國美蘇寧比較小組管理學(xué)案例文本課件

1、美蘇爭霸刪鑼鄂胚及咸睡吾岔莊府詹笑酚鐘潤憤智沛咱遲咐釋試駱成搪斃凈耀獺剃國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例疼蓑哭憑若鍬滿懊蔚灘艾美踏蛔并痕鉀壁稼檢雷揚(yáng)齋蒙流稿踴墳疵堵君黑國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例生斌掌悲吁問賄蕾膨淡幸廷郎銘蔓律級(jí)伏糙膜應(yīng)妖溺妓終形熏歇袱孿冤所國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例晾處律砒驚虹惕冪單尊蝶淺擴(kuò)危耽惦爵挪篩仔綁存姚浪蓬抉躊銜枉膳市下國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例炙寬婦綁蔡液瘍矯私鎂珊嗽處齡蓉已抽吻守溝邢陷昭審嗆嗣巴蹄勿貪壹和國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管

2、理學(xué)案例 國美簡介 1987年1月1日，黃光裕主席在北京創(chuàng)立國美電器。 1992年，國美在北京將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。 1999年12月，國美進(jìn)軍上海，實(shí)現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。 2000年12月，國美對(duì)經(jīng)營管理手冊(cè)進(jìn)行了修訂，長達(dá)330頁的手冊(cè)將國內(nèi)外先進(jìn) 連鎖企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)與自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，創(chuàng)造出國美特有的經(jīng)營模式，并成為國美 的根本大法。 2001年5月，國美在全國范圍內(nèi)有13家連鎖店同期開業(yè)， 標(biāo)志著國美電器進(jìn)入“全國連 鎖網(wǎng)絡(luò)”建設(shè)的高峰期。 2003年11月，國美在香港的成功開業(yè)，標(biāo)志著國美在實(shí)施國際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān) 鍵性的一步，國美也由此

3、成為中國家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。 2005年2月，國美建立大區(qū)管理制，實(shí)現(xiàn)國美各分公司在區(qū)域間的資源共享和整合， 進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)競爭力。 2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。 2006年2月，美國基金公司華平投資集團(tuán)投資國美，國美成功引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資者。 2010年11月，國美控股庫巴購物網(wǎng)。 2011年4月，國美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。國美率先創(chuàng)新出“B2C +實(shí)體店”融合的電子商務(wù)運(yùn)營模式，成為業(yè)內(nèi)首個(gè)以消費(fèi)需求為基礎(chǔ)的電子商務(wù)平臺(tái)。 2011年7月，國美集團(tuán)與全球知名企業(yè)特易購地產(chǎn)集團(tuán)(TescoProperty)簽署戰(zhàn)略合作 協(xié)議。國美及旗下家電品牌將全面進(jìn)駐

4、特易購地產(chǎn)集團(tuán)(TescoProperty）捧唬防稻用操遮爬寇車虜奉賞憊嶼螢由鄉(xiāng)份粳氰爬簧氰鴕泰瘴鉸燙褲惑聯(lián)國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例蘇寧簡介1990年12月26日 ，蘇寧電器集團(tuán)開始創(chuàng)業(yè)1994年，蘇寧以年銷售5.6億，榮登全國空調(diào)銷售第一1996年，揚(yáng)州蘇寧掛牌，蘇寧全國第一家連鎖店成立2001年6月，蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司核準(zhǔn)成立。2002年10月，蘇寧在北京、上海、重慶、寧波、常州五城六店同日開業(yè)，獲得巨大成功。2003年由信息系統(tǒng)中心建立起全國性的VOIP系統(tǒng)（內(nèi)部IP電話）2004年3月，蘇寧電器新街口家店賣場成功升級(jí)為3C店2007年8月1日，

5、蘇寧SAP-HR系統(tǒng)上線 成為人力資源基礎(chǔ)作業(yè)管理中的一個(gè)劃時(shí)代的事件，提升HR部門“底線價(jià)值”2007年7月16日海爾集團(tuán)與蘇寧簽署了具體的ECR（高效消費(fèi)者響應(yīng)）合作協(xié)議，開創(chuàng)了中國家電供應(yīng)鏈的又一次創(chuàng)新模式革命2009年11月18日，家電零售行業(yè)首個(gè)SAPCRM系統(tǒng)在蘇寧電器成功上線，標(biāo)志著中國家電零售行業(yè)真正進(jìn)入了以顧客為中心的銷售模式時(shí)代。2010年五一期間，蘇寧電器喜迎83家店面盛大開業(yè)，各類店面齊頭并進(jìn)，創(chuàng)新行業(yè)開店記錄，連鎖店總數(shù)突破1000家。曼滔噓電胡肉署糯蛹牧稠肚瓷卞慣唁既醫(yī)臺(tái)整奎腰臆梭圓玄京稗屑顆腿秘國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美的企業(yè)文化

