薪資戰(zhàn)略設計和管理

1、 薪資戰(zhàn)略設計和管理Strategic Compensation Design 目 錄第一部分 薪資戰(zhàn)略定位第二部分 3E薪資設計原則第三部分 崗位測評第四部分 薪酬設計實踐第五部分 獎金、調(diào)薪、年度工資預算第六部分 薪點制、 3P理論、寬幅結構的講解薪 資 的 戰(zhàn) 略 定 位吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標提升員工滿意度Total CompensationCash 現(xiàn)金固定現(xiàn)金不固定現(xiàn)金或獎金長期激勵) 福利perquisites 額外福利What motivates and what do not?有激勵性/沒激勵性？Equity （公平、均衡）外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場

2、相比，有。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。外部均衡性示意Stacy Adams 的公平性理論分配公正（distributive justice）：一個機構內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關系時，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。 崗 位 測 評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性。崗位測評的四種方法崗位測評方法 工作Vs工作 排序 因素比較法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 標準 分類法 點值法 Classification factor-point 崗位要素選擇的標準

3、職位評價系統(tǒng)七因素的比重The Weighting of IPE Factors總分值Total points:65-1193 職位評估Identify positions to be evaluated 確定評估的職位benchmark 參考 (有代表性)all 全部Ensure up-to-date input on each position 確保有關職位最新的資料position clarification 職位說明書verbal input 口語Form Evaluation Committee and train members組織評估委員會及培訓會員Permanent Membe

4、rs 永久會員 人力資源代表、顧問、高級代表HR Representative(s), Consultant , Senior ModeratorRotating Members 循環(huán)會員Train Evaluation Committee Members 培訓評估委員Evaluate Top Down 職位評估由上而下還是隨機No one may evaluate own position 個人不可評估自己的職位Check internal equity 檢驗內(nèi)部平衡Rank all positions evaluated according to size 按職位大小排列Compare a

5、cross all divisions or departments 各部門職位對照Calibrate to ensure equity across the board 校正確定內(nèi)部平衡Obtain approval of evaluation results 獲取批準職位評估結果Why Evaluate Positions? 為 甚 么 要 評 估 職 位 ？ ? 職位級別 總分數(shù)幅度 職位級別 總分數(shù)幅度 職位級別 分數(shù)轉(zhuǎn)換表總分數(shù)幅度職位評估Position EvaluationDeveloping Salary Grades (1)Z公司工資架構Salary Structure -

6、Company Z沒有工資結構There is no Salary Structure工資按個別制定Salaries are decided case by case明顯內(nèi)部不均Obvious internal inequity.Y公司工資架構Salary Structure - Company Y工資結構確立There is a Salary Structure工資定時調(diào)整It is regularly updated由于市場情況, 高等級幅度略寬Upper ranges are too wide due to market conditions.提升Promotion提升需以技能決定,非因

7、績效而已Promotion is built on competencies, not on performance onlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA應得的獎賞挑戰(zhàn)風險理想國290220130170100VIVIIIIII公司等級Internal GradingLL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3崗位要素舉例產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓及工作經(jīng)驗職業(yè)技能人際交往能力過程管理復雜度工作活動影響人際關系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財物)獨立決策能力工作壓力，腦力要求崗位所要求的任職者素質(zhì) 因素 1 =

8、 職業(yè)技能因素 2 = 溝通技能組織對崗位行為的限制因素 3 = 解決問題能力因素 4 = 創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素 5 = 計劃組織能力因素 6 = 對企業(yè)影響投入 :限制 :產(chǎn)出 :=崗位價值因素一 ：職業(yè)技能因素二 ：溝通技能質(zhì) 量 責 任 評 級 標 準對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責任的崗位5對最終產(chǎn)品

9、質(zhì)量有很大的間接責任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有較大直接責任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量直接責任很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責任的崗位1評 級 依 據(jù)等級品 種 質(zhì) 量 難 易 程 度 評 級 標 準無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求不嚴或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴格3

10、產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求嚴格1評 級 依 據(jù)等級評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭吵。評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負責討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）崗 位 評 價

11、 中 的 常 見 問 題把 職 位 看 成 是 一 個 靜 態(tài) 的 過 程原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評 價 標 準 并 非 完 全 客 觀 ， 評 價 指 標 也 不 是 十 分 全 面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評 價 偏 重 崗 位 而 忽 視 了 人 性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是

12、工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。崗 位 評 價 的 利 與 弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結構簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績SupplyDema

13、nd（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求與供給相互作用薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。為什么我們需要進行薪酬調(diào)查？能夠了解公司在整個市場或某個具體領域內(nèi)的薪酬定位對未來有關薪酬策略的增長或變化做出計劃和預算招募并保留有能力的員工提高員工的生產(chǎn)力 建立一套內(nèi)外公平的薪資結構了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其他雇主的實踐Customer Engineering Marketing Commerc

14、ial VS. Commercial2001 AssumptionsWhat Should be the Pay - Reference Salary 應當如何付薪基準工資Grade等級Q3Q1MedianPolicy Line公司定位線Salary Survey工資調(diào)查Lag Policy 落后政策 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 標準工資在年頭相等最近新的市場工資 Lead Policy 領先標準Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated

15、 Market Benchmark at start of year 標準工資在年頭百分百領先最近新的市場工資 Lead-Lag Policy 領先 -落后(妥協(xié)) Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 標準工資在年頭百分之五十領先最近新的市場工資滯后政策結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度Plan Year領先政策結構與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度Plan Year領先滯后政策結構與計劃年度中期的競爭性薪

