企業(yè)中高級(jí)管理人員hr問題碩士畢業(yè)論文14篇3【課件】

1、中高層管理人員與專業(yè)人員鼓勵(lì)置業(yè)置業(yè)管理咨詢工程最終報(bào)告7目錄置業(yè)目前鼓勵(lì)機(jī)制的主要問題置業(yè)中高層鼓勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期鼓勵(lì)工具介紹置業(yè)長期鼓勵(lì)方案鼓勵(lì)體系長期鼓勵(lì)方案2薪酬鼓勵(lì)體系需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、鼓勵(lì)性和有效競爭性等主要特性人力資源管理體系的主要原那么行業(yè)性有效競爭性建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬鼓勵(lì)體系鼓勵(lì)性加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)績目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)方法，強(qiáng)化鼓勵(lì)力度建立長期鼓勵(lì)機(jī)制，將員工尤其是高層管理人員的切身利益和上市公司的長遠(yuǎn)開展聯(lián)系起來公平性固定收入確實(shí)定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個(gè)人崗位工作業(yè)績

2、為導(dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)掛鉤參照其他同類公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬鼓勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，又不過于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績效行為去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合企業(yè)當(dāng)前所處的開展階段143253目前，置業(yè)采用的是集團(tuán)總部的薪酬鼓勵(lì)體系，這套體系比較完善，適應(yīng)性強(qiáng)，但也存在相對(duì)復(fù)雜、人為操作因素大等缺陷誰也搞不清楚該怎么做，也不知道自己應(yīng)該得多少工資搞不明白這套體系估計(jì)整個(gè)置業(yè)集團(tuán)能夠看懂薪酬體系的不多訪談紀(jì)要考慮了各種復(fù)雜情況，利用系數(shù)的方式使方案具有靈活性和標(biāo)準(zhǔn)性但由于參數(shù)過多，參數(shù)本身的計(jì)算也較復(fù)雜，導(dǎo)致目前的薪酬體系涵蓋了集團(tuán)復(fù)雜的人

3、力資源的薪酬方案對(duì)管理職系，專業(yè)職系和技術(shù)工人職系都有相關(guān)考慮無論對(duì)內(nèi)部員工還是外聘員工都有較強(qiáng)的適應(yīng)性適應(yīng)于人員結(jié)構(gòu)高度復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)影響薪酬的系數(shù)較多且打分范圍較大，操作比較復(fù)雜一些系數(shù)不夠客觀，運(yùn)用時(shí)把握難度較大任何薪酬都可以通過難度系數(shù)，作用與奉獻(xiàn)系數(shù)等一系列系數(shù)的調(diào)整得出，容易出現(xiàn)以薪酬去套制度的人為性操控適應(yīng)性復(fù)雜性人為性完善性4尤其是與鼓勵(lì)相關(guān)的考評(píng)工作存在許多問題：一方面由于考核指標(biāo)的設(shè)定本身存在一定不合理性，引發(fā)了執(zhí)行時(shí)的一些問題帶來的問題指標(biāo)設(shè)立不夠合理指標(biāo)缺乏說服力年底時(shí)需要調(diào)整年初過高的指標(biāo)員工對(duì)考核的公正性存在不滿量化指標(biāo)難以分解定性指標(biāo)難以明確指標(biāo)設(shè)立主觀化年度

4、財(cái)務(wù)指標(biāo)難以準(zhǔn)確分解到月度經(jīng)濟(jì)與房地產(chǎn)市場周期性往往影響量化指標(biāo)的分解定性指標(biāo)難以準(zhǔn)確衡量，尤其是對(duì)工作完成效果與一些主觀意識(shí)形態(tài)的把握感覺和印象往往取代指標(biāo)的客觀與科學(xué)性一些指標(biāo)的設(shè)立有失科學(xué)性，尤其是財(cái)務(wù)和績效指標(biāo)，往往憑高層的主觀感覺增加5另一方面由于計(jì)算復(fù)雜，可變因素太多，隨意性大，導(dǎo)致實(shí)際操作中，大家對(duì)自己的收入計(jì)算方法是不清晰的，導(dǎo)致年終獎(jiǎng)金發(fā)放后出現(xiàn)相當(dāng)一局部人不滿意的局面月度評(píng)分年終業(yè)績綜合能力作風(fēng)強(qiáng)化經(jīng)營業(yè)績崗位重要性員工互評(píng)權(quán)重系數(shù)年終獎(jiǎng)崗位系數(shù)創(chuàng)新系數(shù)難度系數(shù)影響年終獎(jiǎng)的因素過多，計(jì)算較復(fù)雜，管理本錢較高影響年終獎(jiǎng)的因素集團(tuán)調(diào)節(jié)？注：由于年終獎(jiǎng)計(jì)算公式為保密，本圖僅為示意

