某年營銷新動向與大趨勢

1、2011營銷新動向與大趨勢編者按：新世紀的第一個 10年已經(jīng)過去，好消息是，2010年第三季度，中國 GDPW超 日本，連續(xù)第二個季度成為世界第二大經(jīng)濟體；而與之相伴的也有壞消息，11月份中國居民消費價格總水平比去年同月上漲 5.1%,其中食品彳格上漲 11.7%。在諸多喜憂參半的糾結(jié)中，中國市場迎來了 2011年。顯然，經(jīng)濟總量的攀升并不能代 表中國經(jīng)濟的質(zhì)量， 也沒有改變中國民生的現(xiàn)狀。 相反，高通脹的威脅正在透支著企業(yè)的增 長動力和消費者信心?；仡?010年，我們看到新消費階層日漸崛起，消費理性開始回歸，高端和大眾兩個市 場正迎來共同的發(fā)展機遇；越來越多的企業(yè)開始學會洞察自己所處產(chǎn)業(yè)的特

2、性，不斷調(diào)整配置企業(yè)的戰(zhàn)略資源，構(gòu)建屬于自身的核心增長引擎；由于模式創(chuàng)新在不同行業(yè)、不同成長階段的企業(yè)中不斷涌現(xiàn)， 資本為此而樂此不疲；為了在競爭中脫穎而出，中國企業(yè)勇敢地在踐行品類創(chuàng)新的理念； 與此同時，企業(yè)并購呈現(xiàn)出跨越性與多樣性，并購對產(chǎn)業(yè)格局的改變也正改變著企業(yè)的營銷觀念。在中國市場即將迎來下一個“黃金10年”之際，2011年乃至此后一個時期，中國營銷的新動向與大趨勢何在？中國企業(yè)如何面對新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和消費升級而進行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、 營銷模式創(chuàng)新、品類細分突圍？如何更好地應對產(chǎn)業(yè)整合的市場趨勢？希望廣大讀者能夠從 專題中獲益。趨勢1:消費多元凸顯在金融危機、高房價、食品安全等一系列問題之

3、下，中國社會消費品零售總額增速在 2008年達到頂峰后急劇下跌。此時，中國各消費階層的消費多元化態(tài)勢凸顯，高端消費品 逐漸向二、三線市場下移，消費的理性回歸意味著大眾市場也在孕育新的崛起。企業(yè)應該如 何深入挖掘高端市場的潛力？如何決勝未來的大眾市場?高通脹下的消費理性回歸文|小素新世紀的10年，在中國改革開放以來的歷史上注定是不平凡的10年。奧運之后，中國經(jīng)濟發(fā)展達到了歷史新高，2010年第三季度，中國 GDP再超日本，連續(xù)第二個季度成為世界第二大經(jīng)濟體。有數(shù)據(jù)顯示，如果僅使用購買力平價計算，也許不用等到2020年，中國GDP總量就會超過美國成為全球第一。但是，中國要處理好因經(jīng)濟快速增長而引發(fā)

4、的諸多國 際國問題，前路絕不平坦。隨著金融危機、高房價、食品安全等一系列因素使得消費者信心的一路下跌，社會消費品零售總額增速在 2008年達到頂峰后急劇下跌。 而2010年的高通脹預期無疑更加劇了消費 者信心的下滑和企業(yè)生存的艱難，雖然這種艱難對一些企業(yè)來說似乎并不明顯。高通脹下的企業(yè)生態(tài)和消費生態(tài)企業(yè)生態(tài)：信心背后難掩“愁容”就企業(yè)層面來說，表面繁榮和信心增長的背后是生存的艱難。有關數(shù)據(jù)顯示，2009年我國民營企業(yè)500強總實現(xiàn)凈利潤為 2179.52億元，而這個數(shù)字還不與 2009年中國移動和 中國石油兩家公司的凈利潤之和，僅僅是蘋果公司市值的1/7。在民營企業(yè)500強的背后，還有數(shù)以萬計

5、的中小企業(yè)在生死存亡線上掙扎。它們還沒有從金融危機的陰影下走出來，又遭遇了原材料上漲的巨大壓力，而終端產(chǎn)品價格上漲的收益它們幾乎很難分享到；更糟糕的是，在它們賴以生存的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場除國強勢企業(yè)的競爭外，跨國公司的腳步也越來越近。對于大企業(yè)來說，其生存狀況雖然尚好，但隨著原材料價格的不斷上漲，其面對跨國公司的競爭壓力仍然很大。一個典型的例子是，在“三聚鼠胺事件”后的配方奶粉行業(yè)，國企業(yè)逐漸開始恢復，但在所有的大城市依然是全軍覆沒沒有一家能超越外資，而且還是在外資品牌一輪輪漲價、本土品牌并未漲價的情況下。目前的局面是，外資品牌正向本土品牌所堅守的三、四級市場下沉。消費生態(tài)：幾家歡樂幾家愁對于消費者來說

6、，受影響最大的莫過于“在新的市場經(jīng)濟環(huán)境下成長起來的新一代”新 興富裕階層、以白領為代表的工薪階層、新一代農(nóng)民。他們分布于社會的各個階層，已是消費的主力軍。他們是市場經(jīng)濟和商品經(jīng)濟的受益者，也是最容易受市場經(jīng)濟的“不安分”因素影響的一代。他們共同的身份是“70后和80后”，然而由于生存狀態(tài)的不同，他們在消費能力、消 費觀念、消費方式、抗風險能力等方面差異較大。因此高通脹對他們影響也不一樣，財力雄厚的富裕階層幾乎不受影響， 而工薪階層在高房價壓力下不得不緊縮開支，而“新農(nóng)民”無疑是最脆弱的，高通脹帶來的生活壓力已經(jīng)把很多農(nóng)民重新趕回到他們生存的地方。這幾個不同生存狀況的群體，共同構(gòu)成了中國特色的

7、“多元消費生態(tài)”，也因此導致了中國多元化的市場格局和多元化的企業(yè)生態(tài)。新消費階層與消費理性回歸群體1:新興富裕階層新興富裕階層的消費趨向開始從追求“身份識別”到追求“生活品質(zhì)”。這個階層以年輕的新經(jīng)濟精英和“富二代”為代表，此外還有很多的私營業(yè)主等。他們最突出的特征是年輕而且文化程度相對較高，以“70 后”和“80后”為主體，這是與過去最大的區(qū)別。這一群體呈現(xiàn)出這樣的特點： 他們是當前中國龐大的奢侈品市懲高端日用品市場的消費 主力，也是潮流的引導者。與其父輩不同的是，由于文化程度較高，他們不再通過消費品牌 來“顯示身份”，而是更專注自身體驗和生活品質(zhì)的提升。新生代市場監(jiān)測機構(gòu)的一個新富調(diào)查證實

