KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

1、.：.；KPI關(guān)鍵業(yè)績目的 企業(yè)績效評價經(jīng)常遇到一個很實踐的問題就是，很難確定客觀、量化的績效目的。其實，對一切的績效目的進展量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。經(jīng)過行為性的目的體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。KPI作為一個商務(wù)流程,在企業(yè)的開展過程中,首先要去設(shè)定與企業(yè)相關(guān)的規(guī)范值,定出一系列的對企業(yè)開展、運營有提示、警告和監(jiān)控作用的規(guī)范衡量目的,然后把實踐消費過程中產(chǎn)生的相關(guān)目的實踐值與預(yù)先設(shè)定的規(guī)范值進展比較和評價,并在其中分析其緣由,找出處理的方法和途徑,從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化,以使未來的實踐績效目的值可以到達(dá)令決策者稱心的程度?？冃康氖前l(fā)明價值的根底,戰(zhàn)略實施的脊柱。存在于

2、企業(yè)的各個角落,財務(wù)方面的資金周轉(zhuǎn)周期、持股價值,銷售方面的客戶稱心度、退貨率、銷售訂單周期,包括其它許多方面,都會有相關(guān)的績效目的來衡量企業(yè)的運作情況。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量目的。建立KPI目的的要點在于流程性、方案性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的，并找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。然后再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績目的，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需求根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進展分解，確定相關(guān)的要素目的，分析績效驅(qū)動因數(shù)技術(shù)、組織、人，確定實現(xiàn)目的的任務(wù)流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價目的體系。K

3、PI-從戰(zhàn)略管理工具到績效考核目的的制定思捷達(dá)顧問：程險峰2003/1KPI作為戰(zhàn)略管理的工具在企業(yè)中得到卓有效果的運用，但如何將公司級KPI、部門級KPI分解落實到最基層的職位，對不少企業(yè)而言，尚是一個難題。許多企業(yè)在定義績效目的僅僅停留在考核德、能、勤、績,或一些籠統(tǒng)的概念上,如任務(wù)落實、內(nèi)部管理、團隊精神、任務(wù)創(chuàng)新。由于目的不能很好的與KPI指向堅持一致，很難支撐企業(yè)目的的達(dá)成，也無法到達(dá)績效管理的目的-不斷提高績效。 KPI目的的分解就要保證員任務(wù)去做重要的事、做最該做的事。一位管理學(xué)巨匠曾經(jīng)指出：他不能度量它，就不能管理它。 KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵績效目的。其目的是建立一

4、種機制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷加強企業(yè)的中心競爭力和繼續(xù)地獲得高效益。 如何將KPI分解落實到職位呢？普通根據(jù)以下圖： 因此，職位績效考核目的有以下來源： 1、來源于職位應(yīng)付責(zé)任 2、來源于部門總目的，表達(dá)出該職位對總目的的奉獻(xiàn)。 3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目的，表達(dá)出該職位對流程終點的支持在將KPI目的分解到職位上，還應(yīng)留意以下方面 1、 目的的重要性 2、 目的的可操作性 3、 目的的敏感性 4、 目的的職位可控性 此外，績效目的不僅要考核結(jié)果(產(chǎn)出)，也考核流程(過程)，不僅考核收益增長，也考核潛力增長，從而保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。關(guān)鍵業(yè)績目的KPIKPIKey Per

5、formance Indication即關(guān)鍵業(yè)績目的，是經(jīng)過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進展設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運作的遠(yuǎn)景目的的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的根底。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中遭到普遍注重的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量目的，使業(yè)績考評建立在量化的根底之上。建立明確的真實可行的KPI目的體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 KPI法符合一個重要的管理原理-二八原?quot;。在一個企業(yè)的價值發(fā)明過程中，在在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員發(fā)明企業(yè)80%的

6、價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的任務(wù)義務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進展分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。一、 建立關(guān)鍵業(yè)績目的體系遵照的原那么1、 目的導(dǎo)向。即KPI必需根據(jù)企業(yè)目的、部門目的、職務(wù)目的等來進展確定。2、 注重任務(wù)質(zhì)量。因任務(wù)質(zhì)量是企業(yè)競爭力的中心，但又難以衡量，因此，對任務(wù)質(zhì)量建立目的進展控制特別重要。3、 可操作性。關(guān)鍵業(yè)績目的必需從技術(shù)上保證目的的可操作性，對每一目的都必需給予明確的定義，建立完善的信息搜集渠道。4、 強調(diào)輸入和輸出過程的控制。設(shè)立KPI目的，要優(yōu)先思索流程的輸入和輸出情況，將兩者之間的過程

7、視為一個整體，進展端點控制。二、確立KPI目的應(yīng)把握的要點1、 把個人和部門的目的與公司的整體戰(zhàn)略目的聯(lián)絡(luò)起來。以全局的觀念來思索問題。2、 目的普通該當(dāng)比較穩(wěn)定，即假設(shè)業(yè)務(wù)流程根本未變，那么關(guān)鍵目的的工程也不應(yīng)有較大的變動。3、 目的應(yīng)該可控制，可以到達(dá)。4、 關(guān)鍵目的該當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和了解。5、 對關(guān)鍵業(yè)績目的要進展規(guī)范定義，可以對每一KPI目的建立KPI定義目的表。 三、KPI的抽取與分解例如：初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點及企業(yè)級KPI和部門KPI內(nèi)容如以下圖示：例：人員配備KPI分解 四、運用KPI進展績效考核的難點 績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如

8、何開展任務(wù)和改良任務(wù)，他的任務(wù)的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說究竟，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配任務(wù)與制定目的。 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改良，二是價值評價。面向績效改良的考核是遵照PDCA循環(huán)方式的，它的重點是問題的處理及方法的改良，從而實現(xiàn)績效的改良。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供根據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反響員工的任務(wù)表現(xiàn)，而且可以充分表達(dá)主管的管理藝術(shù)。由于主管的目的和員工的目的是一致的，且員工的

9、成果也是主管的成果，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在任務(wù)過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與協(xié)助 下屬，不斷記錄員工的任務(wù)數(shù)據(jù)或現(xiàn)實根據(jù)，這比考核本身更重要。我們從KPI中假設(shè)能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，由于它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)厲把握同一尺度，這對于行政效力人員、一線消費人員比較好操作。由于這種職位的價值發(fā)明周期比較短，很快就可以表達(dá)出他們的行動結(jié)果，而且，規(guī)范也比較明確，任務(wù)的反復(fù)性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值發(fā)明周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。 有一種方法可以將二者一致同來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的繼續(xù)改良，而