某集團(tuán)化有效的績效管理課件

1、集團(tuán)化有效的績效管理方案人力資源專家陳世杰諸多管理時髦1績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略績效管理不是績效考核，是PDCA的管理循環(huán)平衡計分卡從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)成長”四個方面分析，確定考核指標(biāo)，更加完美戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙等等新的戰(zhàn)略分析方法建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學(xué)用魚骨圖來分析設(shè)計KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解360度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)考核指標(biāo)要做到SMART，盡可能量化強制比例分布，確保考核效果和獎勵預(yù)算控制績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé)績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展IBM、惠普、摩托羅拉、

2、西門子等跨國公司是如何如何實踐的“管理時尚”時髦之后的現(xiàn)實困惑2用平衡計分卡能找到很多指標(biāo)，由于各種原因，無法應(yīng)用用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)都細(xì)化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金從咨詢機構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出“實踐困惑”困惑之后的全面反思3是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？是高層的指導(dǎo)參與不夠？是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？還是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)”的怪圈？還是我們“本末倒置”，陷入了對“時髦的盲目追逐

3、”戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么先進(jìn)科學(xué)的管理時尚實際應(yīng)用“管理崇拜”反思之后的實踐認(rèn)識4企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因：作為“消費者”的人的需求、作為“工作者”的人的期望，以及技術(shù)管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù)，只有適合的、更為有效的適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負(fù)擔(dān)和麻煩。要反思為什么往往成了負(fù)擔(dān)管理出效益，也是成本。不能貢獻(xiàn)于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。起到指揮棒的作用績效

4、管理不是為了“全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階段和年度的經(jīng)營重點。要牽牛鼻子，不是拉牛腿5一個現(xiàn)象不同的人會對同一件事、同一個人的評價截然不同，為什么？ 深層原因立場角度不同價值標(biāo)準(zhǔn)不同績效管理的前提明確立場：組織的長遠(yuǎn)發(fā)展明確標(biāo)準(zhǔn)：公司的價值導(dǎo)向再看績效管理：從一個現(xiàn)象說起6再看績效管理：如何真正實踐“有效”績效管理怎么用績效管理怎么做績效管理是什么7再看績效管理：如何真正實踐“有效”績效管理怎么用績效管理怎么做績效管理是什么績效管理的核心目的是激勵價值創(chuàng)造8公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成公司員工價值實現(xiàn)公司管理者價值實現(xiàn)明確并傳遞公司價值導(dǎo)向公司戰(zhàn)略實現(xiàn)明確公司戰(zhàn)略一項有效地管

5、理工具合理地評價人和選拔人明確工作方向工作成績的及時肯定回報獎勵牽引激勵績效管理價值創(chuàng)造績效管理有多種不同目的9任何想把以上所有目的都達(dá)成的績效管理體系必定是失敗的。只有根據(jù)企業(yè)自身需求確定核心的13個目的，才能設(shè)計出有效的績效管理系統(tǒng)。績效管理組織控制傳遞壓力，淘汰不合格人員落實戰(zhàn)略，牽引工作方向分析員工素質(zhì)，培養(yǎng)與發(fā)展評價/鞭策員工評價并區(qū)分員工貢獻(xiàn)，發(fā)放獎金中國企業(yè)整體上處于“未成年”階段，靠“抓機會”發(fā)展10人與組織建設(shè)外部機會企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年成長快，靈活、變化多抓機會大于規(guī)避風(fēng)險組織化程度低，人為能動性強績效管理模式需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)11績效管理體系 員

6、工素質(zhì)提升關(guān)鍵績效指標(biāo)（管理者任免配置）公司戰(zhàn)略員工績效考核評價組織發(fā)展的牽引力部門或管理者行為的牽引力公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的驅(qū)動力組織發(fā)展的長久驅(qū)動力牽引力驅(qū)動力組織績效員工績效實踐中，績效管理不是理論上的PDCA循環(huán)建設(shè)，而是圍繞組織經(jīng)營需要和環(huán)境條件，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，帶動系統(tǒng)的建設(shè)12績效考核績效獎勵績效計劃管理績效經(jīng)營目標(biāo)績效管理體系的建設(shè)選取源動點13指標(biāo)考核組織績效績效管理怎么用績效管理怎么做績效管理是什么再看績效管理：如何真正實踐“有效”認(rèn)識平衡計分卡14平衡計分卡首先是一種分析企業(yè)戰(zhàn)略的思想，其次才是一種方法；四個方面不是并行的，是要有內(nèi)在邏輯的；任何一個企業(yè)在某個時段內(nèi)，都不可能兼