8、了這種情況，在他們的調(diào)研中，新富們不僅消費寶馬、奔馳、奧迪 ，56.9%都備有 高端的瓶裝水，如依云、屈臣氏等。93.6%新富家庭中常備高端牛奶 ，特侖、金典、優(yōu)加等， 有90.8%的人擁有高端電視。此外，這部分群體也消費了大多數(shù)的定制消費，如定制家居、 私人醫(yī)療和保健等。另一方面，由于他們見多識廣，相比父輩來說消費也更趨理性?！盁o理由”的高價格已經(jīng)很難滿足他們的需求。由于財力雄厚，高通脹對他們的消費并無實質(zhì)性的影響，相反他們中的很多人是經(jīng)濟環(huán)境變化的受益者。群體2:白領和工薪族白領和工薪族們的消費，開始從追求品牌到追求“真實的價值”。以城市白領為代表的工薪階層，無疑是當前社會的領軍消費群體，

9、他們在整個社會中承上啟下，是大眾消費趨勢的引領者。他們大多有房貸，生活壓力大，因此可支配收入受經(jīng)濟狀況影響最明顯，消費也最容易隨之波動。一方面，大多數(shù)白領也是奢侈品的主要消費群體；另一方面，他們和基層的新農(nóng)民一樣，在日常生活中十分關注性價比。但是，與富裕階層不同的是，奢侈品消費卻不是白領們?nèi)粘ＯM的常態(tài)，更多的時候只是對壓力的釋放，或是暗含了對理想生活的追求?？傮w上，他們對商品真正價值的追求開始超越對品牌的追求。一些品類的產(chǎn)品也隨之改變，如護發(fā)產(chǎn)品銷售商推出了承諾防止分叉、去頭屑、脫發(fā)的產(chǎn)品，使得前五大品牌的市場份額從2001年的58%條低到2008年的46%通脹形勢下，工薪族無疑是“最郁悶的

10、”，上無富裕階層的經(jīng)濟實力保障，下無新農(nóng)民的“退路”。華東區(qū)白領生活形態(tài)調(diào)查研究報告調(diào)研顯示，八成白領自認“活得不如農(nóng) 民”。群體3:新農(nóng)民“希望得到一樣的享受，不一樣的價格”也許最能反映新農(nóng)民群體的消費心態(tài)。以新生代農(nóng)民工為代表的新農(nóng)民是當前多元化消費社會的最大群體，是新農(nóng)村消費潮流的引導者，是城鄉(xiāng)消費的銜接者。之所以說他們是新農(nóng)民，是因為和其父輩相比，他們大多數(shù)有初中以上的文化程度， 多數(shù)有城市打工經(jīng)歷或是在城市打工為生， 對互聯(lián)網(wǎng)、手機等流 行事物并不陌生，多數(shù)人比較向往城市生活。價格是他們消費的關鍵點，這從農(nóng)村市場山寨貨的流行可以看出。與父輩相比，除價格上的要求外，新農(nóng)民群體對品質(zhì)生活

11、的要求也慢慢提高，比如他們希望自己的手機具備一樣多的功能，衣服款式起碼也要跟上城市的潮流。在農(nóng)村，新蓋的房子基本上具備了城市商品房的功能，熱水器、自來水和抽水馬桶、 新式灶臺和灶具等一應俱全，只不過農(nóng)村更多的是比較節(jié)能的太陽能熱水器，而灶具的牌子也雜亂了很多。他們是龐大而脆弱的一個群體。高房價和高物價對他們消費的抑制， 從近兩年沿海各地 的民工荒中不難看出。不過，對于一部分生活在農(nóng)村的青年來說，由于其少了購房壓力，而且基本生活部分可以自給自足，消費受宏觀經(jīng)濟影響反而并沒有城市工薪族那么大。大眾市場的崛起通過分析當前的現(xiàn)實環(huán)境對幾個消費群體的不同影響，我們可以看出，盡管差異明顯， 但是消費的“理

12、性回歸”是其中的共同點其中最關鍵的是透過品牌去追求商品背后的真正 價值。歐、美、日大的眾化消費趨勢也反映了這一點，性價比更高的零售自有品牌在這些地 方都占很高的比例。事實上，這樣的消費理性應該不會只持續(xù)一段時間，而將會在接下來的10年一直保持。因為這種消費理性不是 2010年這一年造成的，而是由于近兩年金融危機、通貨膨脹與高房 價等一連串因素的刺激。 此外，在網(wǎng)絡與電子商務的驅(qū)動下，消費者有了更多的參與和知情權(quán)，對商品的價值構(gòu)成有了更多的了解，也是消費更理性的根本因素。消費的理性并不意味著增長的萎縮，相反，這意味著大眾市場的崛起。一方面，大眾市場也就是以“一般工薪階層和新農(nóng)民”為代表的兩個群體

13、，本身就是中國最龐大的消費群 體，而且有很大的需求未被滿足，一旦釋放，將成為未來需拉動的主力軍，尤其是新農(nóng)民。另一方面，隨著大多數(shù)人理性的覺醒，對自身需求和生活品質(zhì)的關注，隨著中國經(jīng)濟增長勢頭向中西部轉(zhuǎn)移，政府對貧富差距問題日漸重視，大眾市場勢必會迎來更大的增長機會。據(jù)聯(lián)合國報告，至少在今后的10年，中國每年將會有近1500萬農(nóng)村人口擁入城市，其中一些人最終會成為大眾市場的消費者。根據(jù)這個速度，到2015年，預計將有1.5億人加入到城市消費者的行列中，這相當于俄羅斯現(xiàn)在的人口。屆時，國外企業(yè)的競爭主戰(zhàn)場將會逐漸從發(fā)達地區(qū)向不發(fā)達地區(qū)轉(zhuǎn)移，由大城市向農(nóng)村轉(zhuǎn)移。高通脹下的企業(yè)對策在高通脹背景下，面

14、對消費逐漸回歸理性，大眾市場日益崛起的現(xiàn)狀和趨勢，面對日益增加的成本壓力，欲在新一輪競爭中獲得生存和發(fā)展的企業(yè)，必須重新審視其所在的行業(yè)， 重新進行戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略定位，以獲得更大的增長空間。同時必須進行業(yè)務模式和運營管理創(chuàng)新，進行更精細化的營銷運作，以降低成本、提高效率、抵御高通脹的壓力，同時滿足大 眾消費者對性價比越來越高的要求。深入挖掘高端市場潛力對于致力于在高端市場進行拓展的企業(yè)來說， 要在未來有大的突破，必須結(jié)合高端市場 的消費趨勢變化和大眾市場的崛起等新的趨勢，突破原有的奢侈品經(jīng)營思路， 進行新的戰(zhàn)略創(chuàng)新。首先，要挖掘高端日用消費品的潛力。對于高端市場來說，未來高端消費者關注的熱點必

