企業(yè)戰(zhàn)略管理7企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理周 杰jiezhou9291631第七章 企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略2企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略的幾種形式許可授權(quán)(licensing)特許經(jīng)營(yíng)(franchising)長(zhǎng)期合約(long-term contract)無所有權(quán)的部分控制多數(shù)股權(quán)少數(shù)股權(quán)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟短期控制部分所有權(quán)和部分控制內(nèi)部成長(zhǎng)并購?fù)耆袡?quán)和完全控制3一、內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略41.1內(nèi)部成長(zhǎng)的內(nèi)涵內(nèi)部成長(zhǎng)，也稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，指企業(yè)通過內(nèi)部投資或創(chuàng)新進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不一定全是創(chuàng)新,也包括模仿跟隨。 內(nèi)部成長(zhǎng)追求漸進(jìn)性、持續(xù)性成長(zhǎng)由于依靠?jī)?nèi)部成長(zhǎng)，企業(yè)有一個(gè)艱苦摸索、逐步進(jìn)步的過程，不會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、人員、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)資源上的大

2、起大落，但其最大障礙是跨越進(jìn)入壁壘的成本，和建立一個(gè)強(qiáng)大和有利的競(jìng)爭(zhēng)地位所要花費(fèi)的額外時(shí)間。51.2 內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的適用條件行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，如新生的行業(yè)。行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)采用報(bào)復(fù)性措施的成本超過了由此所獲的收益，使得這些企業(yè)不急于采用報(bào)復(fù)性措施，或者效果不佳。企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)施同新經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有一定聯(lián)系，導(dǎo)致進(jìn)入該領(lǐng)域的成本較低。6企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，如提高企業(yè)形象、改進(jìn)分銷渠道等。一個(gè)最直接的理由，就是當(dāng)企業(yè)想要發(fā)展或者進(jìn)入新的行業(yè)，沒有合適的購并對(duì)象時(shí)，企業(yè)必須選擇內(nèi)部創(chuàng)

3、業(yè)。7充分的準(zhǔn)備。長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)、充分的資源支持、處理好新業(yè)務(wù)單位與舊業(yè)務(wù)單位間的關(guān)系。確立戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)間、規(guī)模、資源和周期。有效運(yùn)用企業(yè)的研發(fā)能力，使企業(yè)的研發(fā)與總體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。1.3內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的成功條件8加強(qiáng)研發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研發(fā)是為市場(chǎng)需求而進(jìn)行，而不是為研究而研究。改善研發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力。嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動(dòng)，保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額目標(biāo)。9 1.4 內(nèi)部成長(zhǎng)的利弊10二、企業(yè)并購（M&A）戰(zhàn)略11案例：infor公司的并購成長(zhǎng) Infor公司致力于為進(jìn)取型企業(yè)提供業(yè)務(wù)專用軟件，幫助各種規(guī)模的公司實(shí)現(xiàn)

4、更為進(jìn)取的發(fā)展目標(biāo)，適應(yīng)全球市場(chǎng)快速變化的步伐。 6年前，Infor甚至還不存在，但憑借6年內(nèi)的21次成功收購而獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，它如今已是繼甲骨文和SAP后的全球第三大企業(yè)軟件供應(yīng)商。2019年正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)期，制造業(yè)當(dāng)時(shí)也處于低谷,但I(xiàn)nfor當(dāng)時(shí)敏銳地察覺并判斷“低谷之后必有一輪快速增長(zhǎng)”,于是Infor在當(dāng)時(shí)選擇了以收購快速發(fā)展的模式。這家2019年才成立的公司在過去不到6年時(shí)間里，銷售收入從最初的7300萬美元提高到2019年的23億美元。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2019年122.1 并購（Merger&Acquisition）概述并購戰(zhàn)略是企業(yè)為了取得外部經(jīng)營(yíng)資源，謀求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略。