7、顧所有4個方面，必定有輕重緩急的選??；平衡計分卡不是萬能的，也不是唯一的，要根據(jù)企業(yè)的情況選取用那種管理技術(shù)手段。組織績效的5個化驗指標(biāo)德魯克(Peter F. Drucker)15盈利能力企業(yè)產(chǎn)生利潤的資源的生產(chǎn)能力，即公司賺取利潤的能力。資本構(gòu)成、新投資的利潤升降、利潤的質(zhì)量和構(gòu)成。清償能力和現(xiàn)金流量通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現(xiàn)金流量，則意味著企業(yè)不是“獲得”而是“買得”了市場，是很危險的生產(chǎn)率投入生產(chǎn)的全部要素（資本/原材料/人工）：產(chǎn)出的價值減去外購部件或服務(wù)后的余額，同時要細(xì)細(xì)分析每個要素的生產(chǎn)率是否在穩(wěn)步提高組織創(chuàng)新創(chuàng)新產(chǎn)品的市場效果（創(chuàng)新產(chǎn)品是否在確保并

8、推動公司的市場地位上升）、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新周期（從開始研究到作為一項成功的產(chǎn)品或服務(wù)推向市場的周期）、創(chuàng)新產(chǎn)品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等市場地位及其變動趨勢市場上的位置、在升還是降、市場改進(jìn)的方向如何、相關(guān)替代品的市場狀況等有多種分析衡量組織績效的思想方法，平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖法、三分法（效益/運營/組織）、德魯克克的五個化驗指標(biāo)法等。不重時髦，但求實效。16戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)戰(zhàn)略要點客戶戰(zhàn)略要點內(nèi)部運作戰(zhàn)略要點學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略要點時裝公司目標(biāo)及其戰(zhàn)略要點長期：建設(shè)國際化品牌經(jīng)營體系短期：形成基本框架，引入戰(zhàn)略性投資，實現(xiàn)2003年度現(xiàn)金流的自我循環(huán)（達(dá)成6000萬銷售額）大力提升公務(wù)裝業(yè)務(wù)銷售

9、收入（4000萬）增加時裝銷售收入一倍（2000萬）成本：有效控制投資性、長遠(yuǎn)性支出項目投資：形成一個能夠引入投資者的良好的資產(chǎn)回報結(jié)構(gòu)穩(wěn)定提升老客戶單人消費量重點挖掘大客戶擴大時裝顧客消費面拓展時裝新店（68家）大力宣傳公務(wù)裝品牌，拓展市場（航空、金融、電信領(lǐng)域）大力提升客戶服務(wù)系統(tǒng)和水平提升產(chǎn)品實現(xiàn)能力組建更為強健的公務(wù)裝隊伍建設(shè)適應(yīng)快速增長的文化與氛圍加強關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人員培訓(xùn)與隊伍建設(shè)培養(yǎng)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)管理人員提高生產(chǎn)服務(wù)能力有效運用平衡計分卡分析戰(zhàn)略要點示例KPI成功設(shè)計的5個原則17 對KPI的完成被考評者應(yīng)很大程度上可控用被考評者很大程度上不能控制的指標(biāo)意味著不公平不超過5個 驅(qū)

10、動因素過多，導(dǎo)致每個因素的權(quán)重過?。ㄈ?），失去指標(biāo)的指導(dǎo)意義員工不可能同時解決所有問題，只取關(guān)鍵驅(qū)動因素作為KPI，將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問題利于公司整體指標(biāo)應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動要素指標(biāo)應(yīng)鼓勵期望的團(tuán)體行為，防止本位/部門主義容易衡量理論上正確科學(xué)的指標(biāo)，如果不易衡量，意味著難以執(zhí)行實際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo)容易理解只有能被考核者理解的KPI，才會產(chǎn)生激勵和導(dǎo)引作用可控制性 KPI設(shè)計舉例公交車售票員18假定的KPI 1.乘客對售票員服務(wù)的滿意度通過調(diào)查問卷的方式得到2.售票員的銷售額通過售出車票總額得到3.售票員的工作積極性4.售票員的銷售準(zhǔn)確