15、然從傳統(tǒng)的奢侈品轉(zhuǎn)移到日常生活的 品質(zhì)追求上來，因此，致力于在高端市場拓展的企業(yè)也應相應地把關注的目光轉(zhuǎn)移到高端人 群的日常生活需求上來。 近兩年高端超市的誕生就是這樣，在國食品安全等問題層出不窮的情況下，這些超市的誕生滿足了高端消費群體追求高品質(zhì)日常生活的需求，因此未來的增長潛力較大。不過，值得注意的是，由于高端生活品給消費者提供的價值和一般的奢侈品并不一樣, 因此經(jīng)營的思路也并不一樣，致力于提供高端生活品服務的企業(yè)不應該僅僅通過價格來俘獲 高端消費者，而應該讓消費者體驗到實在的價值。其次，挖掘大眾市場中的高端消費潛力。在大眾消費崛起的時代， 奢侈品向大眾市場的下移也是不可忽略的趨勢，白領也

16、是奢侈品的向往者和主要的消費群體。如Coach等奢侈品品牌汲取快時尚行業(yè)的一些經(jīng)驗， 向大眾 市場滲透，滿足了白領們以更實惠的價格追求奢侈品的愿望，獲得了較高的增長。這就意味著，簡單地復制奢侈品在高端富裕市場的經(jīng)驗必定會遭遇挫折，對于欲在大眾市場進行掘金的高端消費品品牌來說，必須思考其在二、三級市場甚至是四級市場的戰(zhàn)略。比如，面對新的大眾消費者進行有針對性的產(chǎn)品設計開發(fā)與價格定位、全新的渠道模式、 全新的終端模式、全新的運營管理等。這方面，如埃沃定制男裝的成功就比較具有啟示意義。 它借助網(wǎng)絡平臺，通過運營和業(yè) 務模式的創(chuàng)新，給普通白領提供高性價比的襯衫定制服務， 獲得了初步的成功，而襯衫定制

17、原本是屬于奢侈消費的概念。決勝未來的大眾市場欲進軍大眾市場，獲得突破性的發(fā)展也必須以創(chuàng)新性的思維來運作。對于本土大品牌和大企業(yè)來說，要想在保持高端細分市場領導地位的同時，進入大眾市場，一方面要進行價值創(chuàng)新，為大眾市場開發(fā)更適合的、低成本的、高性能的產(chǎn)品；另一方 面則需要調(diào)整他們的業(yè)務模式和運作方式，以更低的成本結(jié)構(gòu)來確保贏利。因為進軍大眾市場將會對企業(yè)從研發(fā)到售后服務的整個價值鏈帶來潛在影響。企業(yè)必須圍繞以下三個重點領域，來建立靈活有效的運營機制：這是成功的關鍵。這方面是研發(fā)和采購。產(chǎn)品的開發(fā)要切合當?shù)厥袌鲂枨蠛蛢r格基礎,本土企業(yè)的優(yōu)勢，應該充分發(fā)揮。銷售與分銷渠道。建立輻射面廣、符合成本效益

18、、能提供有價值的最終顧客信息的分銷 渠道。因為大眾市場，特別是三、四級市場更為分散。人力資源。需要采用新的方法解決人才短缺的問題，建立一個足夠的人才儲備庫，廣泛網(wǎng)羅成本適中、具備大眾市場服務技能并有提升潛力的人才。除此之外，建立強勢的品牌形象也是重中之重，這也是抵御國際品牌的關鍵。對于中國大量在大眾市場扎根的中小企業(yè)來說，要維持自己的地位， 首先，必須進行徹底的變革，走出原始的降低成本的方法，從業(yè)務模式和運營管理創(chuàng)新入手，通過價值鏈的創(chuàng)新，通過低成本的運營和精細化的營銷來降低成本、提升效率，為底層消費者提供真正能滿足其需求的高性價比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其次，為了滿足大眾市場對于更高品質(zhì)的生活的需求，同

19、時抵御大品牌的進攻，中小企業(yè)必須考慮進行品牌化運營，否則，當具備先天優(yōu)勢的國際品牌以低價來攻之時，廣大中小企業(yè)將很難抵御。當然，品牌化運營不只是意味著幾句口號和媒體廣告，而是意味著企業(yè)觀念的全新轉(zhuǎn)變。再次，結(jié)合中小企業(yè)對本土市場比較熟悉的優(yōu)勢，應采取多種方式，開發(fā)更適合本地市場需求的產(chǎn)品。有關企業(yè)成功在大眾市場掘金，已故的戰(zhàn)略專家普拉哈拉德在其名著金字塔底層的財富中給出了很多案例，對國企業(yè)參考價值很大。從深層次上講，在消費者逐漸回歸理性、 高通脹所帶來的產(chǎn)品成本和運營成本增長的情 況下，企業(yè)要有突破性的發(fā)展，必須創(chuàng)造全新的市瞅重新詮釋現(xiàn)有市常要以客戶價值為核心， 研究怎樣給消費者提供具有創(chuàng)新性

20、的價值。如果沒有價值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務就會趨于同質(zhì)化，很容易帶來價格戰(zhàn)，企業(yè)的價值也將很難實現(xiàn)。而要實現(xiàn)價值創(chuàng)新， 企業(yè)必須站在更高的行業(yè)角度思考，重新思考其營銷戰(zhàn)略、 重整其市場策略，包括進行深度的運營管理革命，這樣才能最終實現(xiàn)價值創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)自身的價值增長，并提升自身的競爭力。趨勢2:營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在過去的30年，以產(chǎn)品為中心的營銷戰(zhàn)略模式滿足了這個階段企業(yè)的核心需求。隨著中國市場由產(chǎn)品營銷競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營銷競爭，企業(yè)必須對自身所處產(chǎn)業(yè)的特性有清醒的認識。那么，如何實現(xiàn)由產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略向產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型？產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式對不同發(fā)展 階段的企業(yè)價值何在？產(chǎn)業(yè)營銷的戰(zhàn)略思維與模式文|史賢

21、龍從產(chǎn)品營銷到產(chǎn)業(yè)營銷為什么從毫無創(chuàng)新的產(chǎn)品起家，最后成為中國食品產(chǎn)業(yè)各細分行業(yè)的領軍品牌的，是沒有產(chǎn)品優(yōu)勢的金絲猴、娃哈哈們？為什么格蘭仕的價格戰(zhàn)成就了一個世界級品牌，而長虹們的價格戰(zhàn)卻使中國家電陷入低潮？為什么國人皆知啤酒是中國啤酒的第一品牌，但中國啤酒的第一銷量品牌變成了華潤雪花？其實，根本原因是市場的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品營銷的競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營銷的競爭，由終端、顧客的要素競爭轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)競爭、全價值鏈競爭。這就要求營銷戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略只能解釋與指導企業(yè)靜態(tài)的、部的要素優(yōu)化，缺乏對持續(xù)增長背后的真正規(guī)則即企業(yè)成敗決定因素產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的洞察。中國營銷從4P、4c到6P等各種理論，其立基點都

