M（中國）的年度營銷預(yù)算管理

1、.：.；案例部分：M中國的年度營銷預(yù)算管理盛曉東、趙瓊M集團是一家著名的國際耐用消費品制造與銷售商，在每年年末均會制定詳細的年度運營方針與營銷任務(wù)方案以指點其產(chǎn)品在中國營銷任務(wù)的開展，其中，預(yù)算管理作為一種重要的前饋性控制手段，是年度營銷方案的重要組成部分。下面，我們就該公司在這方面的一些詳細做法詳細解釋。一背景資料M集團在華有數(shù)十家獨立核算的公司從事科研、消費，按照M集團的規(guī)定，這些制造性企業(yè)在圖1中用A、B、C、D代表的一切商品均一致經(jīng)過M中國公司銷售從營銷預(yù)算的角度，本文重點引見M中國的詳細做法，其產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系可以簡單表示如下。制造公司A制造公司C制造公司B制造公司DM中國公司M中國區(qū)域性

2、分公司分銷商消費者圖1：M集團簡單的產(chǎn)業(yè)鏈流通部分為了便于核算與管理，按照M集團的要求，M中國在進貨價根底上一致加成X%對外銷售。按照M集團的整體戰(zhàn)略部署，M中國作為一個本錢中心開展任務(wù)，這也決議了X%的毛利率將是M中國開展業(yè)務(wù)所需求的必要資金。二M中國預(yù)算管理的根本原那么從每年的9月份開場，M集團就開場制定次年的營銷方案，并進展了嚴厲的內(nèi)部分工：首先由制造企業(yè)提出產(chǎn)品構(gòu)思，之后與M中國協(xié)商營銷方面的任務(wù)，最后由M中國一致設(shè)計年度營銷方案、編制年度營銷預(yù)算管理。這些任務(wù)通常需求反復(fù)研討，在次年1月份完成，共繼續(xù)約4個月的時間。由于M中國肩負著M集團整體產(chǎn)品數(shù)十億元的銷售義務(wù)，營銷預(yù)算管理是其日

3、常重要任務(wù)之一。M中國經(jīng)過一套嚴厲、系統(tǒng)的營銷預(yù)算管理來支持營銷任務(wù)的開展，這些任務(wù)的開展除了貫徹了預(yù)算管理的普通性原那么如可量化、同本錢控制聯(lián)絡(luò)起來、要有彈性之外，下面這點是至關(guān)重要的。M中國以為，費用的投入是為了實現(xiàn)未來某段時期內(nèi)的銷售目的，是對未來收益的預(yù)支，因此，預(yù)算管理要從運營的角度出發(fā)，按費用收、支兩條線進展，防止費用運用的無序化。作為一個運營多元化產(chǎn)品的公司，中國既有公司一致的整體預(yù)算管理，也有微觀的產(chǎn)品預(yù)算管理，兩者是相輔相成的，下面我們就分別予以引見。三M中國的整體預(yù)算管理本著以上的原那么，M中國的預(yù)算編制任務(wù)是這樣進展的：首先確定營銷目的與年度營銷方案，分析達成目的的要素所

4、在；營銷目的與方案直接決議了預(yù)算，因此，編制預(yù)算的第一步就是首先明確在未來的一年中營銷方面有哪些任務(wù)需求進展，以及如何做。在第1步的根底上，確定費用工程，并分析歷史數(shù)據(jù)，得出相關(guān)的關(guān)鍵控制比率；通常，營銷費用中比例較高的費用包括了消費者促銷費用、廣告費用、渠道費用含返利、物流費用、店面展現(xiàn)助成、員工工資等，這些費用可以經(jīng)過查閱歷史數(shù)據(jù)并加以分析以確定每類費用工程占銷售額的比例。這些比例應(yīng)根據(jù)未來一年的營銷戰(zhàn)略行動相應(yīng)進展修正。由于M中國被定義為本錢中心，因此，可以以為，營銷費用總額不應(yīng)該超越其X%的加成部分。用次年的銷售方案乘以第2步得出的關(guān)鍵控制比率，得到次年的相關(guān)費用預(yù)算，分析費用預(yù)算分配

5、的合理性；將費用預(yù)算按收、支兩條主線進展劃分，并據(jù)此進展管理。如表1所示，M中國運用了作為預(yù)算管理的一個重要工具。該表分為銷售目的、費用收入、費用支出以及費用余額幾個部分，闡明在預(yù)期的時間內(nèi)，達成的銷售目的中有多少費用是可以計提出來運用的。需求闡明的是，由于M中國擔任M集團全線商品的銷售任務(wù)，其費用來源于兩部分：制造公司援助與M中國的本身積累即X%的加成部分，因此，表1的費用“收入部分表達了兩個不同的來源。表1的設(shè)計也表達了前面提到的一個重要原那么，即強調(diào)費用的作用是為了“獲得產(chǎn)出，是未來利潤的“提早投入與預(yù)支，該表可以明晰表達出根據(jù)實踐銷售額產(chǎn)生的費用計提、運用、贏余情況，可以協(xié)助 費用運用