5、兩家或更多獨(dú)立的企業(yè)或公司合并成一家企業(yè)，通常由一家占有優(yōu)勢(shì)的公司去吸收一家或更多的公司。13并購方式1. 兼并 A. 吸收兼并:A+B=A/B B. 新設(shè)兼并:A+B=C2. 收購 A. 資產(chǎn)收購 B. 股權(quán)收購 a現(xiàn)金交易 b股票交易 c混合交易14151、按并購行業(yè)關(guān)聯(lián)性：橫向并購，縱向并購、混合并購 2、按出資方式：現(xiàn)金購買資產(chǎn)、現(xiàn)金購買股票、股票換取資產(chǎn)、股票互換 3、按并購態(tài)度：善意并購、惡意并購 4、按并購場(chǎng)所：公開市場(chǎng)收購、非公開市場(chǎng)收購 5、按并購股權(quán)份額：控股、全面收購 6、按并購國(guó)家：國(guó)內(nèi)并購、跨國(guó)并購 并購分類162.2 企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)1、增強(qiáng)市場(chǎng)力量2、越過市場(chǎng)進(jìn)入壁

6、壘3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本 4、加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度5、適應(yīng)產(chǎn)品或市場(chǎng)多元化的需要 6、重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力范圍7、了解和發(fā)展新的能力17參考：美國(guó)各次并購浪潮的特點(diǎn)第一次兼并浪潮是1897年到1903年，這時(shí)出現(xiàn)的是大公司的橫向兼并，它們追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以也叫做規(guī)模重組。很典型的就是美國(guó)卡耐基鋼鐵公司和聯(lián)邦鋼鐵公司的兼并，但它們兩個(gè)在所謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過程中，又分別兼并了一些小的企業(yè)，結(jié)果形成了橫向兼并，最終擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模。第二次在20世紀(jì)20年代，主要是大集團(tuán)的縱向整合。像原材料，或營(yíng)銷方面進(jìn)行整合，從而形成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)重組。福特汽車公司是典型代表，它不僅對(duì)它生產(chǎn)線上的產(chǎn)品進(jìn)行重組,同時(shí)也對(duì)上游的供

7、應(yīng)商進(jìn)行了重組。18戰(zhàn)后20世紀(jì)50年代到60年代出現(xiàn)了多元產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。出現(xiàn)了以可口可樂為代表的品牌重組，借助這樣一個(gè)重組，可口可樂形成了新的組合優(yōu)勢(shì)，它向快餐業(yè)、娛樂業(yè)、證券業(yè)進(jìn)軍，是當(dāng)時(shí)可口可樂的幾個(gè)表現(xiàn)。第四次兼并，是資本重組，以金融運(yùn)作為杠桿，很典型的是通用電氣兼并美國(guó)無線電公司。通用電氣通過兼并，形成新的核心業(yè)務(wù)。第五次始于20世紀(jì)90年代，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，形成一種功能的重組。例如摩根斯坦利和其他公司的重組，功能上有了更大的發(fā)揮。19世界最大的公司合并202.3 企業(yè)并購實(shí)施策略在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司 購并前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的審查產(chǎn)業(yè)分析 法律分析 經(jīng)營(yíng)分析 財(cái)務(wù)分析 合理估計(jì)自

8、身實(shí)力 購并后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效的整合 21并購后的整合整合：調(diào)整公司的組成要素，使其成為一體的過程。戰(zhàn)略整合資源整合文化整合22企業(yè)并購成功的關(guān)鍵認(rèn)真考慮購并是否有必要；慎重選擇購并對(duì)象；選用恰當(dāng)?shù)馁彶⒎绞?；切?shí)做好被選中的購并對(duì)象職工的思想工作； 爭(zhēng)取政府支持；做好合并后的整合工作。23購并企業(yè)必須能為被購并企業(yè)作貢獻(xiàn)。購并企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸毁彶⑵髽I(yè)作出什么貢獻(xiàn)，而不是被購并企業(yè)能為購并企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)時(shí)，購并才會(huì)成功企業(yè)要想通過購并來成功地開展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同語言，從而將它們結(jié)合為一個(gè)整體。即購并與被購并企業(yè)之間在文化上要能夠整合，要有共同的文化基礎(chǔ)