5、6而且，在目前員工的薪酬鼓勵(lì)結(jié)構(gòu)中，缺乏長期鼓勵(lì)手段隱性收入業(yè)績工資根本工資根底工資崗位工資根底素質(zhì)津貼職位津貼崗位工資根據(jù)公司崗位固定工資確定根底素質(zhì)津貼根據(jù)學(xué)歷職稱和工齡確定職位津貼考慮了管理專業(yè)和技術(shù)工人三個(gè)職系業(yè)績工資主要分為總經(jīng)理班子，職能部門正副主任和專業(yè)技術(shù)骨干三類其確定依據(jù)主要根據(jù)工作難易,奉獻(xiàn),業(yè)績等系數(shù)其實(shí)得數(shù)額根據(jù)業(yè)績考評(píng)確定主要是住房獎(jiǎng)金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼，有些福利是公司贈(zèng)送給員工的，但有時(shí)是員工不感興趣的?短期鼓勵(lì)固定收入中期鼓勵(lì)長期鼓勵(lì)暫缺7導(dǎo)致公司出現(xiàn)人才缺乏和素質(zhì)偏低的局面，不利于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和跨區(qū)域開展公司最缺乏哪種人才?高級(jí)管理者市場開發(fā)人才管理人才

6、銷售人才物業(yè)管理人才客戶管理人才信息管理人才工程管理人才其他人才數(shù)據(jù)來源：置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷有效樣本28份、內(nèi)部訪談、分析調(diào)查結(jié)果顯示，公司目前最為缺乏的是高級(jí)管理者、市場開發(fā)人才和工程操盤手8目錄置業(yè)目前鼓勵(lì)機(jī)制的主要問題置業(yè)中高層鼓勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期鼓勵(lì)工具介紹置業(yè)長期鼓勵(lì)方案鼓勵(lì)體系長期鼓勵(lì)方案9房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn)，主要是更多考慮與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務(wù)間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征置業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)要有所考慮中高層管理者普通員工收入收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績10不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同，置業(yè)未來要

7、朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過渡，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司專業(yè)工程型公司薪酬結(jié)構(gòu)高根本工資低獎(jiǎng)金高福利中等根本工資直線型獎(jiǎng)金中等福利低根本工資加速型獎(jiǎng)金低福利原因戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡戰(zhàn)略導(dǎo)向：單一業(yè)務(wù)長期開展戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個(gè)工程中盈利特點(diǎn)薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿意度高靈活性較差鼓勵(lì)力度不強(qiáng)穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿意度較高靈活性較強(qiáng)鼓勵(lì)力度一般薪酬鼓勵(lì)性強(qiáng)靈活性強(qiáng)員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性未來目前11建議在未來的薪酬鼓勵(lì)設(shè)計(jì)中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大局部，各組成局部由不同的評(píng)價(jià)依據(jù)來評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)依據(jù)不要交叉，要盡量清晰崗位工資績效工資福利員工年收入：崗位因素：績效因素：

8、其他中長期鼓勵(lì)崗位因素：績效因素：固定局部浮動(dòng)局部與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素職務(wù)重要性因素等績效條件因素KPI指標(biāo)完成情況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對(duì)績效的影響度而定12建議未來的置業(yè)鼓勵(lì)結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績效工資方面的改革并引入新的長期鼓勵(lì)手段，主要關(guān)注其長期鼓勵(lì)體系的設(shè)計(jì)隱性收入績效工資KPI考評(píng)手段清晰化主要是住房獎(jiǎng)金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼?短期鼓勵(lì)中期鼓勵(lì)長期鼓勵(lì)暫缺浮動(dòng)局部由于績效工資的考評(píng)方法有其他的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，只進(jìn)行關(guān)于長期鼓勵(lì)方面的設(shè)計(jì)13長期鼓勵(lì)是市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇,長期鼓勵(lì)機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實(shí)力，