6、者樹立利益運營的觀念。表1：費用收支管理表*產(chǎn)品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計目的銷售額實踐銷售額收入來源1促銷費1%廣告費1.5%來源2支出促銷費廣告費。余額上面的四步是M中國進展整體營銷預(yù)算編制與管理的一些根本思緒，在實踐任務(wù)中，M中國有一些更為細致的思索以確保預(yù)算管理任務(wù)的順利進展。例如，費用運用時需求填寫一致的，該表與的費用科目同會計科目是一致的，這為記帳、統(tǒng)計以及相關(guān)分析任務(wù)的開展提供了便利性。四M中國的微觀產(chǎn)品預(yù)算管理M中國采用了產(chǎn)品經(jīng)理制管理不同的產(chǎn)品線。除了前面提到的整體預(yù)算編制思緒，產(chǎn)品預(yù)算的編制略有不同，需求產(chǎn)品經(jīng)理運用價錢體系管理來平衡渠道構(gòu)造

7、、利潤分配、整體預(yù)算與產(chǎn)品別預(yù)算的關(guān)系。詳細做法如下：分析產(chǎn)品目前所處的生命周期階段，以及在該階段內(nèi)目的銷售量、銷售價錢與毛利率；利用銷售價錢平衡渠道的級數(shù)、各級渠道的毛利率利潤分配；分析該銷售價錢中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的費用工程這些費用是可以作為銷售達成后計提出來的“費用收入部分，也是產(chǎn)品的單價中包含的費用；分析產(chǎn)品的目的銷售量，得出達成銷售量后可以計提的各類費用預(yù)算總額；將該產(chǎn)品的各類費用預(yù)算總額同其他產(chǎn)品的費用預(yù)算總額相加，得到營銷部門的整體預(yù)算；假設(shè)整體預(yù)算要求控制在一定程度，還需求反推至單項產(chǎn)品并計算哪些費用工程比例需求緊縮、哪些費用工程需求取消；這樣，經(jīng)過正推、反推就可

8、以得出一個控制在合理目的之內(nèi)的費用預(yù)算了。 為了便于讀者了解，我們在下面提供了一個詳細的產(chǎn)品別預(yù)算編制的案例。 五某產(chǎn)品別預(yù)算案例經(jīng)過研討，M中國以為某項經(jīng)過改良的產(chǎn)品在大陸具有一定的競爭力，依托目前的直營渠道，估計在未來兩年的時間內(nèi)可以銷售30萬臺。因此，在與制造公司反復(fù)磋商后，該產(chǎn)品順利開發(fā)出來并預(yù)備投放市場。思索到產(chǎn)品生命周期、市場競爭、原資料價錢變卦、渠道層級等要素之后，M中國與制造公司共同制定了下面的價錢管理體系。制造商在該產(chǎn)量內(nèi)對M中國的供貨價10價錢本錢產(chǎn)量萬臺201-10萬臺10萬-20萬臺20-30萬臺制造商供貨價293247202M中國加成率15%15%15%M中國對外供貨

9、價337284232零售商加成率7%7%7%零售終端價錢360303248為了促進該產(chǎn)品的銷售，M中國設(shè)計了一系列的推行活動，包括廣告投放、零售終端展現(xiàn)支持工具、消費者促銷活動、上市初期渠道進貨獎勵、銷售競賽、年度返利等，這些活動將在兩年內(nèi)陸續(xù)開展以支持產(chǎn)品銷售直至退市。另外，按M中國的規(guī)定，該產(chǎn)品也需求負擔一些攤銷費用以及倉儲、配送等物流費用，以上費用均要按照公司一致規(guī)定的比例計提如下表所示。這意味著，中國每銷售一臺產(chǎn)品，就有的費用分配在不同的費用工程中。這樣，中國的產(chǎn)品經(jīng)理按相關(guān)費用計提比例進展了測算并與原定的營銷方案所需求的費用進展對比，發(fā)現(xiàn)原來的方案比中國的加成多萬，經(jīng)協(xié)商，制造公司贊

10、同負擔該筆費用并在產(chǎn)品上市初期就一次性撥付給中國。工程攤銷費用物流費用廣告費年度返利上市初期獎勵終端展現(xiàn)工具消費者促銷活動在庫補償銷售競賽內(nèi)部銷售獎勵合計預(yù)算金額80萬465萬65萬40萬95萬215萬80萬75萬30萬1345萬M中國計提比例3%2%0.5%1%2%0.%0.5%0.%15%中國可計提費用256萬萬萬萬萬萬萬萬萬萬1280萬*費用缺口-256萬萬124萬94萬萬10萬44萬12萬32萬13萬萬闡明：* 1280萬=337+284+232*10萬*15%=1280萬為計算方便，已四舍五入這樣，在費用收支管理表中，產(chǎn)品經(jīng)理在萬到帳之后，將萬記入“收入中，來源部分填寫制造公司的名字

