醫(yī)院全面預(yù)算管理課件

1、歡迎大家的到來醫(yī)院全面預(yù)算管理什么是預(yù)算？ 預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配醫(yī)院的財務(wù)、實物和人力資源，以實現(xiàn)醫(yī)院既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測醫(yī)院的現(xiàn)金流量與結(jié)余。 A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, hel

2、p control spending, and predict cash flow and profit. Andersen（Global Best Practice）什么是預(yù)算管理？預(yù)算的一般解釋是： 1、是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營運進行的一種財務(wù)計劃； 2、任何未來成本的估計； 3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。 預(yù)算管理是利用預(yù)算對醫(yī)院內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)醫(yī)院的經(jīng)營服務(wù)活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。 釋義： 預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在醫(yī)院戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡

3、量與監(jiān)控醫(yī)院及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。 預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種醫(yī)院戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及醫(yī)院內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。全面預(yù)算管理是醫(yī)院內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹醫(yī)院經(jīng)營服務(wù)戰(zhàn)略的管理機制，處于醫(yī)院內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控醫(yī)院和各部門的經(jīng)營服務(wù)績效，以確保最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。管理學(xué)家戴維奧利所說的全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法

4、之一。 預(yù)算是醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與醫(yī)院戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與醫(yī)院業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系。全面預(yù)算管理預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位從醫(yī)院治理的角度來看，預(yù)算管理是一種與醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及醫(yī)院內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制；通過預(yù)算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營服務(wù)計劃都可以得到具體落實，因此預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營服務(wù)目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實施、分析差距、反饋調(diào)整，醫(yī)院就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。預(yù)算

5、與醫(yī)院戰(zhàn)略的銜接醫(yī)院戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總?cè)骖A(yù)算管理的機制預(yù)算機制的表現(xiàn)形式：決策機制約束機制激勵機制信息機制協(xié)調(diào)機制 預(yù)算管理機制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。 其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的醫(yī)院內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)； 其作用對象是醫(yī)院內(nèi)部各責(zé)任主體 其作用形式是通過對責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生動力和責(zé)任約束； 其作用目標(biāo)是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理五大模塊 全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強化醫(yī)院管理控制能力。預(yù)

6、算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評醫(yī)院戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略考核方法平衡計分卡責(zé)任預(yù)算報表方法、時間、責(zé)任目標(biāo)修正醫(yī)院經(jīng)營計劃12345全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算*財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算 一般情況下，醫(yī)院實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算工作量預(yù)算 庫存預(yù)算 人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算 專項預(yù)算 采購預(yù)算成本預(yù)算 費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 資產(chǎn)負債預(yù)算 損益預(yù)算*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點內(nèi) 容全

7、面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包括簡單的結(jié)余指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。將籌資、投資、服務(wù)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實行全面管理。權(quán)責(zé)范圍財務(wù)部門醫(yī)療部門整個醫(yī)院適應(yīng)對象醫(yī)院中的一個部門醫(yī)院中的一個部門；獨立運行的分院；面向市場競爭的醫(yī)療服務(wù)中心；事后的經(jīng)營結(jié)果事前的經(jīng)營預(yù)測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績效管理匯總平衡預(yù)算審批動態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算管理流程預(yù)算種類方法要點固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制。固定成本費用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制。變

8、動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算

9、適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。運用加權(quán)平均方法計算期望值。預(yù)算編制方法與要點預(yù)算編制流程 確定目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)下達資本預(yù)算制定采購預(yù)算制定費用預(yù)算制定融資預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定預(yù)算報表制定預(yù)算編制中道德風(fēng)險的控制強化預(yù)算管理程序，及時修訂預(yù)算；加強上下溝通和作業(yè)分析；增強職業(yè)素養(yǎng)。 醫(yī)院有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標(biāo)準，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險。預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對稱；預(yù)算管理人員對業(yè)務(wù)流程不熟悉；缺乏標(biāo)桿（基礎(chǔ)資料、行業(yè)資料）以衡量預(yù)算的合理性；預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預(yù)算寬打窄用；虛報、用盡預(yù)算指標(biāo)。 預(yù)算管理流于形式；績效考核形同虛設(shè)；對其