22、是以企業(yè)為中心的封閉式要素規(guī)劃與 優(yōu)化。這種以產(chǎn)品為中心的營銷戰(zhàn)略模式，是中國企業(yè)普遍采用的營銷組合方式。理論上雖然有將中心位置的“產(chǎn)品”換成“顧客”、“價值”、“品牌”等，但只是著眼點或視野不同，戰(zhàn)略導向的自閉性并沒有本質(zhì)的區(qū)別。中國改革開放只有 30多年，產(chǎn)業(yè)仍然處于“爆發(fā)性恢復”發(fā)展階段。在這個階段，成 功企業(yè)的最大共性是快速把握機會、優(yōu)化部要素效率，產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式正好滿足了這個階段企業(yè)的核心需求。 而現(xiàn)在，中國市場已經(jīng)進入競爭激烈的的復雜階段，一場發(fā)生在所有產(chǎn)業(yè)里的以產(chǎn)業(yè)主導權(quán)為目標的競爭已經(jīng)開始。在產(chǎn)業(yè)競爭大潮下，注重部要素優(yōu)化的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式，已不能適應新的競爭形勢的要求，需要

23、新的營銷思維與營銷方法論，即產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式來指導企業(yè)成功參與未來的市場競爭。什么是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式？格蘭仕在微波爐行業(yè)，娃哈哈在飲料行業(yè)，蒙牛在液態(tài)乳業(yè)，如家、錦江之星、漢庭、 七天在經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)，華潤雪花在啤酒行業(yè)，雙匯、雨潤在生豬產(chǎn)業(yè)鏈，國美、寧在 家電零售產(chǎn)業(yè)，當當網(wǎng)在圖書零售行業(yè)中國市場的競爭關鍵詞已經(jīng)不再是產(chǎn)品、品類、 顧客、促銷這些產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式下的熱點詞匯，而是產(chǎn)業(yè)。以產(chǎn)業(yè)市場為起點的營銷戰(zhàn)略模式，不再是以彳統(tǒng)的 STP或者以某一競爭要素為核心構(gòu) 筑的企業(yè)營銷戰(zhàn)略體系， 而是需要通過對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀的研究，判斷產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、趨勢、驅(qū)動力等特點，再與企業(yè)實際相結(jié)合，制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略

24、的模式。簡單地說，就是以客觀現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為起點構(gòu)建的新營銷戰(zhàn)略模式。包括三個步驟：市場洞察，競爭要素與策略，構(gòu)建商業(yè)模式。由此，企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的思維方向需要進行180度大轉(zhuǎn)彎中國企業(yè)必須對行業(yè)市場特性有清醒認識，對不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略重心有準確判斷，才能展開有效的市場營銷戰(zhàn)役，突破快速做大的規(guī)模瓶頸。其基本方法是：中國企業(yè)需要以對行業(yè)所處階段、趨勢與本企業(yè)的發(fā)展定位的判斷為核心， 依據(jù)不同市場下的關鍵成功要素與核心增長引擎，重新配置企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略藍圖，并圍繞這個基本戰(zhàn)略構(gòu)建運營操作系統(tǒng)。中國市場以顧客、價值、產(chǎn)品為中心的“封閉”營銷戰(zhàn)略模式已經(jīng)走到盡頭，“由外致”的營銷戰(zhàn)略，才是驅(qū)動企業(yè)

25、增長的強勁引擎，更是爭奪行業(yè)第一品牌的法寶，我們稱之為產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式。對企業(yè)的價值何在？與傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略營銷模式可以為所有企業(yè)提供方法指導一樣，產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。具體來說，對于從無到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長型企業(yè)、 由弱致強的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個關鍵發(fā)展階段的增長問題都具有戰(zhàn)略指導性。產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式的三段論，是一個完整的運作過程，三個階段的關鍵詞：市場洞察、競爭要素與策略、構(gòu)建商業(yè)模式，對于任何一個成功企業(yè)都不可或缺。值得注意的是，這三個關鍵詞也可以單獨地對不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰(zhàn)略性作用”：創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加需要市場洞察，成長型企業(yè)

26、更加需要優(yōu)化競爭要素，規(guī)模型企業(yè)一定是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。從無到有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點無非是兩個：創(chuàng)新或模仿?，F(xiàn)實中，創(chuàng)造商業(yè)價值的發(fā)明更多的是應用 創(chuàng)新，而且模仿者的應用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價值。有人說，中國企業(yè)的模式其實都是西方尤其是美國商業(yè)模式的翻版。說得沒錯，但是只說對了一半。另一半事實是，在中國市場，中國的模仿者都比學習對象更加成功：如學習美國Expedia模式的攜程、學習 Google的百度、學習 ebay的淘寶、學習 Lands End的PPG以與PPG倒下后的繼承者 Vancl。這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因為這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時，無一例外都對 某種新技術(shù)、新模

27、式所要服務的顧客、市嘗競爭等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六 大類別：顧客洞察、競爭洞察、行業(yè)趨勢洞察、企業(yè)能力洞察、增長引擎洞察、商業(yè)模式洞 察。具備產(chǎn)業(yè)營銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過超越市場表象的行業(yè)本質(zhì)洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略增長的大商機。舉兩個例子，一個是新經(jīng)濟，一個是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。馬云創(chuàng)立阿里巴巴時，配套環(huán)境并不比8848強多少。但馬云對于電子商務驅(qū)動力的認識超越了同行，他認為，“電子商務=鼠標+水泥”是一個錯誤概念，電子商務在早期必須基于買家與賣家的價值需求：對于買家這是一個省事、 省時間的“看貨”渠道， 對于賣家則是一個低成本、低風險的渠道投資。當網(wǎng)商、網(wǎng)購者規(guī)模增大并產(chǎn)生依賴的

28、時候，電子商務將 回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。當1999年馬云與外經(jīng)貿(mào)部合作的 EDI失敗后，馬云看到了 EDI平臺本身在中國進出口 貿(mào)易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、 減少采購雙方的搜索時間等，同時中國龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國外買家之間需要一個互相認識甚至交易的平臺?；氐降鸟R云，創(chuàng)立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)：信息海洋、 低成本傳播、促進交易。2002年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當年的 巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)變， 當年腦黃金的目標客戶是學生。即使在今天回過頭看腦白金的產(chǎn)品設計思維