11、。同時，產(chǎn)品經(jīng)理將費用工程分別填寫在費用的“收入與“支出欄，并按照實踐銷售額計提固定比例的費用收入，按費用的實踐發(fā)生額填寫費用支出部分。根據(jù)實踐收入、支出情況可以計算出費用收支管理表中的“余額部分，假設(shè)余額數(shù)字為負數(shù)，闡明按實踐銷售額計提的費用缺乏以彌補費用開支，假設(shè)該數(shù)字為正，闡明中國的加成部分有節(jié)余。當然，這要從年度總體情況去分析。闡明：為了便于了解與計算，本案例適當做了些調(diào)整，如加成率在不同的消費階段都定在、渠道構(gòu)造較為簡單等。在現(xiàn)實任務(wù)中，營銷費用預(yù)算管理是一項技術(shù)性強、耗時且需求多方配合的任務(wù)，限于篇幅，本文只能給予必要的引見。評析部分：如何讓營銷預(yù)算真正發(fā)揚作用盛曉東、趙瓊歲末年初

12、，又到了企業(yè)總結(jié)本年度任務(wù)、制定次年營銷方案的時候了，我置信多數(shù)企業(yè)在年度營銷方案方面曾經(jīng)做了較為細致的任務(wù)，但是在預(yù)算管理方面的任務(wù)相對比較薄弱這里的薄弱指的是預(yù)算管理機制并沒有真正發(fā)揚出它的作用，所以，在咨詢中我們經(jīng)?？梢钥吹酱罅康馁M用被浪費、資源運用的無序化、銷售的虛偽昌盛，這就帶來了一個問題：如何真正讓預(yù)算發(fā)揚作用。對營銷預(yù)算管理，企業(yè)中存在著兩種截然不同的觀念與做法：一方面，外資企業(yè)，尤其是企業(yè)，制定了嚴密、甚至于苛刻的任務(wù)方案與預(yù)算管理方案要指點營銷任務(wù)的開展，對市場精耕細作，在這些企業(yè)中，年度營銷方案與營銷預(yù)算管理曾經(jīng)成為市場部最重要的任務(wù)之一；另一方面，不少國內(nèi)企業(yè)，包括了知名

13、的大型企業(yè)，仍無法脫離粗放式管理，缺乏對未來市場的合理規(guī)劃，制定的年度營銷方案與預(yù)算，僅僅是一堆數(shù)字的堆積，何談對任務(wù)的指點作用。分析緣由我們以為，營銷預(yù)算沒有發(fā)揚作用的緣由主要集中在以下幾個方面：企業(yè)中高層管理人員的注重程度與參與程度。某國際咨詢公司的調(diào)查資料顯示，在美國，的公司要求管理人員參與預(yù)算編制，在日本，這一比例也高達。而在中國，多數(shù)企業(yè)的中高層管理者普遍存在著注重程度缺乏、幾乎沒有參與的現(xiàn)實問題。在制定預(yù)算的過程中，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，呵斥各部門對制定的預(yù)算存在了解上的偏向。例如，市場部、銷售部各自為政，甚至在不少企業(yè)存在著做預(yù)算的人不了解市場、了解市場的人沒有權(quán)限參與方案與預(yù)算編制

14、任務(wù)，或者無法將信息、規(guī)范共享，這樣出來的預(yù)算缺乏本質(zhì)性的內(nèi)容或容易構(gòu)成了解的歧義。缺乏系統(tǒng)思索，僅僅將預(yù)算編制造為一種事務(wù)性任務(wù)對待。為了應(yīng)付差事而做預(yù)算、預(yù)算缺乏對方案的支持也是企業(yè)中普遍存在的問題。反觀預(yù)算管理任務(wù)做得扎實的外資公司，總有一些共性要素存在，這也是為什么這些公司可以真正發(fā)揚預(yù)算管理作用的緣由所在。首先，將營銷預(yù)算編制與管理同公司營銷戰(zhàn)略與營銷方案相聯(lián)絡(luò)，強調(diào)規(guī)劃思緒的系統(tǒng)性。本例中，預(yù)算編制的第一步就是首先明確營銷目的與營銷方案。細化戰(zhàn)略規(guī)劃與年度營銷方案的各項內(nèi)容并將其量化，之后再從預(yù)算的角度思索資源的分配能否合理，是整體任務(wù)的一個根本思緒。這種做法的另一個益處就是容易獲得企業(yè)高級管理人員的支持與