10、他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。風(fēng)險防范：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：預(yù)算的“分級歸口”管理 歸口分級管理即單位根據(jù)批準的預(yù)算，對支出項目的按性質(zhì)和重要性進行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級管理與部分項目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的成本和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險。 預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級落實到有關(guān)職能部門負責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準），實行目標(biāo)控制。對預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計劃，交預(yù)算管理和財會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。歸口分級管理原則 有預(yù)算不超支； 無預(yù)算不開支； 預(yù)算項目間不

11、允許調(diào)劑使用（不允許串項使用）； 不允許“先斬后奏”。 預(yù)算的編制要細化明確有利于歸口分級管理，可加強預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個層級與個人，使他們具有明確的目標(biāo)并進行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。 另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。 預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批申請部門辦理部門預(yù)算部門授權(quán)人剛性項目申請完全柔性控制項目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)授權(quán)人審批退回非剛性項目申請是否是是否預(yù)算資源 必

12、須投入資源預(yù)算申請必須經(jīng)批準預(yù)算申請必須附支持文件對重要項目進行實時背景審核提示： 剛性項目：嚴格不超過預(yù)算，只在預(yù)算內(nèi)批準。 半柔性項目：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準。 柔性項目：預(yù)算項目的審批程序后進行追蹤。辦理預(yù)算追加 醫(yī)院經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。 預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負責(zé)調(diào)整。 預(yù)算追加經(jīng)院長、預(yù)算管理委員會批準。調(diào)整次數(shù)的固化 為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預(yù)算調(diào)整。調(diào)整程序與安排 預(yù)算單位提出預(yù)算

13、調(diào)整的需求； 預(yù)算管理部門（財務(wù)規(guī)劃部）審議預(yù)算調(diào)整； 預(yù)算管理委員會批準預(yù)算 。調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo) 醫(yī)院預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控調(diào)整時間預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整申請時間原則上為每年的第三季度各預(yù)算單元預(yù)算委員會管理委員會財務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準申請 Y/N提交申請審議后提交追加預(yù)算調(diào)整的條件 對于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項，如：不可事項、不可抗力、工程突發(fā)性進度變更、未遇見的新項目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對醫(yī)院的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。預(yù)算報告與考

14、評預(yù)算考評基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責(zé)任歸屬 4、實施獎懲財務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算單位預(yù)算委員會上報預(yù)算執(zhí)行報告實施獎懲 呈交預(yù)算考核 報告人力資源部批準預(yù)算 考核報告 醫(yī)院預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評價是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力。 醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)外部關(guān)注指標(biāo)內(nèi)部管理指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)政府關(guān)注指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)考核重點把預(yù)算考評與績效考核相關(guān)聯(lián) 以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預(yù)算指標(biāo)，作為醫(yī)院考核指標(biāo)落實到醫(yī)院主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否

15、能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）；可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）；可實施性（是否能采取行動以提高績效）；簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）； 可信性（指標(biāo)是否難以操縱）； 可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。關(guān)鍵評估指標(biāo)的特點：1、預(yù)算考評對比以預(yù)算為基礎(chǔ)，基于預(yù)算的考核含義是在對當(dāng)期業(yè)績進行評價時，以預(yù)算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。2 、預(yù)算考評獎懲計算以預(yù)算為基數(shù)，即在考核時不僅考慮實績和預(yù)算的差異方向及大小，直接將預(yù)算指標(biāo)作為激勵方案的基數(shù)以此鼓勵各部門盡可能準確制定部門預(yù)算指標(biāo)。3 、預(yù)算考評以定量分析為主，同時還要結(jié)合定性指標(biāo)?？己私^對指標(biāo)時，還要結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時不能忽視總體目標(biāo)

16、。4 、預(yù)算考評由預(yù)算委員會牽頭組織人力資源部、財務(wù)規(guī)劃部以及其他相關(guān)部門負責(zé)審核，按照部門職責(zé)及歸口管理范圍考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。5 、預(yù)算委員會審核全醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行情況依照考核細則按月度及年度對各級責(zé)任中心進行考評。預(yù)算考評要點一、醫(yī)院預(yù)算管理概述 （一）醫(yī)院預(yù)算管理的概念 醫(yī)院預(yù)算 是指以數(shù)字形式表示的計劃，反映醫(yī)院以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營活動的各項目標(biāo)及其資源配置的數(shù)量和金額等，它既是決策的具體化，又是控制醫(yī)院運營活動的依據(jù)。醫(yī)院的預(yù)算編制 主要依據(jù)醫(yī)院年度戰(zhàn)略計劃及歷史的成本數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)量的變化,采用多種預(yù)算的編制方式,真正成為對日常運營財務(wù)運作的依據(jù)。 預(yù)算管理是醫(yī)院改革發(fā)展的必然要求 醫(yī)院預(yù)

