所中沒有完全體現(xiàn)其價值的員工。”提供培訓(xùn)還是外部聘用按照的解釋，如何尋找和留住電子行業(yè)就濃縮成一個主要的問題：是自產(chǎn)還是外聘。為回答這個問題，在中建議公司分析另一個

8、問題：“公司的產(chǎn)品，以及研發(fā)在投入中所占的比例，對人力資源管理體系的究竟有多大影響？”“認(rèn)為一項新技術(shù)既需要上一代技術(shù)的經(jīng)驗，也需要公司目前不具備的新技能，”他寫道，“認(rèn)為這種經(jīng)驗和新技能是互補的，且對于融合有經(jīng)驗的老員工和新員工，不同公司有不同的辦法。產(chǎn)品周期較短的科技公司需要較高的研發(fā)投入，其工程師隊伍必須以新技術(shù)需要的技能為主，而以上一代技術(shù)的經(jīng)驗為輔。而產(chǎn)品周期較長的公司則需要較低的研發(fā)投入，同時應(yīng)地依賴富有經(jīng)驗的勞動力，因為公司可以通過降低成本、改善質(zhì)量和延續(xù)產(chǎn)品等多項措施來獲取收益，這比開發(fā)新產(chǎn)品所得的收益還要大?！焙喍灾氪蛟斐黾葥碛屑寄苡植环?jīng)驗的員工隊伍，公司必須做出兩

9、項重要決策，首先決定是向現(xiàn)有員工提供正式的新技術(shù)培訓(xùn)，還是通過外聘新員工來獲得這些技能，這就是稱為“自產(chǎn)-外聘決策”的實質(zhì)所在；其次公司要決定保留哪些經(jīng)驗豐富的工程師和工人?！肮颈仨氁韵嚓P(guān)成本為依據(jù)做出第一項決策，這些成本包括為獲得新技術(shù)而培養(yǎng)或相應(yīng)技能所需的薪酬成本與時間成本。所需技能的自產(chǎn)成本是指整合工人獲取技能的成本（培訓(xùn)成本），該成本與某段時間內(nèi)技術(shù)進步的水平成比例。所需技能的外聘成本指公司雇用新工人的整本，該成本不與技術(shù)進步的水平掛鉤。”“因此，根據(jù)公司的基礎(chǔ)成本結(jié)構(gòu)來看，為實現(xiàn)相當(dāng)跨度的技術(shù)進步，外聘比自產(chǎn)新技能所需的成本要低?！毖邪l(fā)投入高的公司比研發(fā)投入低的公司更有可能新技能，

10、但關(guān)于該項發(fā)現(xiàn)有個重要的說明。，“有些經(jīng)驗豐富的工人擁有非常專業(yè)的知識，這是外部無法替代的?！彼难芯勘砻鳎邪l(fā)投入高的公司如果流失過多的資深員工，將會付出慘痛的代價，這也是這些公司必須決定哪些資深工程師和工人值得考驗和保留的原因所在。通常情況下，這都會成為問題。說，“如果沒有對勞動力的技能發(fā)展進行大量投資，員工就會離開?！钡难芯恐塾谟绊懮a(chǎn)力的眾多人力資源管理，包括績效激勵、多種、員工率的高低。研究對比了工人的教育水平、就業(yè)率（新雇用總數(shù)對工人總數(shù)的比例）、兩年與五年熟練工人的離職率、不同水平工人的收入標(biāo)準(zhǔn)偏差、以及五年熟練工人的工資增長。為了給公司的人力資源實務(wù)定性，和其他研究員針對每家

11、公司的選定團體，對他們的收入、收入增長、就業(yè)率和離職率等進行了研究。最后，研究對公司和人力資源管理措施進行了一系列分析，以確定和描述四種最常見的人力資源管理體系，這些體系正是由于各家公司在自產(chǎn)還是外聘以及留住員工問題上的不同決策造成的結(jié)果：型勞動力市場：新進員工的初始收入水平接近（變動不大），因為多數(shù)工人以同樣水平進入公司且具有相似（可靠的）收入增長。公司的離職率低?？冃蛣趧恿κ袌觯汗と说娜肼氁约八麄兊某跏际杖敕从沉思寄苄枨?，因此新進員工的平均初始收入比型勞動力市場要高，且變動更大。在大約兩年之后，部分工人（依據(jù)業(yè)績）被挑選出來得到更快的職業(yè)發(fā)展，且各組成員會通過彼此競爭來獲得喜歡的職位，收

12、入增長較高，離職率較低。技能未改善的工人收入增長較低，離職率較高?，F(xiàn)貨交易市場（外部勞動力市場）：公司能夠識別工人的才能和技能，并以此為依據(jù)雇用工人和支付薪酬。公司能夠工人的業(yè)績并按照貢獻(xiàn)支付薪酬。初始收入和收入增長反映了技能和才能的市場率，初始差別較大，受雇后差別不會擴大。離職率相對于勞動力市場較大。有獎金的現(xiàn)貨交易市場：公司在現(xiàn)貨交易市場雇用并支付酬勞給工人，但對于工人的才能和努力程度的識別機制不完善，且對工人績效的也不完備。初始收入差別相對于現(xiàn)貨交易市場較低。公司必須設(shè)立績效和競賽或者基于工資效率的激勵；因此在受雇之后，收入差別將增大。收入增長與現(xiàn)貨交易市場相比較高。由于選擇不當(dāng)（雇用和時），離職率與現(xiàn)貨交易市場相比也較高。該最后得出結(jié)論，“研發(fā)投入高的公司，如果選擇有獎金的現(xiàn)貨交易市場型人力資源管理體系，它的勞動力生產(chǎn)率會比選擇其它人力資源管理體系的公司高。而研發(fā)投入低的公司，如果選