9、購并必須是情投意合。購并企業(yè)必須尊重被購并企業(yè)的員工、產(chǎn)品、市場(chǎng)和消費(fèi)者 購并企業(yè)必須能夠向被購并企業(yè)提供管理人員，幫助被購并企業(yè)改善管理在購并的第一年之內(nèi)，要讓雙方的管理人員大部分都得到晉升，使得雙方的管理人員都相信，購并給公司帶來了機(jī)會(huì)參考：德魯克：企業(yè)購并成功的原則24企業(yè)并購失敗的原因整合的困難；對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不充分；巨額或超正常水平負(fù)債；難以形成協(xié)同與合力；過度多元化;經(jīng)理們過分關(guān)注收購公司過于龐大25Infor成功并購的經(jīng)驗(yàn)Infor公司有三大收購原則：所并購的公司能為制造業(yè)或分銷業(yè)提供成熟的解決方案，這兩個(gè)領(lǐng)域是Infor自成立以來就專注的；所并購公司的技術(shù)要與Infor的技術(shù)平

10、臺(tái)一致以便于融合；并購應(yīng)使Infor成長(zhǎng)得更快，被并購的公司應(yīng)具有向垂直行業(yè)縱深的能力，或能夠幫助Infor公司迅速進(jìn)入某個(gè)國(guó)家或地區(qū)。一般收購策略會(huì)給企業(yè)帶來的一些問題，如并購期使客戶流失、與并購企業(yè)產(chǎn)品之間的數(shù)據(jù)互通等。但在短短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行21次并購，收購如此多的公司，Infor公司卻并沒有出現(xiàn)什么不良反應(yīng)，它的強(qiáng)大消化功能從何而來？26Infor公司大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理龔偉豪認(rèn)為這主要取決于三個(gè)因素，即：Infor會(huì)確定并購目標(biāo)企業(yè)是否與自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和策略一致，清楚地了解收購該公司的優(yōu)劣勢(shì)以便于整合；Infor在收購之前還會(huì)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的研究和分析，了解這家公司后逐步整合；另外，Info

11、r還憑借面向服務(wù)架構(gòu)(SOA)的策略Infor Open SOA，實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)品線的擴(kuò)展、增強(qiáng)及進(jìn)化，來滿足各種規(guī)模和行業(yè)的成長(zhǎng)型企業(yè)的需求，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)收購產(chǎn)品與自身產(chǎn)品的整合。272.4 企業(yè)并購的利弊28三、戰(zhàn)略聯(lián)盟29參考:合作戰(zhàn)略1、合作問題所謂合作問題就是企業(yè)同時(shí)具有強(qiáng)烈的合作和欺騙合作協(xié)議的雙重動(dòng)機(jī)而導(dǎo)致的復(fù)雜現(xiàn)象。合作問題可以用經(jīng)典的“囚徒困境”博弈模型來說明。 合作的兩難 巨大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)合作 合作問題 欺騙30囚徒困境囚 犯 B認(rèn)罪不認(rèn)罪囚犯A認(rèn)罪-10，-100，-20不認(rèn)罪-20，0-1，-131合作問題的一般解“以牙還牙”權(quán)威社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)組織的合作戰(zhàn)略主要分為兩類：共謀戰(zhàn)略（c

12、ollusive strategy）戰(zhàn)略聯(lián)盟 (strategic alliance) 32共謀戰(zhàn)略共謀戰(zhàn)略（collusive strategy）指的是同一行業(yè)的數(shù)個(gè)企業(yè)為了謀取高于正常經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的收益而采取共同協(xié)議產(chǎn)出和定價(jià)決策或其它共同行動(dòng)的行為。 明示共謀（explicit collusion）：直接交流和集中談判來共同決定產(chǎn)品的產(chǎn)量和定價(jià)決策 。 默契共謀（tacit collusion）：指的是企業(yè)通過信號(hào)傳遞和種種暗示而形成一種合作默契，以實(shí)現(xiàn)共同限定產(chǎn)量和價(jià)格或形成其它協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的行為。 332000年我國(guó)幾家生產(chǎn)彩電的大廠商合謀將彩電價(jià)格維持高位，他們搞了一個(gè)“彩電廠家價(jià)格自