9、從而提升公司業(yè)績調(diào)動(dòng)經(jīng)營者積極性減少經(jīng)營者短期行為決策民主化降低監(jiān)督本錢增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信心吸引高素質(zhì)人才注重提高公司未來價(jià)值經(jīng)營者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機(jī)制，減少“內(nèi)部人控制建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，汲取外部資源優(yōu)化資源配置提高競爭實(shí)力提升業(yè)績與吸引力股權(quán)鼓勵(lì)14目錄置業(yè)目前鼓勵(lì)機(jī)制的主要問題置業(yè)中高層鼓勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期鼓勵(lì)工具介紹置業(yè)長期鼓勵(lì)方案鼓勵(lì)體系長期鼓勵(lì)方案15從中高層的長期鼓勵(lì)來看，長期鼓勵(lì)主要有三種類型 利潤分享方案可能是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤中提取一小局部放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的根本薪資

10、進(jìn)行分配。利潤分享方案通常一年實(shí)施一次。在實(shí)際運(yùn)用中，利潤分享方案在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一方案中表達(dá)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。股票類期權(quán)類 股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購置一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長期鼓勵(lì)方案。股票期權(quán)的鼓勵(lì)作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。 這一類長期鼓勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。利潤分享類穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)它給予雇員可以以特定價(jià)格購置公司股票的權(quán)利。公司有可能

11、為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購置公司股票，公司也許會(huì)提供購置股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)方案對(duì)鼓勵(lì)長期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。16另外還有一些非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)形式，但目的都是為了穩(wěn)定和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì),這些獎(jiǎng)勵(lì)主要是短中期的彈性福利方案更多的培訓(xùn)時(shí)機(jī)提供住房、車輛、出國旅游等多種福利方式。提供培訓(xùn)、出國深造等眾多時(shí)機(jī)穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國外被稱為社保體系的第二支柱。例：許多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特別推出的“眾恒團(tuán)體年金保險(xiǎn)企業(yè)年金方案17這些長期鼓勵(lì)方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一致，有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，置

12、業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來進(jìn)行選擇股票類彈性福利方案利潤分享類更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)企業(yè)年金計(jì)劃關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績的：關(guān)注員工未來業(yè)績的：優(yōu)點(diǎn)：以現(xiàn)實(shí)業(yè)績?yōu)楣膭?lì)依據(jù)，具有疊加效應(yīng)，員工收益較穩(wěn)定缺點(diǎn)：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎(jiǎng)金和退休金，員工難以長期思考企業(yè)未來開展優(yōu)點(diǎn)：以未來業(yè)績?yōu)楣膭?lì)依據(jù)，具有長期鼓勵(lì)效應(yīng)缺點(diǎn)：但由于鼓勵(lì)是與企業(yè)未來績效緊密掛鉤的，因此員工鼓勵(lì)有一定風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn)未來兌現(xiàn)期權(quán)類18長期鼓勵(lì)常采用的模式期權(quán)類股票類股票期權(quán)股票增值權(quán)虛擬期權(quán)虛擬股票股票模式影子股票股票購置限制股票股票分紅利潤分享類收益權(quán)分配獎(jiǎng)金庫19期權(quán)類 ( Stock Option )股票期權(quán) ( Stock opt

13、ions )合格的管理人員被授予在將來按今天的固定價(jià)購置一定數(shù)量股票的權(quán)利。未來購置股票的固定價(jià)格通常是按期權(quán)授予時(shí)的市場價(jià)確定的期權(quán)可以立刻行權(quán)，也可在過一段時(shí)間后的任意時(shí)間進(jìn)行交易美式期權(quán)。虛擬期權(quán)：股票增值權(quán) SARs(Virtual stock options )股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時(shí)期，得到公司一定數(shù)量的股票的升值價(jià)值即市場價(jià)格和行權(quán)價(jià)格的差額。支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時(shí)即喪失股票增值權(quán)。20股票類股票購置方案它給予雇員可以以特定價(jià)格購置公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購置公司股票，公司也許會(huì)提供購置股票的折扣，或給予