29、也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失 眠”人群這個市場里存在機會？這一切，源于史玉柱對目標顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對保健品行業(yè)“生命線”的認識。這不是簡單的產(chǎn)品營銷思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維。 后期史玉柱進入網(wǎng)游，也是這種產(chǎn)業(yè)營銷思維的體現(xiàn)?？此圃谀７拢此坪軐こ?，這些獲得大勝的企業(yè)在其創(chuàng)立之時，從一個與眾不同的洞察開始，設計完整的商業(yè)體：品牌名稱、產(chǎn)品形態(tài)、銷售渠道、客戶開發(fā)策略、傳播推廣策略、 組織團隊等，最終這個商業(yè)體長成參天大樹。洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面， 發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。 實際上，大部分商業(yè) 洞察可以從一個有效的邏輯與方法中開始， 即運用產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的

30、思維， 從研究準備進入的 產(chǎn)業(yè)開始，思考這個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、特點、趨勢、關鍵要素等，而不是只盯著自己的產(chǎn)品。從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品，才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機。今天的產(chǎn)業(yè)機會不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多， 只是對把握機會與資源的要求變得更高了。 不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維者更有機會成功。由小到大度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對手更快一些？傳統(tǒng)營銷模式推崇水平增長， 但是產(chǎn)業(yè)營銷模式認為，在成長性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢最終加強

31、企業(yè)的資源優(yōu)勢這就是強者恒強、弱者愈弱的在機理， 不是由于市場的原因， 而且源于企業(yè)在關鍵競爭要素上的準確判斷 與持續(xù)投入。糖果行業(yè)的“金絲猴”， 其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國其他的糖果企業(yè)都沒有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強的執(zhí)行力：設置了中國糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵政策、高頻度的會議培訓、標準化的分類型終端運作指導與KPI。飲料行業(yè)的娃哈哈也沒有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國飲料行業(yè)最強大的渠道運營能力，而且是二、三、四級市場的運營能力。同時娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠， 縮短了物流等遠程銷售成本

32、。金絲猴、娃哈哈都準確地認識到：中國食品產(chǎn)業(yè)的關鍵競爭要素是渠道，不是產(chǎn)品，更 不是品牌。把握住這個關鍵競爭要素，才能成功。格蘭仕案例極端地反映了抓住關鍵競爭要素的戰(zhàn)略價值。格蘭仕的價格戰(zhàn)看似簡單，但事實證明，價格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機，采取大規(guī)模OEM勺方式吸收國外產(chǎn)能， 主動抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機會，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢完成國際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時，積極自創(chuàng)品牌、渠道與國消費市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場的主動權(quán)乃至主導權(quán)，擊退了來自多國品牌的高、中、低價位的多路進攻，最終掌握了國、國

33、際兩個市場的主導權(quán)。格蘭仕抓住了規(guī)?；厔菹碌男袠I(yè)本質(zhì)：沒有足夠的市場份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國彩電業(yè)長虹、康佳、TCL等發(fā)動的價格戰(zhàn)，也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對落后技術(shù)的淘汰。沒有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費電子企業(yè)，根本沒有資格去完成行業(yè)的整合。行業(yè)領先者如果在關鍵時刻轉(zhuǎn)變競爭策略，那么將失去在規(guī)模市場的領導地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業(yè)混戰(zhàn)的時候， 迅速明確了超越競爭對手的關鍵競爭要素金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品，格蘭仕的價格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關鍵競爭要素上投

34、 入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。通過以上案例，我們需要明白把握關鍵競爭要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點并不是營銷的體系與完整性，而是合乎增長邏輯的圍繞“關鍵按鈕”的競爭要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動、渠道驅(qū)動；二次創(chuàng)業(yè)需要進行戰(zhàn)略革新， 再造商業(yè)模式；大成之道在于實施組織變革、品牌驅(qū)動。不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關鍵成功因素均不一樣。需要針對性地規(guī)劃企業(yè)不同 發(fā)展階段的增長引擎系統(tǒng)， 即在產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略導向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長引擎，選擇關鍵點火按鈕。 成長型企業(yè)如果在行業(yè)市場規(guī)模放大的時候，缺乏對產(chǎn)業(yè)市場的研究與判斷，尤其是不能從

35、產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實的競爭，而是陷入企業(yè)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長的行業(yè)，也將難以超越競爭對手，甚至會被后起之秀反超。由弱致強實現(xiàn)了初步規(guī)?；钠髽I(yè)，為什么很多企業(yè)會在一個銷量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？關鍵在于，能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標相匹配。這個核心戰(zhàn)略目標就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來結(jié)局和關鍵驅(qū)動力有清晰的判斷， 然后在此判斷下重新調(diào)整并堅持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源

36、都為這個方向加力，而不是隨意改變方向， 這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。至2005年，啤酒一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，2006年華潤雪花第一次超過青啤，至2009年，雪花啤酒銷量超過青啤 200多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭？不是因為資本或背景，戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。就中國啤酒市場來說， 青啤的定位是中高檔， 雪花的定位是主流。 中國啤酒雖然逐漸從 低價值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比很校顯然， 對于爭奪規(guī)模主導權(quán)來說，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。青啤品牌定位與產(chǎn)品定位

37、的失調(diào)，對于青啤的市場整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了 “啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場采取了 “品牌 +區(qū)域品牌+ 地方品牌”混合的品牌組合模式， 卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進來消化不了”的根本原因。華潤雪花則從一開始就制定了強勢攻打主流市嘗推進雪花全國統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方對于主流品牌的狂飆突品牌銷量的策略。雪花的高空傳播投放實現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享,進起到了推動作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國啤酒產(chǎn)銷量第一的品牌，是其營銷戰(zhàn)略符合中國啤酒市場的主流化趨勢，從而形成資本驅(qū)動與市場驅(qū)動的良性互動。2010年上半年，美的空調(diào)與零部

38、件業(yè)務營收258.55億元，格力空調(diào)營收229.72億元,后起之秀美的在空調(diào)這個被認為是夕陽產(chǎn)業(yè)的紅海市場里，畫出了一道靚麗的風景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價比的產(chǎn)品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力， 產(chǎn)品工業(yè)設計的舒適感，特別是高性價比，為美的產(chǎn)品贏得了 口碑。美的今天的成就， 是積20年之力構(gòu)建起的和諧商業(yè)模式的自然回報。綜上，決定“高手較量”結(jié)局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格 蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因為“競爭要素體系化”或者“營銷效能優(yōu)化”，而是他們構(gòu)建了與營銷

39、戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變關鍵驅(qū)動力的協(xié)同化商業(yè)模式。產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略錯位的結(jié)果今天，市場里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的錯位。2010年，超級航母中糧集團推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施后的重要布局中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁與系列產(chǎn)品。悅活品牌與產(chǎn)品設計精美，傳播推廣新潮且賺足眼球，但是實際銷售卻僅與花去的廣告費持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼，廣告費投入超過1億元，為何導致如此結(jié)局？根本原因是產(chǎn)品營銷模式造成的“營銷近視癥”，沒有洞察中國飲料產(chǎn)業(yè)市場的本質(zhì)與“關鍵按鈕”。悅活的基本戰(zhàn)略是錯位的： 在悅活的目標市場、目標終端里，高端純果汁市場已經(jīng)形成 匯源常溫純果汁，