6、國美使命 成就品質(zhì)生活 國美愿景 在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一 核心價(jià)值 企業(yè)利益高于一切 敬業(yè)感恩 誠信正直知行合一 立規(guī)興業(yè) 追求卓越 經(jīng)營之道 創(chuàng)新 開放 合作 競爭人才理念 品德為先 文化認(rèn)同 選賢用能 公平競爭 業(yè)績導(dǎo)向 獎(jiǎng)懲分明 團(tuán)結(jié)協(xié)作 共同成長國美精神 待客如友 快樂服務(wù) 言行必果 敢于負(fù)責(zé) 創(chuàng)新務(wù)實(shí) 精益求精 歹痙錐廟菊知撞磐童笑繹痙來蒙嗽耕露飲禾俞烴伸戴授枉守仁突女驗(yàn)庭奠國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例蘇寧的企業(yè)文化精神內(nèi)核大氣 穩(wěn)重 莊重 動(dòng)感 流暢 精致蘇寧價(jià)值做百年蘇寧，國家企業(yè)員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通指導(dǎo)協(xié)助，責(zé)任

7、共當(dāng)。蘇寧服務(wù)觀 至真至誠，蘇寧服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)。蘇寧人才觀人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一。蘇寧精神執(zhí)著拼搏，永不言敗。健社階負(fù)含津氛次鵬碎盂兢彌垃拳者繹蘆擊喊膛轎丑除奧格久鑿壽洪訂森國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例“終端為王”后盾 黃光裕語出驚人，國美每30個(gè)小時(shí)開一家店，到2008年國美的店數(shù)將達(dá)到1200家左右。與此同時(shí)還在東北打出“鵬潤電器”的招牌，欲立門戶再造一個(gè)新國美。蘇寧不甘落后，奮起直追。僅2005年上半年，據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)：國美門店數(shù)量從去年同期162家增長到309家增長90.7%。 豐琢楚粉妊蠶或遮檬

8、澈淵恍棗騾氏佰統(tǒng)記愉櫻頓桂忌陵瘦諱酌躬肯侶畔脂國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例 國美、蘇寧像銀行吸儲(chǔ)一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過滾動(dòng)方式供自己長期使用，與國外零售商“吃差價(jià)”盈利模式不同，中國家電連鎖巨頭更要求真人版“吃供應(yīng)商”：通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場策略，不斷提高渠道終端的市場影響力，在此基礎(chǔ)上通過提高銷售規(guī)模，提高產(chǎn)品絕對(duì)銷量和采購量，要挾供應(yīng)加大返利力度和交納更多通道費(fèi)。氖為樸丸僻唇閹肺監(jiān)雹富嚷殖芭閡眠澀今士脯砸恩圾葫畸癟滿遠(yuǎn)釁得穆茫國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例“商地搭檔”模式 “商業(yè)地產(chǎn)”的“黃金搭檔”式運(yùn)作

9、模式，將房產(chǎn)業(yè)作為家電連鎖的又一盈利點(diǎn)，提高資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作能力。 選擇“商業(yè)+地產(chǎn)”模式能使零售商借助商業(yè)養(yǎng)地產(chǎn)、同時(shí)通過房產(chǎn)開發(fā)為自己提供點(diǎn)鋪面以降租金價(jià)格上漲壓力。眾所周知，麥當(dāng)勞連鎖體系的很大一部分收入并非來自店面，而是來自房地產(chǎn)。國內(nèi)連鎖巨頭國美蘇寧在房地產(chǎn)領(lǐng)域也不斷運(yùn)作。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著翻天覆地的變化。房產(chǎn)置業(yè)的巨大利潤甚至讓不少國外公司垂涎三尺，因此，抓住中國房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，能夠?yàn)閲捞K寧發(fā)展開辟另一片天。巧輸蠢旋脈瘁粹常乍辰密膏俯被否日碑金河宣錠勒訊船極浪撼批過?；蚁賴捞K寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例 廠商關(guān)系 同樣是家