14、相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)方案對(duì)鼓勵(lì)長期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。影子股票擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場價(jià)格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價(jià)值，支付日期是預(yù)先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公司?？冃卧怯白庸善边M(jìn)一步的變化形式。在這種情況下，是按績效目標(biāo)的完成情況獎(jiǎng)勵(lì)貨幣單元，績效單元對(duì)應(yīng)于績效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)金，而非股票。21非上市公司可應(yīng)用的長期鼓勵(lì)工具股權(quán)購置方案由公司員工主要是高級(jí)經(jīng)理人員出資或利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)購置公司的股權(quán)。根據(jù)中國?公司法?的規(guī)定，有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過50人。購置股權(quán)后，員工將更加關(guān)注公司的開展，其經(jīng)濟(jì)利益將

15、與公司的業(yè)務(wù)開展和效益緊密相連；退出機(jī)制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公司回購或上市后賣出。利潤收益分享方案公司將稅后利潤的一局部比例通常已事先確定拿出來供公司管理層和核心人員分配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種：即期的現(xiàn)金分配，與獎(jiǎng)金性質(zhì)相同；遞延支付，主要用于支付員工的退休養(yǎng)老方案。員工退休時(shí)一次性支付給員工，或分期支付給員工。虛擬股票期權(quán)方案 將公司的股權(quán)模擬成為一定數(shù)量的股票，然后根據(jù)類比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式，向方案參與人員授予“期權(quán)。方案參與人員的收益將由公司支付。22三種類型的長期鼓勵(lì)工具，對(duì)于參與人員來說能夠起到不同的鼓勵(lì)與約束作用工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制股權(quán)購買計(jì)劃參與人員需出資

16、或知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。利潤（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過與利潤分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。虛擬股票期權(quán)計(jì)劃參

17、與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機(jī)制。受益公司價(jià)值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長；公司價(jià)值下降，得不到收益；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。23三種長期鼓勵(lì)工具在適合對(duì)象、股東價(jià)值/股權(quán)攤薄/公司本錢、鼓勵(lì)/約束力度等方面的特點(diǎn)比較特點(diǎn)/工具股權(quán)購買計(jì)劃利潤分享計(jì)劃虛擬股票期權(quán)計(jì)劃適合對(duì)象*所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價(jià)值關(guān)注性高一般一般股權(quán)攤薄作用一般/高無無總成本低高/低*高/低激勵(lì)力度高高/中高/低約束力度高低低操作復(fù)雜性高簡單中* 方案可以涵蓋的人員，但每個(gè)企業(yè)一般都有其特定的鼓勵(lì)群體*由設(shè)計(jì)的力度而定

18、24目錄置業(yè)目前鼓勵(lì)機(jī)制的主要問題置業(yè)中高層鼓勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期鼓勵(lì)工具介紹置業(yè)長期鼓勵(lì)方案鼓勵(lì)體系長期鼓勵(lì)方案25置業(yè)長期鼓勵(lì)方案A、長期鼓勵(lì)的形式B、鼓勵(lì)對(duì)象與鼓勵(lì)份額確實(shí)定C、計(jì)算程序結(jié)合案例D、特殊情況的處理26指導(dǎo)思想及操作原那么針對(duì)核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，個(gè)人利益與公司長期利益相關(guān)，但同時(shí)也要兼顧利益的及時(shí)兌現(xiàn)操作簡便,并與其他鼓勵(lì)方案共同組成完整的鼓勵(lì)體系27由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性，不建議目前置業(yè)采用股權(quán)和期權(quán)的長期鼓勵(lì)方式，應(yīng)采取操作簡單、鼓勵(lì)性較強(qiáng)的利潤分享類鼓勵(lì)方式工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制股權(quán)購買計(jì)劃參與人員需出資或知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不

19、但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來眾多不確定性可能要經(jīng)歷長期的投資階段置業(yè)的收益受集團(tuán)制約變得更大不適宜采用股權(quán)或期權(quán)型虛擬股票期權(quán)計(jì)劃參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機(jī)制。受益公司價(jià)值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長；公司價(jià)值下降，得不到收益；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到虛