13、律聯(lián)盟”，并在深圳舉行了由多家彩電廠商首腦參加的“彩電廠商自律聯(lián)盟高峰會(huì)議”。當(dāng)時(shí)，國(guó)家有關(guān)部門還未出臺(tái)相關(guān)的反壟斷法律，對(duì)于這種在發(fā)達(dá)國(guó)家明顯屬于違法行為的所謂“自律聯(lián)盟”，國(guó)家在法律上暫時(shí)還是無能為力的。寡頭廠商在光天化日之下進(jìn)行價(jià)格合謀，并且還通過媒體大肆炒作，這在發(fā)達(dá)國(guó)家是不可思議的。明示共謀（explicit collusion）34戰(zhàn)略聯(lián)盟麥當(dāng)勞與可口可樂肯德基與百事可樂麥當(dāng)勞與夢(mèng)工廠35依靠自己的力量單打獨(dú)斗是那些想在全球市場(chǎng)上取勝的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中采取的最沒有吸引力的方法。 杰克韋爾奇一個(gè)公司成功的基礎(chǔ)在于充分利用其他公司的資源。 耐克創(chuàng)始人 Phil KnightUnable t

14、o beat them, join them. IBM363.1戰(zhàn)略聯(lián)盟概述1. 戰(zhàn)略聯(lián)盟出現(xiàn)的背景世界經(jīng)濟(jì)一體化集群式競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)凸顯科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展 372.戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義、特征含義：戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。其介于市場(chǎng)交易與一體化之間。38戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格爾提出，他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。

15、39戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征聯(lián)合起來共同追求一系列達(dá)成一致的戰(zhàn)略目標(biāo)的兩家或多家公司，在形成戰(zhàn)略聯(lián)盟后，仍舊保持相互獨(dú)立。聯(lián)盟各公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益各聯(lián)盟公司在一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域（技術(shù)、產(chǎn)品等）連續(xù)不斷地進(jìn)行投入。40企業(yè)間的聯(lián)系合約安排股權(quán)安排傳統(tǒng)合約非傳統(tǒng)合約沒有新實(shí)體創(chuàng)建實(shí)體實(shí)體的解體市場(chǎng)買賣許可證特許經(jīng)營(yíng)交互許可聯(lián)合研發(fā)聯(lián)合產(chǎn)品研制長(zhǎng)期供貨安排聯(lián)合制造聯(lián)合營(yíng)銷共享分銷渠道共同標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)/研究參股股權(quán)交換非部分型合資等股權(quán)合資不等股權(quán)合資跨國(guó)公司子公司聯(lián)合投資兼并收購41聯(lián)盟和傳統(tǒng)合作經(jīng)營(yíng)的比較戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)公司戰(zhàn)略更具重要意義。傳統(tǒng)合作經(jīng)營(yíng)主要是充分利用某種特定的商機(jī)或?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。傳統(tǒng)合作經(jīng)營(yíng)