40、光明、 味全、可果美等冷鏈純果汁兩大消費陣營。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài) 出現(xiàn)，卻定價到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉(zhuǎn)化果汁重度消費群的認知與習慣。其廣告攻勢也是錯位的：開心網(wǎng)獲得的消費者眼球，更多是消費水溶C100、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價格帶的消費群，最多算是培養(yǎng)未來消費者。品牌和產(chǎn)品策略也錯位：悅活采勸品牌統(tǒng)領產(chǎn)品群”的品牌-產(chǎn)品組合模式，不符合中國食品產(chǎn)業(yè)“消費產(chǎn)品而不是消費品牌”的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K可商務飲料、藍田蓮藕汁等同類 戰(zhàn)略錯位型產(chǎn)品的后塵了?！昂卯a(chǎn)品”就一定有市場， 這只是短缺時代的現(xiàn)實。在產(chǎn)業(yè)競爭的時

41、代，不了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不審視產(chǎn)品的購買按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設計、廣告制作是否精美，市場投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有 錢沒錢都一樣會失敗。產(chǎn)業(yè)思維決勝未來從2011年開始，中國市場即將面臨下一個“黃金 30年”：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有 太多的機會。正如今天各行業(yè)的領導品牌大多數(shù)是本世紀10年成長起來的，未來同樣為我們提供了誕生“超速成長”企業(yè)的沃土。創(chuàng)立3年的凡客誠品VANCL 2010年已經(jīng)將未來三年的銷售目標鎖定在了 100億元，這不是神話或浮夸，而是即將到來的現(xiàn)實。做企業(yè)，最重要的是機會與資源。但是你有什么樣的眼光，就會碰到什

42、么樣的機會，找 到什么樣的資源。當你運用產(chǎn)業(yè)營銷思維去看待市場與生意的時候，無論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機會，積累出新的資源。決定機會與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西， 而是你對未來的戰(zhàn)略思維。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式最核心的兩個論點：中國經(jīng)濟最大的結(jié)構(gòu)驅(qū)動力與掘金機會已經(jīng)從產(chǎn)品或品類，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢、結(jié)構(gòu)與驅(qū)動力的企業(yè)，才是最后的贏家；產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維與模式，是各種類型企業(yè)決勝中國經(jīng)濟新“黃金 30年”的有效武器。趨勢3:營銷模式創(chuàng)新2010年，與通脹壓力相對應的是資本的無比活躍，循著資本的視角，我們看到的是企 業(yè)模式創(chuàng)新的軌跡無論是學而思、美麗媽媽還是漫步者，

43、他們的共同特點就是對營銷模式的創(chuàng)新。如何通過有效的模式創(chuàng)新給企業(yè)帶來高速增長抑或點亮新的希望？模式創(chuàng)新更適合中國市場文/黃林2010年是一個重要的承啟轉(zhuǎn)折點，盡管外部歐洲主權(quán)債務危機接連爆發(fā)，美國經(jīng)濟復 疲軟，但全球經(jīng)濟依舊震蕩前行。同樣在中國，盡管部存在通脹壓力，但在宏觀調(diào)控之下， 中國經(jīng)濟仍保持增長并且首次超越日本成為全球第二大經(jīng)濟體。隨著經(jīng)濟的增長，新一輪的投資和創(chuàng)業(yè)熱潮拉開帷幕。以2010年第三季度為例，中國創(chuàng)投市場上共發(fā)生投資案例160起，披露金額共11.50億美元，環(huán)比上一季度，投資總額上漲25.2%。與上年同期相比，投資事件和投資金額同比漲幅分別為9.6%和43.0%,可以看出，

44、中國創(chuàng)投資本市場正走出低谷。而在2010年上半年，中國創(chuàng)投市場的基金募集總量更是激增達到2009年全年的募集規(guī)模。在近期已投資的案例中，互聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)和醫(yī)療健康、清潔技術(shù)三行業(yè)穩(wěn)居前三甲。而隨著中國正逐漸由生產(chǎn)制造業(yè)拉動轉(zhuǎn)向由消費拉動經(jīng)濟成長，以與居民財富和消費水平的快速增長，與民生相關的消費、財富管理與生物技術(shù)和醫(yī)療健康等行業(yè)未來必將呈現(xiàn)更高的 成長和投資機會。商業(yè)模式是指企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務并獲取利潤的價值創(chuàng)造邏輯。營銷模式則是商業(yè)模式的核心手段與實現(xiàn)形式。模式的關鍵要素有四個：客戶、產(chǎn)品和服務、能力、贏利模式。那么，怎么進行模式的創(chuàng)新呢？當有一些好的營

45、銷模式出現(xiàn)的時候，資本總是會比我們發(fā)現(xiàn)得更快，所以，借助資本的投資蹤跡，我們不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀模式的案例。模式創(chuàng)新的四個關鍵要素創(chuàng)造性地發(fā)掘客戶需求2010年9月在紐交所上市交易，融資1億美元的連鎖教育培訓機構(gòu)學而思無疑是一個發(fā)掘需求的典型。2002年，大學畢業(yè)的邦鑫考入大學碩博連讀，為了緩解經(jīng)濟壓力，邦鑫在暑假開始做兼職家教?？吹浇逃袌鰪V闊的發(fā)展前景，2003年和自己的同學合作開辦了一個課外輔導班“學而思”。 邦鑫發(fā)現(xiàn)這是一個巨大的市場，于是，學而思把自己定位于“培優(yōu)教育”，招收學習成績中、上等的學生，把他們培養(yǎng)成不光是成績好，而且人品好、綜合素質(zhì)高的人才，徹底顛覆了學生、家長心目中“培訓=補差

46、”這一觀點。學而思一反傳統(tǒng)，對教師采取了近乎苛刻的考核制度，“有多少老師，就招多少學生”。這樣的舉措使學員進步很快，2010年的高考中，學而思的430名高中畢業(yè)生中有 169名考入了大學或清華大學，而在全國圍，這兩家高校的錄取率還不到0.1%。20082010年這3年中，學而思總營收增長 683.67%;凈利潤增長 843.05%。截至2010年6月30日，學而思上半年總營收達到了 5302萬美元。另一家于2010年獲得風險投資的連鎖服務企業(yè)“美麗媽媽”也是發(fā)掘客戶需求的典型。有調(diào)查表明，全世界約有28.6%的婦女因產(chǎn)后恢復不良引起各種后遺癥，對一生的健康產(chǎn)生影響?！懊利悑寢尅眲?chuàng)始人汪青春在國