17、算管理有利于實現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo) 醫(yī)院預(yù)算管理可以“防患于未然”，幫助醫(yī)院改善未來醫(yī)院預(yù)算管理有利于協(xié)調(diào)各部門的工作醫(yī)院預(yù)算管理對降低醫(yī)療成本，深化成本核算具有促進作用醫(yī)院預(yù)算管理是內(nèi)部控制的依據(jù)醫(yī)院預(yù)算管理可以為醫(yī)院的績效評價、部門考核提供參考依據(jù)（二）醫(yī)院預(yù)算管理的作用一、醫(yī)院預(yù)算管理概述預(yù)算的編制要明確體現(xiàn)或反映出醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，并使這些經(jīng)營目標(biāo)數(shù)量化、具體化地落實。預(yù)算的編制要盡可能地全面、完整。 預(yù)算的編制在技術(shù)上要符合要求，有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，要有明確的勾稽關(guān)系和平衡關(guān)系，保證整個預(yù)算的綜合平衡和可靠完整。預(yù)算的編制要切合實際，科學(xué)合理，留有余地。 一、醫(yī)院預(yù)算管理概述

18、 （三）醫(yī)院預(yù)算編制的原則（四）醫(yī)院預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作原則增強醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策層對財務(wù)預(yù)算管理的認知和重視明確醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，并圍繞此目標(biāo)確定醫(yī)院預(yù)算醫(yī)院要建立適應(yīng)預(yù)算管理需要的組織機構(gòu)和作業(yè)流程預(yù)算加強財務(wù)基礎(chǔ)管理工作一、醫(yī)院預(yù)算管理概述（五）醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀缺少實施戰(zhàn)略目標(biāo)的具體手段績效考核約束力不強考核指標(biāo)的制定和權(quán)重與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密沒有將預(yù)算完成情況系統(tǒng)納入考核體系考核方案只獎不罰一、醫(yī)院預(yù)算管理概述（六）醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題一、醫(yī)院預(yù)算管理概述預(yù)算編制依據(jù)不足，缺乏經(jīng)營風(fēng)險意識 重支出預(yù)算，輕收入預(yù)算 醫(yī)院預(yù)算管理缺乏科學(xué)體系 缺乏對預(yù)算執(zhí)行中的控制、分析和調(diào)整 （六）

19、醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題二、預(yù)算編制模式及應(yīng)用醫(yī)院應(yīng)用全面預(yù)算管理的思路首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃科室與部門編制年度計劃相關(guān)部門編制收入預(yù)算和成本費用預(yù)算財務(wù)部門匯總計劃和預(yù)算，形成醫(yī)院資金預(yù)算和結(jié)余預(yù)算預(yù)算管理的架構(gòu)與運行基本框架結(jié)構(gòu)-建立動態(tài)管理循環(huán)預(yù)算管理的組織-多層系統(tǒng)結(jié)構(gòu)預(yù)算目標(biāo)的確定和分解預(yù)算的編制預(yù)算編制程序預(yù)算編制的主體-責(zé)任中心預(yù)算編制內(nèi)容預(yù)算編制的流程預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算考核和績效管理預(yù)算管理信息化解決方案需要提供一個能夠讓整個組織有效參與的預(yù)算管理平臺多維數(shù)據(jù)庫提供靈活的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，可以靈活創(chuàng)建預(yù)算報表強大的財務(wù)智能和模型分析使預(yù)算編制和調(diào)整簡單高效二、預(yù)算管理編制模式（一）20

20、0年全院預(yù)算管理總體目標(biāo)200年度運營收入預(yù)算，較上年增長X；200年度運營支出預(yù)算，常規(guī)費用（管理類和非業(yè)務(wù)類項目）較上年度遞減X；門（急）診人次： 較上年度增長X出院人數(shù)：較上年度增長X手術(shù)例數(shù)：XXXXX例；平均住院日：XX天（200年度平均住院日XX天）；藥品收入占醫(yī)藥收入比例：47二、預(yù)算管理編制模式（二）醫(yī)院預(yù)算管理的含義 預(yù)算管理是按照醫(yī)院制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年度服務(wù)事業(yè)目標(biāo)，逐層分解，下達于醫(yī)院內(nèi)部各個責(zé)任單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，自始至終地將各個醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)濟經(jīng)營目標(biāo)同醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負責(zé)的醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實