20、擬期權(quán)的授予和生效。利潤（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過與利潤分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。與項(xiàng)目收益直接掛鉤充分考慮房地產(chǎn)項(xiàng)目的長周期適宜采用利潤分享類28置業(yè)建議引入未來收益權(quán)分配的方法來建立中高層長期鼓勵(lì)體系，收益權(quán)分配是指工程終結(jié)后對(duì)工程總收益進(jìn)行按比例分配，并在工程期間進(jìn)行收益預(yù)分配，這是長期鼓勵(lì)與短期鼓勵(lì)的有效結(jié)合方式例：某三年期房地產(chǎn)工程預(yù)分配預(yù)分配總決算從產(chǎn)生銷售當(dāng)年開始計(jì)算預(yù)分配金額第一年年

21、底進(jìn)行第一次預(yù)分配第二年年底進(jìn)行第二次預(yù)分配工程如果按照預(yù)期結(jié)束，那么進(jìn)行總結(jié)算與分配工程開始29收益確實(shí)認(rèn)按照該工程的預(yù)算而定，收益的分配年限按照該工程的執(zhí)行年限而定，建議將一個(gè)地塊按照一個(gè)工程來進(jìn)行預(yù)算，而不以單個(gè)開發(fā)期作為單個(gè)工程處理一期開發(fā)二期開發(fā)整個(gè)地塊三期開發(fā)3年2年2年預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配總決算例如一個(gè)7年的長開發(fā)期工程：30每個(gè)工程在預(yù)算初期，應(yīng)對(duì)工程的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估工程的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn)預(yù)算時(shí)要考慮集團(tuán)投入的其他本錢(為獲得廉價(jià)土地而投入的政府工程預(yù)算時(shí)要考慮工程開發(fā)的難度預(yù)算要及時(shí)調(diào)整，收益預(yù)分配也要及時(shí)調(diào)整31在第一次工程預(yù)算后，可以做好相應(yīng)的收益分配

22、方案50用于工程總結(jié)算預(yù)計(jì)用于分配的毛利局部 100用于第二年預(yù)分配的比例30用于第一年預(yù)分配的比例20工程主要決策者工程組職能部門例：3年期廊坊本地工程工程主要決策者工程組職能部門項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門注：每年預(yù)分配的比例由企業(yè)自定32超過預(yù)期收益的局部按比例進(jìn)入獎(jiǎng)金庫而不進(jìn)行當(dāng)期分配實(shí)際工程總收益超過約定的局部約定的預(yù)期收益按規(guī)定的比例獎(jiǎng)金庫33收益權(quán)分配要考慮三種情況廊坊本地開發(fā)工程異地開發(fā)工程開發(fā)區(qū)開發(fā)工程34廊坊本地工程需考慮置業(yè)總部和工程部的收益權(quán)總部職能部門可分享的收益工程部可分享的收益公司可設(shè)定一個(gè)比例，這個(gè)比例可以根據(jù)工程實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié)置業(yè)集團(tuán)高層決策者xy1-x-y

23、工程收益可分配局部35異地開發(fā)是以工程部為主體的收益權(quán)，但參與工程主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與分配工程公司可分享的收益置業(yè)集團(tuán)高層決策者工程收益可分配局部36開發(fā)區(qū)建設(shè)和具有核心資源的地產(chǎn)開發(fā)不宜采用收益權(quán)的方式，本報(bào)告暫不討論工程的收益與努力相關(guān)性小工程中的不確定因素多周期長建議不采用收益權(quán)的方式37置業(yè)長期鼓勵(lì)方案A、長期鼓勵(lì)的形式B、鼓勵(lì)對(duì)象與鼓勵(lì)份額確實(shí)定C、計(jì)算程序結(jié)合案例D、特殊情況的處理38鼓勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定鼓勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定公司高層領(lǐng)導(dǎo)副總以上職務(wù)、重要中層領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)骨干由董事會(huì)認(rèn)定的重要人員、對(duì)工程做出重大奉獻(xiàn)的員工必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度39該評(píng)分僅提

24、出建議，置業(yè)可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整，分?jǐn)?shù)可以設(shè)定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分職務(wù)評(píng)分可以根據(jù)以下原那么進(jìn)行規(guī)定：5分：對(duì)置業(yè)開展具有決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)置業(yè)開展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)某工程具有重大決策權(quán)的工程經(jīng)理2分：中層負(fù)責(zé)人 核心技術(shù)骨干 對(duì)該工程具有重大影響的員工1分：其他參加長期鼓勵(lì)的人員對(duì)鼓勵(lì)對(duì)象的職務(wù)進(jìn)行評(píng)分，是設(shè)立鼓勵(lì)份額的重要依據(jù)40個(gè)人得分計(jì)算公式 M-鼓勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分 Z-鼓勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分 D-鼓勵(lì)對(duì)象在該工程中的參與天數(shù)高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該工程在該周期內(nèi)的天數(shù)，中途參加的管理人員也要按時(shí)間計(jì)算 獎(jiǎng)金份額計(jì)算公式 S-鼓勵(lì)對(duì)象占總體的鼓勵(lì)份