16、資相匹配開始Start結束End計劃年度Plan Year數(shù)據(jù)的收集從五個公司中收集的中位在職者的工資和職責數(shù)量為什么要使用薪金調(diào)查？l為了給職位制定工資標準，并決定其市場定位l預算和機構調(diào)整l收集有關政策和步驟的資料l解決福利問題l監(jiān)督內(nèi)部公正l做出有見解的決定l分析薪金發(fā)展趨勢l明確報酬的具體操作l 建立工資等級制度薪酬調(diào)查的資料來源于何處？雇主進行的局部調(diào)查專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬調(diào)查“俱樂部”，例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析您何時需要調(diào)查結果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份結構重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營機構

17、招聘新的崗位 選擇被調(diào)查的工作 界定相關的勞動市場 選擇被調(diào)查的公司 決定要詢問的信息 決定數(shù)據(jù)收集技術 管理調(diào)查薪資調(diào)查步驟 電話采訪 憑信問卷 小組會見決定數(shù)據(jù)收集方法1 Year3 Years5 YearsLowHighNew Hire Crisis新僱傭的危機Promotion Crisis 晉升的風險Boredom Crisis厭惡的風險P. 56決定市場競爭性和競爭地位工作分析崗位描述崗位評估現(xiàn)有薪酬結構分析反映崗位價值的等級薪酬調(diào)查數(shù)據(jù) & 競爭性分析支付理念& 策略薪酬結構Provide a well-defined framework for managing for sta

18、rt rate, individual performance-related pay increases and promotion increases為管理起薪點、與個人表現(xiàn)掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構Help in communication of pay policies and practices有助對薪酬政策和慣例的理解Align midpoint values closely with competitive market pay rate使工資中位數(shù)緊貼具競爭力的市場薪酬Update remuneration ranges easily容易更新薪酬幅度對崗位付薪的

19、優(yōu)點Provide upward-mobility opportunities提供晉升機會Allow managers to move people through remuneration ranges based on many different factors (e.g.performance, competency, years of service) 根據(jù)不同的因素 (例如：工作表現(xiàn)、技能、服務年資 等) ，允許經(jīng)理們決定員工薪酬幅度Provide employers with control over costs為僱主提供好的成本控制Make remuneration marke

20、t comparison at individual, functional and organizational levels於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較Not encourage employees to work beyond their job requirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作 Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement, but not on development太強調(diào)等級與等級的晉升，並不提倡個人發(fā)展Inflexible (given upper and

21、lower limits on ranges) 欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設定)Impose a degree of hierarchical rigidity加強等級制度Require training in position evaluation and certain level of technical expertise需要職位評估培訓和某程度的專業(yè)知識利用職級架構的缺點What is Broad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000Annual Base

22、 (US$)Annual Base (US$)Broad Bands放大幅度Multiple Grades多等級Broader with fewer steps幅度較大，等級較少Typical spread 寬度: 150-300%Reduced emphasis on position size - more on competency development / market rates減少強調(diào)職位大小，多著重技能發(fā)展和市場價格Narrow with many steps幅度較窄，等級較多Typical spread寬度: 40-50%Often underpinned by positi

23、on evaluation職位評估制度Pay progression through job promotion透過晉升提高工資 能力模型在薪酬設計中的應用 通過能力評估決定工資水平能力 標準 評估結果以客戶為導向 3 2團對協(xié)作 3 3業(yè)務技能 3 3培訓與輔導 3 2變革與思考 3 4平均 評估結果/標準 =93%其工作水平為 標準工資的93% =150093%=1395Compa-Ratio=93%寬帶結構的實例管理者，通過其他人貢獻經(jīng)理高級管理人員（4-5）專業(yè)貢獻專業(yè)貢獻者到資深的或高級的貢獻者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨立貢獻各級行政管理者/熟練技術人員包括非專業(yè)化職位

24、（1-2）企業(yè)文化是一種基本假定的模式在一個組織內(nèi)部發(fā)生和形成的處理外部、內(nèi)部綜合問題的思路途徑。它有效地教授新雇員正確的認識、思考、摸索有關這些問題的方法。企業(yè)文化對于薪資的影響人力資源文化框架關注漠不關心 整合的嚴格的高高低低對雇員的關注對業(yè)績的關注 薪酬管理中 注意以下：溝通（Communication）：薪資專員和其他人力資源管理專家從雇員處積極尋求信息并且積極地協(xié)調(diào)體系中各個方面。參與薪金制度的制定（ Participation in compensation system decision）與僅僅提供關于制定投入的信息相比，它對一部分雇員起到了更為重要的作用。員工理解報酬計劃員工接

25、受報酬計劃員工判斷報酬計劃的公平性參與報酬決策可以提高以下幾點： 薪酬管理中 注意以下： 不平/申訴制（Grievance/appeal system）：它包括任何正式的內(nèi)部程序。雇員對薪金結果的任何不滿都可以通過它撤消決定或調(diào)整結果。調(diào)查：了解不同雇員對薪金的期望值是怎樣的，比如提升與加薪的關系。一些研究顯示，即使當薪金制度對雇員有利是，他們也可能曲解它。發(fā)表政策綜述向員工小組陳述雇員與管理者直接協(xié)調(diào)溝通撰寫程序手冊規(guī)定制度怎樣運行個性化的雇員陳述溝通方式1、浮動比例增加2、從大鍋飯向差異化發(fā)展3、決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價值、績效、在職者 能力模型的有機組合發(fā)展4、從現(xiàn)金向總薪酬發(fā)展5、寬幅逐漸引入6、從繁瑣的薪資構成向簡化的構成7、對崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y發(fā)展趨勢崗位的類型或等級改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級Demotion 典型的調(diào)薪行為增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值差異率增長按兩牽涉級別的最低值差異額增長無薪資改變 等級目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade