KPI與績(jī)效考核-企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

1、. 25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座：.；企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的KPI與績(jī)效考核 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的KPI-KeyProcessIndication是經(jīng)過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目的的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量目的。建立明確的真實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 一、KPI體系的建立 首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是

2、企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值的規(guī)范。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的定為企業(yè)級(jí)KPI。 然后，各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)展分解，確定相關(guān)的要素目的，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)技術(shù)、組織、人，確定實(shí)現(xiàn)目的的任務(wù)流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)目的體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一同將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績(jī)衡量目的，這些業(yè)績(jī)衡量目的就是員工考核的要素和根據(jù)。同時(shí)這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)任務(wù)過程本身，就是一致全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目的努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者

3、的績(jī)效管理任務(wù)起到很大的促進(jìn)作用。 制定KPI時(shí)，以下幾個(gè)問題必需思索： 1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？ 2、能否可衡量？ 3、用于衡量誰(shuí)，它能否對(duì)此KPI有控制造用？ 4、所選的KPI能否有重合？ 建立KPI目的的要點(diǎn)在于流程性、方案性和系統(tǒng)性，目的必需是可以丈量的，要按照定性和定量相結(jié)合原那么，使目的之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。 二、KPI的抽取與分解例如： 初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級(jí)KPI和部門KPI內(nèi)容如以下圖示： 例：人員配備KPI分解 三、KPI與績(jī)效管理 績(jī)效管理是管理雙方就目的及如何實(shí)現(xiàn)目的達(dá)成共識(shí)的過程，以及加強(qiáng)員工勝利地到達(dá)目的的管理方法。管理者給下屬訂

4、立任務(wù)目的的根據(jù)部門的KPI，部門的KPI上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI企業(yè)級(jí)KPI。只需這樣，才干保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個(gè)職位只承當(dāng)部門的某個(gè)KPI，由于越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對(duì)部門KPI有所奉獻(xiàn)。 每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目的及進(jìn)展績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)思索職位的任職者能否能控制該目的的結(jié)果，假設(shè)任職者不能控制，那么該項(xiàng)目的就不能做為任職者的業(yè)績(jī)衡量目的/規(guī)范。譬如說，跨部門的目的就不是基層員工所考核的目的，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的目的。運(yùn)用KPI的最終目的是企業(yè)組織構(gòu)造集成化，

5、是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不用要的機(jī)構(gòu)、不用要的流程以及不用要的系統(tǒng)。嚴(yán)厲說來，沒有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全一樣的，但一樣性質(zhì)的不同職位可以利用一樣的KPI或衡量目的。一樣職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用一樣的目的，但因其才干和素質(zhì)程度不同，可以制定不同程度的目的。 四、KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)分析 績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開展任務(wù)和改良任務(wù)，他的任務(wù)的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門的要求是什么，說究竟，也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配任務(wù)與制定目的。 績(jī)效

6、考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改良，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改良的考核是遵照PDCA循環(huán)方式的，它的重點(diǎn)是問題的處理及方法的改良，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改良。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供根據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反響員工的任務(wù)表現(xiàn)，而且可以充分表達(dá)主管的管理藝術(shù)。由于主管的目的和員工的目的是一致的，且員工的成果也是主管的成果，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在任務(wù)過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與協(xié)助 下屬，不斷記錄員工的任務(wù)數(shù)據(jù)或現(xiàn)實(shí)根據(jù)，這比考核本身更重要。 我們從KPI中假設(shè)能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所

7、在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，由于它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)厲把握同一尺度，這對(duì)于行政效力人員、一線消費(fèi)人員比較好操作。由于這種職位的價(jià)值發(fā)明周期比較短，很快就可以表達(dá)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，規(guī)范也比較明確，任務(wù)的反復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值發(fā)明周期較長(zhǎng)的職位來說，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。 有一種方法可以將二者一致同來，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績(jī)效的繼續(xù)改良，而在需進(jìn)展價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門制定全企業(yè)一致的評(píng)價(jià)規(guī)范尺度。這樣，一方面，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平；另一方面，員工的績(jī)效改良

8、也已到達(dá)較高程度，員工可以憑仗本人的出色的任務(wù)表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改良情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是根底性根據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及現(xiàn)實(shí)根據(jù)。 五、經(jīng)過績(jī)效面談，建立考評(píng)同伴關(guān)系 KPI強(qiáng)調(diào)用任務(wù)結(jié)果來證明任務(wù)才干，經(jīng)過被考評(píng)者在自然形狀下穩(wěn)定的任務(wù)表現(xiàn)證明其實(shí)踐才干，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定才干的目的，本質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的任務(wù)表現(xiàn)，能到達(dá)預(yù)定的任務(wù)目的。能到達(dá)目的的才干才是真實(shí)有效的，才是對(duì)企業(yè)有價(jià)值的。假設(shè)用一次考試或一次測(cè)試來評(píng)價(jià)才干，這就偏離了目的，使員工破費(fèi)大量時(shí)間和精神去研討應(yīng)付考評(píng)或測(cè)試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高才

9、干和改良績(jī)效，KPI規(guī)范的考評(píng)那么采用取證的方式，從詳細(xì)的任務(wù)結(jié)果中搜集員工到達(dá)業(yè)績(jī)規(guī)范的證據(jù)，或者找出與業(yè)績(jī)規(guī)范的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的方法。 在以往的考核過程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語(yǔ)及批判的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛遭到一定程度的損傷，被考評(píng)者并未由于有了考評(píng)而不斷提高。其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒有明確。考評(píng)者當(dāng)作監(jiān)視者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開場(chǎng)就處于不平等位置，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。KPI考評(píng)方法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)同伴關(guān)系，大家共同窗習(xí)

10、，共同提高，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高才干，到達(dá)業(yè)績(jī)規(guī)范要求。 這種同伴關(guān)系首先表如今制定考評(píng)方案方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)方案必需是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。經(jīng)過討論業(yè)績(jī)規(guī)范的內(nèi)涵，使雙方有了一致的一樣的了解，便于被考評(píng)者建立明確目的，可以按照規(guī)范要求去開展本人的本職任務(wù)，也便于日后對(duì)照規(guī)范作相應(yīng)的斷定。獲得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連獲得證據(jù)之后，將履行什么樣的斷定程序和方法，都是事先溝通商定的。這種經(jīng)過績(jī)效面談制定考評(píng)方案的全過程，充分表達(dá)了考核雙方互置信任、團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。在考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)察看后，及時(shí)總結(jié)，通知察看結(jié)果，包括做得

11、好的方面及缺乏之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)終了之后，考評(píng)者還要將一切的相關(guān)信息經(jīng)過適宜的方式及時(shí)反響給被考評(píng)者。反響方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂于接受和真正受害。 這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對(duì)人性的假設(shè)，以為人都是自尊的，有成就感的，情愿與人協(xié)作的，所以在指出他人做事或做人的缺乏時(shí)，要先表?yè)P(yáng)，贊揚(yáng)他人的閃光點(diǎn)，使他人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該留意和改良的地方，并協(xié)助 其制定改良方案；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來終了說話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無論能否經(jīng)過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成果一定，要么是改良方案，兩者都是很珍貴的。 在整個(gè)考評(píng)過程中，考評(píng)者嚴(yán)厲把握規(guī)范，并盡能夠協(xié)助 被考評(píng)者朝著業(yè)績(jī)規(guī)范的要求努力，經(jīng)過察看、取證，使被考評(píng)者知道本人在做什么，是怎樣做的，與規(guī)范的差距有多少，怎樣樣改良才干盡快達(dá)標(biāo)等等?？荚u(píng)雙方之間就象同伴一樣，互幫互助，共同窗習(xí)和提高，這才是考評(píng)