11、程度 存在問題難以衡量難以得到數(shù)據(jù)售票員難以控制難以衡量難以衡量建議采用的KPI191. 收到的乘客投訴率（售票員）2.售票員的相對銷售業(yè)績公司前10名，后10名與行業(yè)平均值對比3.售票員無故缺勤、遲到天數(shù)4.售票員銷售收入的 總金額 準(zhǔn)確率 總票值KPI成功設(shè)計的原則易于理解易于衡量易于控制有利于整體利益五個左右關(guān)鍵指標(biāo)201、新業(yè)務(wù)增加 A類客戶 B類客戶 C類客戶 增加一個主打產(chǎn)品 40-50 20-30 10-20 定義：發(fā)展了新客戶或老客戶使用了新產(chǎn)品，不包括替換業(yè)務(wù)。按增加訂單數(shù)量累計計算。 增加一個非主打產(chǎn)品 20-30 10-20 5-10 2、客戶投訴處理 A類客戶 B類客戶

12、 C類客戶 處理一次重大質(zhì)量投訴 40-50 20-30 10-20 處理一次一般質(zhì)量投訴 20-30 10-20 5-10 定義：處理客戶投訴，為公司挽回?fù)p失或避免客戶流失。按處理數(shù)量累計計算。 重大質(zhì)量投訴標(biāo)準(zhǔn)為客戶損失一百萬以上。 3、客戶解決方案 A類客戶 B類客戶 C類客戶 被客戶采納 1520 10-15 510 定義：根據(jù)客戶提出的新需求，設(shè)計相應(yīng)應(yīng)用方案。按方案數(shù)量累計計算。 不被客戶采納 510 0-5 05 4、走訪客戶 A類客戶 B類客戶 C類客戶 定義：現(xiàn)場拜訪客戶次數(shù)。按走訪次數(shù)累計計算。 拜訪一次客戶 1015 5-10 05 5、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤檢測 A類客戶 B類客

13、戶 C類客戶 定義：檢測客戶產(chǎn)品的次數(shù)。按檢測報告份數(shù)累計計算。每個產(chǎn)品一個季度檢測一次，多檢測無效，本人的客戶產(chǎn)品原則上由本人測試。 檢測一次產(chǎn)品 1 0.5 0.5 6、老訂單維護(hù)（扣分因素） A類客戶 B類客戶 C類客戶 丟失一個主打產(chǎn)品 扣20-30 扣10-20 扣5-10 定義：被競爭對手替換掉一個老產(chǎn)品訂單，按照丟失訂單數(shù)量累計扣分。 丟失一個非主打產(chǎn)品 扣10-20 扣5-10 扣1-5 技術(shù)銷售人員績效考核指標(biāo)設(shè)計示例（工分法）考核要素到底考什么？21考核驅(qū)動輪能力行為結(jié)果態(tài)度考核要素考核要素的選取，要考慮企業(yè)階段和人員狀況，關(guān)鍵是找到驅(qū)動輪子轉(zhuǎn)動的重點，做為考核重點?？己酥?/p>

14、標(biāo)的比重設(shè)計“權(quán)重模式”22通常的績效考核指標(biāo)采取權(quán)重設(shè)計。如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)銷售額30成本費用控制10利潤額10產(chǎn)品覆蓋率15客戶滿意度10管理制度建設(shè)15隊伍培養(yǎng)10缺乏靶心，沒有核心目標(biāo)權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑指標(biāo)成為“可選擇的”分散適于“風(fēng)險控制性”企業(yè)考核指標(biāo)的比重設(shè)計“靶心模式”23建議采取靶心模式如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)靶心指標(biāo)銷售額80成本費用控制20調(diào)節(jié)系數(shù)指標(biāo)利潤額20產(chǎn)品覆蓋率10客戶滿意度30管理制度建設(shè)10隊伍培養(yǎng)30設(shè)計13個核心靶心指標(biāo)，充分貫徹戰(zhàn)略意圖靶心指標(biāo)作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系數(shù)適于“機會發(fā)展型”企業(yè)24組織績效與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)密切相關(guān)總經(jīng)理