21、現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。二、預(yù)算管理編制模式（三）預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（1）醫(yī)院預(yù)算管理委員會：負責(zé)制定有關(guān)醫(yī)院預(yù)算管理制度、政策和程序。確定各項具體預(yù)算的牽頭部門并制定各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)等。根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和本年度發(fā)展規(guī)劃，確定年度預(yù)算指導(dǎo)思想和關(guān)鍵指標(biāo)。審議、批復(fù)年度預(yù)算草案，審議、批復(fù)年度預(yù)算調(diào)整方案。監(jiān)督、檢查預(yù)算執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（2）預(yù)算管理辦公室：組織制定預(yù)算管理的有關(guān)制度，落實全面預(yù)算管理制度的具體實施。組織擬定年度預(yù)算的具體編制方法，下達

22、年度預(yù)算編制總體要求。組織醫(yī)院預(yù)算的編制工作，進行各項具體預(yù)算的匯總、審核、綜合平衡、調(diào)整，擬定醫(yī)院年度預(yù)算方案，提交醫(yī)院預(yù)算管理委員會審批。與各部門共同監(jiān)督、檢查各項預(yù)算的執(zhí)行情況，定期匯總預(yù)算執(zhí)行情況的信息資料，提出預(yù)算的考核意見。 二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（3）預(yù)算職能部門：擬定所轄業(yè)務(wù)先進可行的定額、定率（含費用定額、用量標(biāo)準、庫存量標(biāo)準等）。組織所轄業(yè)務(wù)預(yù)算的編制工作（包括各業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制），擬定年度具體預(yù)算方案。配合預(yù)算管理委員會做好預(yù)算的綜合平衡和調(diào)整根據(jù)環(huán)境和業(yè)務(wù)等變化，提出預(yù)算調(diào)整方案。負責(zé)相關(guān)預(yù)算的執(zhí)行控制，提出預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核意見。檢查、分析預(yù)算的

23、執(zhí)行情況，定期提交具體預(yù)算執(zhí)行情況報告給預(yù)算管理辦公室，同時將信息反饋給相關(guān)部門。二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（4）業(yè)務(wù)科室：協(xié)助職能部門制定各項定額、定率及預(yù)算計劃量指標(biāo)。對于分配的預(yù)算指標(biāo)進行反復(fù)研究，編制本部門預(yù)算指標(biāo)，報送預(yù)算管理辦公室。負責(zé)本單位預(yù)算的控制、分析工作接受預(yù)算管理部門預(yù)算的檢查、考核其他預(yù)算相關(guān)的工作二、預(yù)算管理編制模式（五）流程醫(yī)院預(yù)算編制的流程 ：預(yù)算編制一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，不斷調(diào)整和修正，最后由院長辦公會綜合平衡，并以書面形式下達各部門執(zhí)行。三上三下的預(yù)算上報流程二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法（1）收入預(yù)算

24、預(yù)算內(nèi)容：財政補助收入、上級補助收入、醫(yī)療服務(wù)收入和 其它收入。（1）財政補助收入：根據(jù)財政部門核定的數(shù)額編制；（2）上級補助收入：根據(jù)主管部門和主辦單位分配此項補 助的意向或計劃預(yù)計列填。（3）其它收入：根據(jù)具體收入項目、業(yè)務(wù)計劃等逐項目計 算匯總編制。例：培訓(xùn)收入、對外投資收益、利息收入（4）醫(yī)療服務(wù)收入：包括醫(yī)療收入和藥品收入，根據(jù)醫(yī)院目 標(biāo)、預(yù)計服務(wù)量等進行編制。二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法關(guān)系式： 醫(yī)療服務(wù)收入門診收入住院收入醫(yī)療收入藥品收入計算公式：（1）預(yù)計門診收入預(yù)測門（急）診人次 單位服務(wù)價格（2）預(yù)計住院收入預(yù)測住院實際占用床日單位服務(wù)價格 其中： 門（急）診人次