16、是綜合利用已知資源，分?jǐn)傄阎L(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟則面臨更大的不確定性。聯(lián)盟涉及的合作伙伴越來越多，傳統(tǒng)合作經(jīng)營(yíng)往往是雙方之間的聯(lián)合。為了共同生產(chǎn)單一產(chǎn)品的聯(lián)盟越來越少，越來越多聯(lián)盟是為了開發(fā)復(fù)雜的系統(tǒng)和解決方案。由于缺乏確定性和穩(wěn)定性，且處于變化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中的聯(lián)盟更難以駕馭。423.聯(lián)盟的原因資源控制聯(lián)合兩個(gè)或更多公司的資源必須能夠產(chǎn)生效益純粹市場(chǎng)交易的成本過高或根本不可行徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高控制優(yōu)勢(shì)：靈活性資源專業(yè)化分工：集群的靜態(tài)優(yōu)勢(shì)取決于專業(yè)化需求和一體化需求的均衡性取長(zhǎng)補(bǔ)短：集群的動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)來自于促進(jìn)公司間的技術(shù)轉(zhuǎn)移，提供管理學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)環(huán)境作用市場(chǎng)環(huán)境技術(shù)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境43

17、案例：44聯(lián)盟前的日產(chǎn)1933成立50年代打入美國(guó)市場(chǎng)70年代利潤(rùn)巨幅成長(zhǎng)80年代擴(kuò)充業(yè)務(wù)1992首次虧蝕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率跌至19%連續(xù)9年沒有新車上市2019利息負(fù)債45聯(lián)盟后的日產(chǎn)1933成立50年代打入美國(guó)市場(chǎng)70年代利潤(rùn)巨幅成長(zhǎng)80年代擴(kuò)充業(yè)務(wù)1992首次錄得虧蝕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率跌至19%連續(xù)9年沒有新車上市2019利息負(fù)債2019雷諾收購日產(chǎn)36.8%股份日產(chǎn)振興方案2019年銷售額增長(zhǎng)15%日產(chǎn)“180”計(jì)劃日產(chǎn)Value-Up計(jì)劃46聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)作為一種全球性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，聯(lián)盟基于兩個(gè)關(guān)鍵的預(yù)期：聯(lián)盟催生的集團(tuán)將能夠面對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn)；聯(lián)盟能夠形成強(qiáng)有力的互

18、補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，尤其在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：生產(chǎn)（主要是產(chǎn)品的平臺(tái)），采購和市場(chǎng)。預(yù)計(jì)從2000年到2019年，聯(lián)盟產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能為雙方節(jié)省34億美元開支。之后到2019年，協(xié)同效應(yīng)每年能為雙方節(jié)省共30億美元的開支。聯(lián)盟最終的目的非常明確：實(shí)現(xiàn)雙方的長(zhǎng)期的有盈利的增長(zhǎng)，成為世界首屈一指的汽車集團(tuán)。這一目的也非常明確地體現(xiàn)在日產(chǎn)的復(fù)興計(jì)劃上：以盈利為導(dǎo)向。47交易安排2019年5月28日，雷諾按照每股400日元的價(jià)格，以48.6億美元收購日產(chǎn)汽車36.8股權(quán)，以7660萬美元收購日產(chǎn)柴22.5的股權(quán)，另外，雷諾還以3.05億美元收購了日產(chǎn)在歐洲的五個(gè)財(cái)務(wù)子公司，這樣，雷諾一共花了52億美元完成了交易。到了當(dāng)

19、年10月30日，市場(chǎng)出于對(duì)日產(chǎn)復(fù)興以及雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的信心，日產(chǎn)的股價(jià)上漲了61.2。雙方于簽訂聯(lián)盟協(xié)議時(shí)還安排了認(rèn)股權(quán)，即日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃完成后，雷諾將按照既定價(jià)格400日元/股增持日產(chǎn)的股份至44.4%；雙方于2019年10月成立雷諾日產(chǎn)有限公司時(shí)商定，2019年6月30日之前，日產(chǎn)財(cái)務(wù)公司將買進(jìn)雷諾公司15%的股份。雷諾的卡洛斯戈恩進(jìn)入日產(chǎn)董事會(huì)，日產(chǎn)汽車的主席進(jìn)入雷諾公司的董事會(huì)。雷諾共有17人進(jìn)入日產(chǎn)高層，分別進(jìn)駐各個(gè)重要部門；日產(chǎn)有7個(gè)人進(jìn)入雷諾高層，在2019年下半年，還會(huì)有14個(gè)人進(jìn)入雷諾高層。2019年10月，雷諾計(jì)劃以每股400日元的價(jià)格，對(duì)日產(chǎn)再投20億歐元，日產(chǎn)向其定向增發(fā)5