47、外的生活經(jīng)歷讓他發(fā)現(xiàn)，國外沒有“坐月子”的概念，但對產(chǎn)后的健康恢復很重視，通過科學的方法幫助產(chǎn)婦快速恢復到健康狀態(tài)。汪青春看到了改變中國傳統(tǒng)生育習俗、推廣“科學坐月子”蘊涵著巨大商機?；貒螅梃b了美容美體的運作方式，開辦起了國第一家產(chǎn)后恢復中心“美麗媽媽”。 發(fā)展到今天， 美麗媽媽已經(jīng)有了遍布全國的數(shù)百家店， 把一個曾被人忽視的產(chǎn)業(yè)發(fā)掘了出來， 獲得了資本 的青睞，也成就了自己。啟示：通過觀察體驗，能發(fā)現(xiàn)平時被忽視的需求，上述兩案例均可歸為此類。學習改進也是一個好辦法，當今的中國類似幾十年前的歐美，市場經(jīng)濟還在發(fā)展， 可以從歐美一些已經(jīng)成型的消費模式、市嘗產(chǎn)品或服務中借鑒并加以本地化，如騰

48、訊借鑒了 icq ,當當借鑒了亞馬遜。能力的創(chuàng)新維尚家具不久前獲得達晨創(chuàng)投 7000萬投資，其前身是一家給家具行業(yè)提供支持與服務的公司。他們發(fā)現(xiàn)，中國的消費者在家具上花費了很多精力和金錢，最終還不一定能夠達到風格、顏色、款式統(tǒng)一的效果。越來越多的消費者希望能對自己的新居和家具有一個統(tǒng)一的、 專業(yè)的設計，融入自己的理念，體現(xiàn)自己的喜好。于是，維尚選擇了做“全屋定制”家具服務的提供商。但定制帶來了一個問題， 個性化定制往往很難實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，因此很難降低成本， 形成規(guī)模效益。而維尚定位中端客戶，價格又不能超過中端客戶的承受圍。為此，維尚對生產(chǎn)流程進行了構(gòu)思和設計，母公司的軟件設計資源在此發(fā)揮了巨大

49、的作用。首先，在消費者選擇的方案轉(zhuǎn)為生產(chǎn)訂單與相關數(shù)據(jù)方面，維尚利用軟件一步實現(xiàn)了， 而傳統(tǒng)的家具廠還要通過熟練工人手工來實現(xiàn)拆單與最優(yōu)分解。其次，維尚通過“部件即產(chǎn)品”這一產(chǎn)品生產(chǎn)理念來解決大規(guī)模定制生產(chǎn)。其關鍵是采用了零件通用化和模塊化設計。借助于這種開發(fā)思維模式，維尚工廠實施了混合排產(chǎn)的方式， 避免了傳統(tǒng)家具企業(yè)一次只對單件產(chǎn)品單獨生產(chǎn)的低效方式。通過這套IT系統(tǒng)，維尚的規(guī)模生產(chǎn)能力明顯高于同行，生產(chǎn)周期控制在了710天。另外一家被資本追逐的是傳統(tǒng)物流企業(yè)順豐快遞。這家成立于1993年的快遞公司，一直被人冠以“行業(yè)異類”的稱號。2000年以來，隨著電子商務的快速發(fā)展，快遞運力與客戶需求的

50、矛盾越來越突出。全國大大小小的快遞公司都在用加盟連鎖這種方式來拓展自己的 快遞網(wǎng)絡和運力，而順豐則一反常態(tài)，為了保證服務質(zhì)量，反而在 2002年把所有的加盟網(wǎng) 點收購回來變成自己的直營網(wǎng)點，這對于利潤率并不高的快遞行業(yè)來說，無疑是瘋狂的舉動。2003年年初，借航空運價大跌之際，順豐成為國第一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。在、等干線，即便頭天下午 6點取件，第二天一早也能收到。與此同時，順豐重視IT系統(tǒng)和部管理的規(guī)，購買了 5000臺業(yè)最先進的手持終端，用來 裝備一線的取送件人員。 另外還聘用了

51、國際著名咨詢公司進行流程的梳理和重構(gòu)，以提升管理水平。順豐借助“直營網(wǎng)點 +飛機貨運+強大的后臺管理”實現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)的革命性的服務。啟示：有些企業(yè)懂得把自己已有的資源發(fā)揚光大，如維尚基于自己的軟件開發(fā)能力，延伸到下單、設計、制造，并按照軟件理念對生產(chǎn)流程進行改造，變成了自己的核心能力。有 的則是理性決斷，敢為人先，順豐基于自己對業(yè)務的判斷，率先直營，率先租用飛機，早起 的鳥兒有食吃，自然嘗到了甜頭。產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新2010年2月在滬市上市的漫步者在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了不少工作。 漫步者1996年創(chuàng)立,而從1998年開始，音響行業(yè)開始陷入低迷，消費者消費習慣的改變讓市場陷入了萎縮，此時的漫步者面對的是一

52、個靠低價、低成本簡單競爭的多媒體音箱市常他們發(fā)現(xiàn)如果合理選用材料，并模仿Hi-Fi音箱的部結(jié)構(gòu)加以改進，手工制作出來的木質(zhì)音箱音質(zhì)基本可以達到 Hi-Fi音箱音質(zhì)的70%- 80%但成本卻只需后者的 10%- 20%于 是，漫步者在國率先推出了全木質(zhì)、全防磁的高品質(zhì)音箱，并獨創(chuàng)了動態(tài)高音提升電路，以改善電腦音源高音較弱的缺點，現(xiàn)在這些技術(shù)大多已成為行業(yè)標配。正是通過這些手段保障了音箱的音質(zhì)，使得消費者對漫步者的木質(zhì)音箱趨之若鷲，也成了其他模仿者和競爭對手難以復制的關鍵。漫步者又發(fā)現(xiàn)了游戲音箱市場的空白，推出了第二品牌“聲邁”，主打游戲音箱市常根據(jù)筆記本取代臺式機以與 iPad等移動設備流行的趨

53、勢， 漫步者又推出了 “ EdifierMobile ” 系列產(chǎn)品。漫步者通過對產(chǎn)品的創(chuàng)新，開拓了第二套、第三套甚至第四套多媒體音箱的市場，也為自己找到了更大的市場空間。會暢通信也是2010年被資本熱捧的一個案例。這家2003年成立的企業(yè)看到了國多方通 信市場的空白，雖然各大電信運營商均有會議的服務，但因為不是主業(yè)， 而且需要投入較多的服務力量，故對這個市場不太重視，服務也一般。隨著國企業(yè)的成長，越來越多的企業(yè)有 了同時在全國多個城市開會的需求，還需要有PPT和視頻播放、文件共享的多方通信功能。之前國的服務多限于會議或者網(wǎng)絡會議，不穩(wěn)定的同時還不便于國外的辦公室參與。會暢通信看到了這個空白，通