25、單位服務(wù)價格 住院每床日單位服務(wù)價格年度門診醫(yī)藥收入期末數(shù)年度門急診人次累計數(shù)年度住院醫(yī)藥收入期末數(shù) 年度實際占床日累計數(shù)二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法數(shù)據(jù)來源： （1）預(yù)測門（急）診人次 、預(yù)測住院實際占用床日，參考醫(yī) 院年 度工作計劃。 （2）門診、住院醫(yī)藥收入期末數(shù)、年度門（急）人次累計數(shù)、 年度實際占床日累計數(shù)，來源于醫(yī)院年度財務(wù)報表。編制原則： （1）醫(yī)療服務(wù)收入的主要內(nèi)容是服務(wù)量、單位服務(wù)價格和醫(yī) 療服務(wù)收入。服務(wù)量是根據(jù)醫(yī)療服務(wù)市場預(yù)測并結(jié)合醫(yī) 院以前年度服務(wù)量科學(xué)預(yù)測確定的。 （2）確定醫(yī)療服務(wù)收入后，根據(jù)醫(yī)院年度工作計劃中，藥品 收入占醫(yī)藥收入的比例，確定預(yù)計醫(yī)療收入

26、和藥品收入。 （3）具體醫(yī)療收入明細預(yù)算，參考歷史發(fā)生比例予以確定。 二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例1：胸外科上報工作量應(yīng)用舉例1：胸外科門診收入預(yù)算編制（1）平均每日出診醫(yī)師1.5人次，全年門（急）診工作量 為8781人次，平均每門診人次收入306.55元。（2）按照每患者平均診間就診時間20分鐘測算，該科門診醫(yī) 師飽和工作量為36人次/天，全年飽和門診工作量為 9036人次（251工作日）（3）通過與胸外科主任就上述情況進行溝通討論后，科主任 明確本年度門診工作量計劃為9000人次的工作目標(biāo)。二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例1：胸外科門診收入預(yù)算

27、編制（4）使用公式計算： 預(yù)計胸外科門診收入9000人次 306.54元 2,758,857.00元（5）按照醫(yī)院給胸外科門診下達的藥占比42.5%的指標(biāo)，測算 獲得本年度胸外科門診收入預(yù)算為： 門診收入： 2,758,857.00 元 其中：醫(yī)療收入 1,623,488.39元 藥品收入 1,135,368.61 元二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制（1）實有床位36張，床位使用率100.28 ，出院患者743人，每出院患者均次費用為18,100.50元注：隨機抽取10名胸外科患者住院費用。應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制（2）與科主任確定了將平均住院日縮短到16

28、天以提高 床位周轉(zhuǎn)率， 達到增加收入的工作目標(biāo) 。 （3）使用公式計算： 預(yù)計出院人數(shù)12445天（實際占用總床位日） / 16天 776人 預(yù)計住院收入 776人 18,301.12元（出院患者人均收入） =14,201,669.12元二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制（4）按照醫(yī)院給胸外科住院下達的藥占比42.5%的指標(biāo)，測算 獲得本年度胸外科門診收入預(yù)算為： 住院收入：14,234,810.33元 其中：醫(yī)療收入 8,147,046.65 元 藥品收入 6,087,763.68 元預(yù)算內(nèi)容：財政專項支出預(yù)算、其他支出預(yù)算和醫(yī)療服務(wù)支 出

29、預(yù)算。（1）財政專項支出預(yù)算：根據(jù)財政預(yù)算數(shù)據(jù)編制；（2）其他支出預(yù)算：根據(jù)具體支出項目、業(yè)務(wù)計劃等逐項目 匯總編制。例：貸款利息、各種稅款（3）醫(yī)療服務(wù)支出預(yù)算：包括藥品成本預(yù)算、材料成本預(yù)算、 間接費用預(yù)算、人力成本預(yù)算。支 出預(yù)算要打緊，堅持勤儉辦院的方 針進行編制。二、預(yù)算管理編制模式（1）支出預(yù)算（六）預(yù)算編制方法人力成本預(yù)算： 醫(yī)院的人力成本預(yù)算包括醫(yī)療人力成本、藥品人力成本、管理人力成本，要依據(jù)國家有關(guān)的工資政策、醫(yī)院人員增減計劃、醫(yī)院人才培養(yǎng)計劃等進行編制，由人事部門、政策研究室統(tǒng)一匯總編制上報 （1）工資 （2）福利 （3）獎金二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法凈藥品成本