20、.4億股新股，使雷諾最終獲得日產(chǎn)44.4的股權(quán)。48日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃和“180計(jì)劃”卡洛斯戈恩拋出了“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”，宣布到2019年綜合經(jīng)營(yíng)消滅赤字，2019年銷售利潤(rùn)率達(dá)到4.5，有利息的債務(wù)降低到7000億日元以下。2019年度公司綜合營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到39.2億美元，綜合稅后純利潤(rùn)29.7億美元，工廠運(yùn)轉(zhuǎn)率由51提高到75。日產(chǎn)公司“由一個(gè)掙扎的企業(yè)，變成了一個(gè)健全的企業(yè)”?！?80計(jì)劃”為綜合性運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，旨在通過增加銷售量，提高利潤(rùn)率，和實(shí)現(xiàn)零負(fù)債，來支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展?！?-8-0”這三個(gè)數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2019年4月份開始的三年內(nèi)將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)：“1”代表在宏觀經(jīng)濟(jì)條件正常的前提

21、下，2019財(cái)政年度公司全球汽車年銷售量將較2019財(cái)政年度增加100萬臺(tái)左右；“8”代表實(shí)現(xiàn)8%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，達(dá)到全球汽車制造商的最高水平；“0”代表將汽車事業(yè)凈債務(wù)降低至接近零的水平。在零負(fù)債的情況下，日產(chǎn)就可以僅依據(jù)投資回報(bào)來決定投資項(xiàng)目。49聯(lián)盟給雙方帶來的利益生產(chǎn)：雙方共享產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)平臺(tái)，降低了生產(chǎn)成本，提高了資產(chǎn)的利用率；在統(tǒng)一平臺(tái)上進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，使產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的覆蓋更為充分；利用各自的研發(fā)優(yōu)勢(shì)共同提高技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力；結(jié)合雙方的物流體系，建立更為暢通和寬闊的汽車貿(mào)易服務(wù)渠道等等。市場(chǎng)：聯(lián)盟前，雷諾在歐洲、南美、北非及中東市場(chǎng)占有較大優(yōu)勢(shì)，日產(chǎn)則在亞洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等

22、市場(chǎng)表現(xiàn)頗佳，因此，聯(lián)盟關(guān)系確立后，雙方利用各自的優(yōu)勢(shì)幫助對(duì)方在尚未進(jìn)入或份額非常小的市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展，大大降低了市場(chǎng)開拓的成本和風(fēng)險(xiǎn)。采購：雙方組建了聯(lián)合采購公司，旨在使雙方的采購質(zhì)量、成本等方面達(dá)到最高的競(jìng)爭(zhēng)力水平，并協(xié)調(diào)全球供應(yīng)商關(guān)系。50參考：聯(lián)盟的10大優(yōu)勢(shì)協(xié)同性 提高運(yùn)作速度 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使公司能夠把握伴有較大風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇 加強(qiáng)合作者之間的技術(shù)交流，使他們?cè)诟髯元?dú)立的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng) 51通過聯(lián)盟可獲得重要的市場(chǎng)情報(bào)，有助于銷售增長(zhǎng)大公司以股票或合約方式的投資將會(huì)給小公司注入一筆資本 許多聯(lián)