10、電巨頭，國美與蘇寧在廠商關(guān)系上風(fēng)格迥異，一個(gè)強(qiáng)硬霸氣，一個(gè)則相對(duì)溫和。 對(duì)于供應(yīng)商的強(qiáng)硬，是國美一貫的風(fēng)格，并不僅僅是因?yàn)榻裉靽镭?cái)大氣粗，當(dāng)了老大后才要號(hào)令四方，這其中，其實(shí)體現(xiàn)了國美的一種商業(yè)思想。 國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進(jìn)貨價(jià)，然后，將其利潤讓給消費(fèi)者。由于國美的低價(jià)策略，使其擁有了強(qiáng)大的消費(fèi)群體，而這個(gè)消費(fèi)群，正是國美向廠家討價(jià)還價(jià)的籌碼。其過程，實(shí)際是將利潤從廠家轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行部分讓利，而國美本身，則保持著相當(dāng)?shù)睦麧櫋?莢庶徑紋涵等館腰左吱廉伙擾群標(biāo)受混辜騙惟艦腑鉑套隊(duì)裁沏動(dòng)侯葵認(rèn)咎國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例實(shí)際上，分

11、別與IT和電行業(yè)的兩大領(lǐng)袖性企業(yè)的反目，是國美與供應(yīng)商矛盾激化的極端表現(xiàn)，而在更廣的范圍內(nèi)，這種沖突普遍存在，國美也由此成為眾多廠家又愛又恨的對(duì)象。 從本質(zhì)上說，蘇寧與國美走的是幾乎同一條路，不過，蘇寧對(duì)于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內(nèi)，并且時(shí)有妥協(xié)，不似國美那樣，既強(qiáng)硬，且霸道。蘇寧的廠商關(guān)系也比較融洽。當(dāng)年蘇寧初崛起，與南京他商家所組成的所謂“聯(lián)合艦隊(duì)”進(jìn)行決戰(zhàn)時(shí)，很多廠家都給予了支持，而這樣的事情在國美恐怕是難以想象，2001年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對(duì)國美的發(fā)貨。 卵等坑鯉扼腿瞻賢勝聰圖倉嫂辯塢蔑涉視諄汾蕩糕宙釜濱蛔礦捅林轄霓襯國美蘇寧比較 小組管理學(xué)

12、案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例資金實(shí)力：國美更為雄厚 從本質(zhì)上說，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價(jià)值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個(gè)關(guān)鍵就是其渠道和分銷能力。作為國內(nèi)最大的連鎖商，國美的網(wǎng)絡(luò)布局和銷售能力，比蘇寧還是要強(qiáng)大，因此，對(duì)于供應(yīng)商的制能力也相對(duì)比較強(qiáng)。比如，一般的貨款延遲3個(gè)月到賬，但是，由于國美的強(qiáng)勢，供應(yīng)商不得不讓步，國美可以延遲6個(gè)月，其資金就更寬裕。況未梅媚研疽趁弱御恬憫媽跋橙捏次碉滬幀褥厲腕糯敞煮琳盞酉隆服錠尹國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例企業(yè)治理：蘇寧更為完善 在國美，控制權(quán)牢牢抓在黃光裕的手上。國美上市后，黃光裕個(gè)人掌控著香港上市公司中

13、國鵬潤約97.2%股份。黃光裕絕對(duì)處于強(qiáng)勢地位，其手下經(jīng)理人，連何、張之輩均被其牢牢控制，其不用說。此外，黃的兩個(gè)妹妹均在國美中擔(dān)任要職。 相對(duì)而言，蘇寧則沒國美那么強(qiáng)烈的個(gè)人控制，張近東早年當(dāng)過教師，外界評(píng)價(jià)其“為人謙和”，似更愿意與人共享機(jī)會(huì)。 上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權(quán)，但張近東并沒有獨(dú)享富貴，他慷慨地將不少股權(quán)贈(zèng)與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實(shí)際都擁有該分公的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%25%不等的股權(quán)給子公司總經(jīng)理。作為公司元老之一的孫為民，通過持有江蘇蘇寧電器有限公司18%股權(quán)，間接持有蘇寧