30、預(yù)算： 凈藥品成本預(yù)算是在醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，包括西藥、中成藥、中草藥。藥品費預(yù)算的編制有兩種方法:（1）根據(jù)預(yù)算年度藥品收入預(yù)算和國家規(guī)定的加成率或差價 率計算編制；（2）是根據(jù)預(yù)算年度藥品收入的預(yù)算參考上年度實際的藥品 加成率或藥品差價率合理計算。二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法應(yīng)用場景3：醫(yī)院凈藥品成本預(yù)算編制（1）醫(yī)院藥品收入占醫(yī)療服務(wù)收入的比重為47，藥品綜 合差價率為15，預(yù)測門診住院藥品收入為 47000萬元， 則藥品成本為 ： 預(yù)測藥品成本 47000萬元（115）39950萬元（2）各季度“期末藥品庫存成本”根據(jù)下季度所需藥品金額的 一定比例確定，本例按35

31、%計算。各季度“期初藥品 庫存成本”是上季度的期末存量。 二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用材料成本預(yù)算： 材料預(yù)算包括衛(wèi)生材料、醫(yī)用低值易耗品、其他材料等。材料也可分為直接材料和間接材料。直接醫(yī)療材料是指其總額隨服務(wù)量成正比例變動的材料，直接材料預(yù)算以預(yù)測服務(wù)量為基礎(chǔ)編制，同時要考慮醫(yī)療材料存貨水平。（1）衛(wèi)生材料（2）低值易耗（3）其他材料二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法其他成本預(yù)算： 對于其他成本費用預(yù)算通常分為可控其他成本預(yù)算和不可控其他成本預(yù)算。（1）對于不可控其他成本預(yù)算，通常與本期服務(wù)量無關(guān)，可以參考去年同期支出水平予以額定；（2）對于可控其他成本費用的預(yù)測，由于制約因素較多，需要

32、逐項預(yù)計計劃期內(nèi)支出的必要，堅持勤儉辦院的方針。二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法應(yīng)用舉例4：其他成本預(yù)算編制（1）辦公費：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標(biāo)分解并下達各 科室。包括辦公費和日常印刷費， （2）印刷費：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標(biāo)分解并下達到 各科室。 （3）水電費：由總務(wù)處控制 ,現(xiàn)采取按職工人數(shù)、門診人次、床位 分攤辦法 （4）郵寄費：由院辦控制，指標(biāo)不分解下達。2007年度預(yù)算 1,5000元，包括速遞費、郵寄等；（5）電話通訊費：由院辦、總務(wù)處控制并將指標(biāo)分解下達。2007 年預(yù)算1,060,000元。 二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例4：其他成本預(yù)算編制（6）

33、取暖費：由總務(wù)處控制，指標(biāo)不分解下達，包括機關(guān)辦公和 職工宿舍取暖費。（7）交通費：由總務(wù)協(xié)同汽車房控制，指標(biāo)不分解下達。包括機 動車燃料、保險、維修、租賃、雜項費。（8）差旅、會議費：由科研處協(xié)同財務(wù)處、改革辦將指標(biāo)分解下 達到各科室。包括差旅費和會議費2007年度合并考慮。（9）招待費：由院辦控制，指標(biāo)不分解下達。主要包括餐費和禮 品費兩項支出，定額管理 。.二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用臨床科室：內(nèi)科、外科、婦科、兒科臨床科室上報內(nèi)容包括：本科室預(yù)計年度可完成工作量（門急診人次）依據(jù)工作量變動的人員數(shù)量和出診醫(yī)生人數(shù)依據(jù)工作量變動的病床數(shù)、住院人數(shù)和平均住院天數(shù)依據(jù)工作量變動的醫(yī)療耗材和藥品消耗量依據(jù)市場需求擬定設(shè)備購置計劃二、預(yù)算管理編制模式（七）臨床科室計劃工作量上報內(nèi)容二、預(yù)算管理編制模式（七）臨床科室計劃工作量上報模板職能科室：財務(wù)處、物資器械科、人事處、總務(wù)處、院辦、醫(yī)院管理研究室和科研處等。職能科室上報內(nèi)容包括：職能科室對本科室具有審核權(quán)限的支出進行預(yù)算編制，并提供 合理的參考依