23、盟形式不含有稀釋股權(quán)的投資，因而有助于保護(hù)股東在各公司的股東權(quán)益 組成聯(lián)盟可給雙方帶來工程技術(shù)信息和市場(chǎng)營(yíng)銷信息，使他們對(duì)于新技術(shù)變革能夠作出更快速地調(diào)整和適應(yīng) 營(yíng)銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴(kuò)大，使合作者能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)52戰(zhàn)略聯(lián)盟的欺詐問題及其解 聯(lián)盟的欺詐類型 逆向選擇（adverse selection）道德風(fēng)險(xiǎn)（moral hazard）敲竹杠（hold up） 聯(lián)盟欺詐問題的解 聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)的選擇企業(yè)的信譽(yù) 信任機(jī)制 533.2 企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略1.企業(yè)組建聯(lián)盟應(yīng)考慮：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)聯(lián)盟戰(zhàn)略所設(shè)計(jì)的聯(lián)盟應(yīng)適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)盟關(guān)系，而非簡(jiǎn)單交易組建聯(lián)盟組合，而非僅僅單個(gè)聯(lián)盟內(nèi)部組織，外部協(xié)作542.

24、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則兼容(Compatibility)從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找不要把雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里兼容測(cè)試：硬件和軟件能力(Capability)能投入互補(bǔ)性資源的能力承諾(Commitment)聯(lián)盟業(yè)務(wù)是否核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)范圍伙伴退出聯(lián)盟的難度553.聯(lián)盟的設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)范圍構(gòu)造形式與貢獻(xiàn)評(píng)估聯(lián)盟的治理聯(lián)盟的溝通和聯(lián)絡(luò)機(jī)制564.聯(lián)盟的管理聯(lián)盟管理的關(guān)鍵任務(wù)廣泛理解聯(lián)盟保護(hù)和增強(qiáng)核心能力協(xié)調(diào)各項(xiàng)職能預(yù)測(cè)并協(xié)調(diào)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)57聯(lián)盟不同階段的管理任務(wù)58四、特許經(jīng)營(yíng)594.1 特許經(jīng)營(yíng)概述特許經(jīng)營(yíng)(franchising )是指特許經(jīng)營(yíng)權(quán)擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營(yíng)者有償使用其名稱、商

25、標(biāo)、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)等從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。 60特許經(jīng)營(yíng)最早起源于美國(guó)，1851年Singer縫紉機(jī)公司為了推展其縫紉機(jī)業(yè)務(wù)，開始授予縫紉機(jī)的經(jīng)銷權(quán)，在美國(guó)各地設(shè)置加盟店。撰寫了第一份標(biāo)準(zhǔn)的特許經(jīng)營(yíng)合同書，在業(yè)界被公認(rèn)為是現(xiàn)代意義上的商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)起源。61特許經(jīng)營(yíng)的特征 特許經(jīng)營(yíng)是特許人和受許人之間的契約關(guān)系 特許人將允許受許人使用自己的商號(hào)和(或)商標(biāo)和(或)服務(wù)標(biāo)記、經(jīng)營(yíng)訣竅、商業(yè)和技術(shù)方法、持續(xù)體系及其他工業(yè)和(或)知識(shí)產(chǎn)權(quán) 受許人自己對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，并擁有其業(yè)務(wù) 受許人需向特許人支付費(fèi)用 特許經(jīng)營(yíng)是一種持續(xù)性關(guān)系 62 特許經(jīng)營(yíng)的紐帶商標(biāo) 特殊技能：秘密的、實(shí)質(zhì)的、可鑒別的經(jīng)營(yíng)模式 63特許經(jīng)營(yíng)的類型生產(chǎn)特許產(chǎn)品商標(biāo)特許 經(jīng)營(yíng)模式特許 644.2 特許經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì) 特許商利用特許經(jīng)營(yíng)實(shí)行大規(guī)模的低成本擴(kuò)張 在實(shí)行集中控制的同時(shí)保持較小的規(guī)模，既可賺取合理利潤(rùn)，又不涉及高資本風(fēng)險(xiǎn)通過加盟店發(fā)掘企業(yè)尚沒有涉及的業(yè)務(wù)范圍 處理的員工問題相對(duì)較少 特許商不必承擔(dān)資產(chǎn)安全相關(guān)責(zé)任 從事制造業(yè)或批發(fā)業(yè)的特許商可以借助特許經(jīng)營(yíng)建立分銷網(wǎng)絡(luò)，確保產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓65特許經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)加盟