15、客戶部制造部行政財務(wù)部銷售組質(zhì)檢組售后服務(wù)組技術(shù)組車間采購組案例：市場客戶化的組織結(jié)構(gòu)25在組織內(nèi)部門見建立了明確客戶/市場概念，部門承擔(dān)“獨立、明確、完整”的外部性組織績效指標(biāo)，而不是專業(yè)職能指標(biāo)?？蛻舨亢椭圃觳块g是完全模擬的市場購買關(guān)系?？蛻舨浚嚎蛻魸M意度、返修率、毛利潤、銷售額制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本由于部門直接承擔(dān)了組織績效指標(biāo)，總部直接對部門下達(dá)指標(biāo)并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。通過明確的組織績效指標(biāo)落實，大大減少了部門之間的無效（對客戶而言）的協(xié)調(diào)性工作。明確部門管理者的定位價值，師傅式和工頭式管理者不能成為部

16、門管理者。案例：組織架構(gòu)調(diào)整后的影響26績效管理怎么用績效管理怎么做績效管理是什么再看績效管理：如何真正實踐“有效”績效等級的確定離散度法27如何規(guī)避處理“不同部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價尺度不一導(dǎo)致”的不公平問題？離散度法：將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進(jìn)行衡量，確定績效等級分?jǐn)?shù)人數(shù)D（離散度超過30分或xx以上）B（離散度在10到30分或xx%之間）C（離散度在10到30分或xx%之間）A（離散度在超過30分或xx）本崗位類/部門平均績效得分績效考核等級對應(yīng)績效獎金的計算等級系數(shù)法28通常的績效獎金采取等級系數(shù)法如下表：績效評估分值績效等級獎金系數(shù)120以上A1.5110120B1.2901

17、10C1.08090D0.86580E0.5計算復(fù)雜，不能有效體現(xiàn)差異導(dǎo)向性被弱化一旦確定，調(diào)整困難績效考核應(yīng)用：績效獎金的計算業(yè)績曲線法29對一個銷售KPI的目標(biāo)設(shè)定（權(quán)重為50%）目標(biāo)設(shè)定銷售額績效分值挑戰(zhàn)值130萬150分目標(biāo)值100萬100分基礎(chǔ)值50萬0分簡單明確，便于領(lǐng)導(dǎo)抓住關(guān)鍵點對員工有更為清晰的激勵獎金和業(yè)績的計算是連續(xù)的Y績效分值X銷售額Y=aX+b150=a130+b100=a100+ba=1.67b=67X超過目標(biāo)值：Y=1.67X67X低于目標(biāo)值：Y=2X100業(yè)績曲線假設(shè)實際完成任務(wù)120萬，則該KPI績效得分為50%(1.67x120-67)=66分績效考核應(yīng)用：績

18、效獎金的計算業(yè)績曲線法30對管理類KPI的目標(biāo)設(shè)定（權(quán)重為20%）目標(biāo)設(shè)定業(yè)績績效分值挑戰(zhàn)值5分杰出150分目標(biāo)值4分良好100分基礎(chǔ)值1分需改進(jìn)0分Y績效分值X業(yè)績Y=aX+b100=a4+b0=a1+ba=33b=33X超過目標(biāo)值：Y=50X100X低于目標(biāo)值：Y=33X33業(yè)績曲線假設(shè)評估結(jié)果為良好4分，則該KPI績效得分為20%(33x4-33)=20分績效考核應(yīng)用：人事任免31不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取2-3個符合條件的候選人；要根據(jù)任命職位在未來23的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選；周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長是否有利于任務(wù)

19、的完成；多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法（360度素質(zhì)評估）。比如：選拔實驗室/工程部、研發(fā)部/法律部等專業(yè)性部門的管理者。因為專業(yè)人士不愿接受某個專業(yè)學(xué)歷或資歷被他們不屑一顧的人當(dāng)自己的上司。高績效的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部參謀工作人員的互調(diào)任免等。人事任免（基于任務(wù)，而不是職位說明書）32一個師長的任務(wù)，可能是：組建和訓(xùn)練一個師指揮一個師作戰(zhàn)帶一個受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力一個銷售經(jīng)理的任務(wù)，可能是：招聘和培訓(xùn)新的銷售隊伍，因為目前的隊伍年齡偏大或素質(zhì)不夠開辟新市場，因為公司現(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進(jìn)入快速增長的市場或由于公司大部分收入來源于已有10幾年歷史的產(chǎn)品，必須為