54、過對產(chǎn)品、服務的創(chuàng)造性組合解決了這個問題。開發(fā)了 “商 會通”遠程會議解決方案，把所有的多方通信服務外包給全球最大的多方通信服務商 intercall ,自己則在國購買接入端提供PSTN運行線路，確保網(wǎng)絡的穩(wěn)定和暢通，同時由自己來維護和管理客戶。這無疑是投資者最熱衷的典型“輕資產(chǎn)”企業(yè)，通過這種創(chuàng)新性的“系統(tǒng)外包”，會暢提供了世界級的多方通信服務，還能保證本地的服務質(zhì)量。截至2010年9月底，會暢每月提供的多媒體會議服務時長已突破4000萬分鐘大關，創(chuàng)下我國多方通信會議服務市場月均服務時長的最高記錄。啟示：可以針對細分市場設計自己的產(chǎn)品和服務，如漫步者看準高品質(zhì)音箱、游戲音箱、移動設備音箱的市

55、鋤會， 結(jié)合自己的核心能力開發(fā)新產(chǎn)品。而會暢通信作為一個新成立的企業(yè)，很難靠自己的能力開發(fā)一整套多方通信系統(tǒng)，所以外包給專業(yè)的服務商，只做自己擅長的那塊，兩者結(jié)合，產(chǎn)生了新的產(chǎn)品和服務，滿足了客戶需求。贏利模式的創(chuàng)新作為首批在創(chuàng)業(yè)板上市并募集了4億多資金的金亞科技是一家成立于1999年的民營廣電企業(yè)，主要為中小數(shù)字電視運營商提供端到端的整體解決方案，其主營業(yè)務是負責整體解決方案前后端軟硬件的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。近年來，模擬電視數(shù)字化是整個廣電部門力推的結(jié)果。金亞公司在進行業(yè)務拓展時借鑒了地區(qū)的經(jīng)驗，采用了 “收益分成”的模式：即由金亞公司提供前期墊資，提供設備，依靠后期的增量收視費收回前期投資。

56、依靠這種模式，金亞取得了常寧、陽谷、 三個地區(qū)的數(shù)字電視的整體平移項目，并且這三個項目目前都已經(jīng)開始獲得定期分成回款。這種“收益分成”模式就是一種典型的贏利模式創(chuàng)新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會有長期、 穩(wěn)定的回款收入。立思辰原本是一家從事復愈代理銷售的公司， 隨著對市場需求的了解逐漸深入， 參考富 士施樂公司的文件輸出服務，立思辰完成了從渠道商到服務外包商的轉(zhuǎn)換，建立了文件管理外包的商業(yè)模式：以具有吸引力的價格外包客戶文件輸出業(yè)務，如客戶以前打印一A4紙的綜合成本是0.4元，立思辰則以0.2元每的價格承包客戶的打印業(yè)務。立思辰的創(chuàng)新贏利模式體現(xiàn)在兩點：首先，對于已有一定數(shù)量打印設備的客

57、戶，會因為放著原來購買的大批打印設備不用而采用外包服務覺得有點浪費， 進而影響客戶購買打印外包服務決策。立思辰采取設備回購方式解決了這個問題：在進行文件輸出外包之前， 先從客戶手上按照商議好的公允價值來把機 器回購過去。至于回購的成本， 肯定會在以后的打印費用里攤銷。回收的設備還可以經(jīng)過修理改進后用于全外包合作模式的企業(yè)中。其次，立思辰設計了四種不同的收費模式，有的放矢地針對不同的客戶：企業(yè)設備全購置型、全租賃型、半購置半租賃型和全外包型。這四種收費方式都是按照打印數(shù)量收費，區(qū) 別在于優(yōu)化設備時的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務費用就越低廉， 反之亦然。通常一些大的企業(yè)還有外企，都會傾

58、向于選擇第一種方式，即全購置型，后期的使用費用低。 而本土客戶傾向于以租或者半租半買形式支付。創(chuàng)業(yè)企業(yè)或公司現(xiàn)金流并不充裕的中小企業(yè)則傾向于全外包型服務，雖然服務報價較高，但可以節(jié)約前期投入的現(xiàn)金流。這套收費模式的優(yōu)點是用戶能清晰地估算自己的文件輸出成本且進行鎖定，并一定能夠控制在沒有使用外包的水準之下，進而也讓立思辰的服務能為各種類型的企業(yè)客戶所接受。啟示：贏利模式應該避免一錘子買賣， 金亞把收費變成了一件細水長流的事， 每月穩(wěn)定 收費未嘗不可。移動聯(lián)通存話費送手機也是同樣的道理， 把客戶捆綁住了，價值遠比送的手 機大。想客戶所想，基于客戶的角度設計適應不同類型客戶的收費模式，是立思辰的亮點

59、。不同類型企業(yè)的模式創(chuàng)新模式創(chuàng)新的出發(fā)點， 是如何從根本上為客戶創(chuàng)造價值。 另外，模式創(chuàng)新不是單一因素的 變化，可能需要企業(yè)較大的戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。同時，由于絕大部分企業(yè)都是中小企業(yè)，不一定有實力像中糧那樣把產(chǎn)業(yè)鏈上下游都打通，所以，他們更需要創(chuàng)新。對于新創(chuàng)企業(yè)，因為實力的原因，從一開始就要努力把握全新的市鋤會， 對比參考國外 的既有模式發(fā)掘細分市場，并利用好互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合所誕生出來的新市場，設計出與自身資源結(jié)合的優(yōu)秀模式。對于非新創(chuàng)企業(yè)，模式的創(chuàng)新有五種類型：單點創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀商業(yè)模式的某個環(huán)節(jié)進行學習應用或者自我改進優(yōu)化，如上述案例中金亞，贏利模式借鑒了模式。類似送打愈而通

60、過墨盒贏利、送手機通過話費贏利均屬于這類創(chuàng)新。延伸創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀模式并應用于不同的細分市瞅者將已有的優(yōu)勢資源和能力延伸到 新的市場進行創(chuàng)新，如維尚家具新的核心能力的重要組成要素是原有軟件的開發(fā)能力。逆向創(chuàng)新：指對行業(yè)主流商業(yè)模式進行反向?qū)嵤Ｈ珥権S。整合創(chuàng)新：指基于企業(yè)已經(jīng)建立的優(yōu)勢或平臺，整合其他模式、資源、業(yè)務進行創(chuàng)新。 整合創(chuàng)新主要適用于行業(yè)或細分市場領導者，其他企業(yè)還不具備整合所需的各項能力和要 素。如騰訊以為平臺擴展到了網(wǎng)絡游戲、拍拍、博客、校友錄等諸多業(yè)務，已成為中國web2.0的領導者。顛覆創(chuàng)新：指借助技術(shù)更新?lián)Q代的時機對現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式進行顛覆性創(chuàng)新，打造適合新技術(shù)條件下對