25、額 M-鼓勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分 獎(jiǎng)金份額與職務(wù)、在該工程的參與時(shí)間有關(guān)M=ZDS=M/M個(gè)人得分一經(jīng)確定后，那么可加總形成當(dāng)期分塊鼓勵(lì)總分。個(gè)人得分占總分的比例就是個(gè)人所占當(dāng)期分塊鼓勵(lì)獎(jiǎng)金總額的比例41長期鼓勵(lì)獎(jiǎng)金的計(jì)算公式該年該員工實(shí)得金額為：該分塊總金額該員工實(shí)得分塊份額例如：職能部門總分配金額某某在職能部門分塊中所占份額42置業(yè)長期鼓勵(lì)方案A、長期鼓勵(lì)的形式B、鼓勵(lì)對(duì)象與鼓勵(lì)份額確實(shí)定C、計(jì)算程序結(jié)合案例D、特殊情況的處理43計(jì)算程序結(jié)合案例 計(jì)算工程收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 包含如下計(jì)算公式與系數(shù)，可分配收益公式、可分配系數(shù) 決定是否采用獎(jiǎng)金庫儲(chǔ)藏策略 按照不同的分配塊進(jìn)行切分

26、高層、工程組、管理人員 鼓勵(lì)對(duì)象確實(shí)定 按照個(gè)人得分計(jì)算當(dāng)年預(yù)發(fā)放個(gè)人所獲金額 工程總結(jié)算44 計(jì)算工程收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額例如：一個(gè)總投資2億的本地工程;包含集團(tuán)承諾為政府投入的其他工程資金計(jì)算該房地產(chǎn)工程的工程收益率為30，計(jì)6000萬毛利工程周期為3年，從2004年6月至2007年6月公司擬將6000萬工程毛利的2用于長期鼓勵(lì)，那么共有可分配金額300萬可分配收益公式：可分配金額工程毛利可分配系數(shù)可分配系數(shù)：f545 計(jì)算工程收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額100可分配金額300萬50用于工程總結(jié)算150萬用于第一年預(yù)分配的比例3001030萬2004.62004

27、.122005.122006.122007.6用于第一年預(yù)分配的比例3002060萬用于第一年預(yù)分配的比例3002060萬本工程跨越4個(gè)年度，共分4期發(fā)放46 決定是否采用獎(jiǎng)金庫儲(chǔ)藏策略如果預(yù)測本工程收益非常好，可以決定是否將一局部收益放入獎(jiǎng)金庫，而不發(fā)放本工程決定預(yù)留60萬進(jìn)入獎(jiǎng)金庫100可分配金額300萬60240萬50用于工程總結(jié)算120萬用于第一年預(yù)分配的比例2401024萬2004.62004.122005.122006.122007.6用于第一年預(yù)分配的比例2402048萬用于第一年預(yù)分配的比例2402048萬47 按照不同的分配塊進(jìn)行切分高層、工程組、管理人員總部職能部門可分享的收益工程部可分享的收益置業(yè)集團(tuán)高層決策者204.8萬409.6萬40 9.6萬第一年工程收益可預(yù)分配局部10024萬注：X、y參數(shù)由集團(tuán)根據(jù)工程實(shí)際情況試算后決定，此僅為舉例總部職能部門由于可以參與所有本地工程的分配，因此分配比例建議較少，但最終比例需要試算才能定奪置業(yè)集團(tuán)高層決策者也可以參與所有本地工程的分配，但由于高層決策者是主要的風(fēng)險(xiǎn)控制者，因此分配比例應(yīng)該較多，最終比例也需要試算48 鼓勵(lì)對(duì)象確實(shí)定總部職能部門主要人員工程部人員置業(yè)集團(tuán)高層決策者公司高層領(lǐng)導(dǎo)副總以上職務(wù)必須是