20、公司新產(chǎn)品開拓新市場（人力資源）績效管理工作面臨的挑戰(zhàn)33企業(yè)的價值越來越來源于企業(yè)外部，而不是內(nèi)部，如何建立外部價值評價體系激發(fā)組織？企業(yè)越來越關(guān)注于核心能力，大量人員和工作的外包，如何有效管理和評價不是企業(yè)的人員的績效貢獻(xiàn)？人力資源工作大量整合外部咨詢機構(gòu)和IT技術(shù)，如何有效整合成企業(yè)自身的方案（消化吸收）？知識員工和服務(wù)員工大量涌現(xiàn)，績效產(chǎn)出的核心影響要素，從職位轉(zhuǎn)向任職者，如何建立以“任職者/素質(zhì)”為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)？實踐有效的績效管理因地制宜、實事求是34用“問題邏輯”，而不是“科學(xué)邏輯”思考和解決管理問題以操作實施的視角來設(shè)計系統(tǒng)方案抓住關(guān)鍵點和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美充分考慮環(huán)

21、境和企業(yè)需要，而不要“刻舟求劍”佐佑人力資源顧問公司人，生于自然。為人之道，自然而然。人以群分，和為組織。聚于思想，獲于感悟。佐佑之道，組織之理。達(dá)人達(dá)己。人為本。35佐佑概況佐佑人力資源顧問公司是國內(nèi)最早專注于人力資源管理咨詢的專業(yè)機構(gòu)，也是國內(nèi)最優(yōu)秀的人力資源管理咨詢機構(gòu)之一，2003年4月被專業(yè)媒體推選為“中國十大知名人力資源咨詢公司”和“中國十大客戶滿意人力資源咨詢公司”。佐佑公司創(chuàng)立于1998年，專職咨詢?nèi)藛T已達(dá)30余人，北京、深圳、杭州等地設(shè)有專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，與國家人事部、勞動部、中國人民大學(xué)等專業(yè)學(xué)術(shù)機構(gòu)建立了合作關(guān)系。佐佑倡導(dǎo)“大人力資源觀”、“戰(zhàn)略思維，系統(tǒng)思考，專注客戶，專心

22、服務(wù)”，先后為近百家國有或民營企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)，積累了上百個大中型咨詢項目的專業(yè)經(jīng)驗。佐佑主張企業(yè)管理“中體西用” ，以中國傳統(tǒng)文化為本，融合西方先進(jìn)管理理念和方法；秉承“成長伙伴”理念，在項目合作基礎(chǔ)上已與多家客戶結(jié)成長期合作伙伴。36佐佑的業(yè)務(wù)一個佐佑，服務(wù)客戶37北京公司1998年成立深圳公司2000年成立杭州公司2003年成立伴隨著人力資源管理咨詢的實踐，佐佑不斷獲得客戶的認(rèn)可、信賴和支持，2000年成立深圳公司，2003年成立杭州公司。目前，佐佑在全國范圍內(nèi)為客戶提供人力資源咨詢服務(wù)。佐佑理念38客戶佐佑事業(yè)理念使命：促進(jìn)人與組織的和諧遠(yuǎn)景：世界影響力的管理咨詢機構(gòu)經(jīng)營理念戰(zhàn)略思維，

23、系統(tǒng)思考專注客戶，專心服務(wù)人才理念品性，悟性，韌性職業(yè)，專業(yè)，事業(yè)39人為本已成為一本人力資源前瞻理論研究與人力資源咨詢實踐的專業(yè)刊物，得到了業(yè)內(nèi)人士的高度評價，也是與客戶交流思想、啟發(fā)思維的平臺。 佐佑主持編輯的專業(yè)內(nèi)刊人為本，集中了佐佑在管理咨詢實踐中的探索與經(jīng)驗、思考與體悟、理論與方法。佐佑內(nèi)刊人為本40 一個人的有效性，與他的智力、想象力與知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)系。智力、想象力及知識，都是我們的重要的資源，唯有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正確的事情的能力。有效性是一種習(xí)慣，必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。 彼德德魯克 有效的管理者非常感謝！人力資源專家：陳世杰電話：133111626