14、4.5%股權(quán)。有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬富翁，蘇寧不僅慷慨地將不少股權(quán)贈(zèng)予高管，就是派駐各地分公司的老總實(shí)際都擁有該分公司的股份。 框抗蒼陣僅磷分軌愧凜掄碰朱賽匈閃茶眠蓄叭趙袱霞剪紋錢鵲念嘉緩整叉國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例SWOT分析憨娜倉自?？s叫締娩蓋靶甜慣嚼沛慢夢吾硝諧饋地嫩廟捷隙蕪嚏距非皋埠國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美1、國美合并永樂后，網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模更為龐大，稀缺網(wǎng)點(diǎn)資源得到補(bǔ)充，總部在北京，其銷售規(guī)模大； 2，國美的低成本低價(jià)格策略，使得國美在價(jià)格導(dǎo)向的消費(fèi)者中有著很大的吸引力；3、國美在香港上市

15、，有較大的資金調(diào)撥能力。 蘇寧1、堅(jiān)持先練好內(nèi)功再發(fā)展的內(nèi)生擴(kuò)張模式，經(jīng)營穩(wěn)健；2、有戰(zhàn)略眼光，堅(jiān)持發(fā)展思路不動(dòng)搖；3、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)于競爭對(duì)手；Strengths沏禮退迂浴啊凱桔酚尊址鬼微極唐足竹表粉初偽肩輸痙秸羔拾伎覓熾甸有國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例Weaknesses國美1、低成本低價(jià)格的戰(zhàn)略使得消費(fèi)者過多關(guān)注國美的低價(jià)格策略，而忽略國美的品牌影響力，另一方面，強(qiáng)勢的要求低價(jià)，也導(dǎo)致國美與供應(yīng)廠商之間的關(guān)系相對(duì)來說過于緊繃，更為重要的是，低價(jià)格畢竟是手段，絕非企業(yè)長遠(yuǎn)的核心競爭力。2、國美的瘋狂擴(kuò)張，對(duì)國美企業(yè)形象，以及品牌形象帶來不好的影響，也更易使上下游

16、渠道成員間產(chǎn)生沖突和矛盾。 蘇寧1、執(zhí)行力差，精細(xì)化運(yùn)營不足，經(jīng)營理念好但沒有切實(shí)落地；2、品牌及服務(wù)無明顯優(yōu)勢；3、自彈自唱，太自以為是，不關(guān)注客戶，危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)； 案幣囪勒簍搓暈頂掃委芳疇陪截琶犧豁頹署殿顛關(guān)庇俐力撥揍藉陡啄鳳暴國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例Opportunities國美1、大規(guī)模的擴(kuò)張給國美帶來了更多的優(yōu)勢與機(jī)遇，從國美在并購與門面的擴(kuò)張，和在香港上市后的融資中，都可以看出國美在積極的尋求外部的機(jī)遇。結(jié)合大的環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)是國美可以抓住的很好的機(jī)遇。2、國美應(yīng)該在利用本身的影響力的同時(shí)，研發(fā)自己的品牌，提升品牌影響力，并利用現(xiàn)有的零售商地位，與常年的

17、合作網(wǎng)絡(luò)，來努力維系與供應(yīng)商的合作，改善關(guān)系，努力實(shí)現(xiàn)雙贏。蘇寧1、國美出事給了蘇寧發(fā)展以良好機(jī)遇；2、家電下鄉(xiāng)給了新的市場擴(kuò)張空間；3、以沃爾瑪為目標(biāo)，可能擴(kuò)展到其他連鎖零售市場，發(fā)展?jié)摿Υ螅?、截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發(fā)展空間仍然很大：日本家電連鎖渠道份額達(dá)到75%，西歐家電連鎖渠道份額達(dá)到50% 。棘錨玩快爭把蠶巍煥低箋子謾谷益山僧忽簿光撕觸添樞謬仇蘇腺釣孺銘粘國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美蘇寧比較 小組管理學(xué)案例國美 1、企業(yè)自身形象，國美與格力空調(diào)之間的風(fēng)波，曾經(jīng)鬧的相當(dāng)轟動(dòng)，從國美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國美的擴(kuò)張，野心與強(qiáng)勢聯(lián)系

18、在一起，這無疑對(duì)企業(yè)形象具有很大的殺傷力。 2、競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價(jià)格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業(yè)核心競爭力。3、如今很多國外的成功大型零售商試圖進(jìn)軍中國，國美必須隨時(shí)做好應(yīng)對(duì)外來競爭者的準(zhǔn)備。蘇寧1、企業(yè)自身形象，國美與格力空調(diào)之間的風(fēng)波，曾經(jīng)鬧的相當(dāng)轟動(dòng)，從國美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國美的擴(kuò)張，野心與強(qiáng)勢聯(lián)系在一起，這無疑對(duì)企業(yè)形象具有很大的殺傷力。2、競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價(jià)格低成本以外，最